ЧТО НУЖНО ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ РУКОВОДИТЬ ОРГАНИЗАЦИЕЙ?
Приверженность службе, а точнее – готовность в первую очередь делать все необходимое для ее успеха.
В хорошие времена эта мысль звучит очень незамысловато – не так сложно брать на себя ответственность при попутном ветре. В таких ситуациях можно говорить о том, что организация становится самоуправляемой.
Но когда ветры меняются и времена становятся тяжелыми, появляется потребность в лидере, который задаст необходимое направление и поведет за собой других. Это сознательные и энергичные руководители, которые понимают свою миссию и принимают на себя обязательства по ее выполнению.
Это руководители, которые работают вместе с людьми, а не возвышаясь над ними. Они развивают людей, давая им ресурсы, нужные для успешной работы. Не жалеют времени на то, чтобы воспитывать своих сотрудников, делая это и непосредственно, в порядке индивидуальной работы с каждым, и создавая условия для успеха организации в целом.
Что нужно для того, чтобы руководить организацией? Приверженность к проявлению лучших качеств в себе, в своих сотрудниках и в организации как таковой.
Что говорит наука
Согласно опросу, проводившемуся Hay Group в 2011 году среди четырех миллионов наемных работников по всему миру,
74 % опрошенных считают, что:
«Поступки моего непосредственного руководителя находятся в соответствии с ценностями нашей компании».
72 % опрошенных говорят:
|
|
|
«Я верю и доверяю своему непосредственному руководителю».
62 % опрошенных говорят:
«Я верю и доверяю высшему руководству нашей компании».
60 % опрошенных считают, что:
«Повседневная деятельность наших руководителей не расходится с тем, что они говорят».
По всему миру сотрудники высоко ценят своих руководителей. И, как видно из данных исследования, поведение высших руководителей не во всем соответствует поведению линейных менеджеров, работающих непосредственно с сотрудниками. Обязанность лидера – руководить в соответствии с ожиданиями сотрудников.
Как воспитать в своих сотрудниках понимание целей
ПРИ СОЗДАНИИ ВИДЕНИЯ, ВЫПОЛНЕНИИ МИССИИ и развитии ценностей, определяющих ответственность сотрудников, лидеры опираются на цели.
Цели формируют культуру организации, преобладающие в ней взгляды и нормы. Это необходимый фундамент, на основе которого организация получает возможность сфокусироваться на том, что нужно для достижения успеха.
Лидеры прививают людям ощущение цели, подкрепляя это своими действиями. Когда сотрудники видят, что руководитель помогает людям в трудных ситуациях, любые попытки оправдать их собственное неучастие в этом делаются бессмысленными.
|
|
|
Организациям требуется вовлеченность сотрудников. Это значит, что они должны появляться на работе, сознавая свое предназначение, а это, в свою очередь, зависит от их понимания, насколько важно то, чем они занимаются. Вовлеченные сотрудники работают с удовольствием и показывают лучшие результаты.
Цель – не есть нечто предназначенное для восхищенного любования на расстоянии. Она должна служить постоянным катализатором, стимулирующим творческие порывы, вовлеченность и стратегические подходы, приводящие к нужным результатам.
Руководите по делу
СТЕПЕНЬ ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОСТИ РУКОВОДСТВА зависит от его адекватности и последовательности. Руководителю следует учитывать три фактора: общий контекст, конкретные обстоятельства и последствия.
Как указывает писатель и бизнес-теоретик Пол Херси, лидеры должны проявлять гибкость в методах и применять стиль руководства, соответствующий конкретной ситуации.[22]
Вот несколько рекомендаций.
План действий определяется общим контекстом. Руководитель должен знать предысторию организации. Иногда это требует глубоких изысканий. Понимание общего контекста происходящего – плоть и кровь опытных руководителей. Осознание места конкретной ситуации в общем контексте событий определяет следующие шаги лидера.
|
|
|
Уровень вовлеченности определяется конкретной ситуацией. Кризисные проявления требуют решительных действий. Например, если новая маркетинговая программа не способствует достаточной узнаваемости, ситуацией должен заниматься главный маркетолог. Если неудачу терпят несколько маркетинговых инициатив подряд, это требует быстрого решения на уровне генерального директора, обязанность которого – взять ситуацию под контроль и найти нового ответственного за маркетинг.
Последствия – результат действий руководителя. Сэр Исаак Ньютон простит наше замечание о том, что действия лидера не подчиняются его третьему закону: не все они имеют последствия, равные и противоположные противодействию. Очень часто решения генерального директора связаны с реструктурированием предприятия или направлены на поддержание стратегического курса; действия линейного менеджера в этой связи скорее связаны с техническими сторонами воплощения таких решений. Генеральный директор, принимающий слишком большое количество решений по текущим вопросам, не просто создает лишнюю суету, но и подрывает авторитет других руководителей.[23]
|
|
|
Учет контекста, ситуации и последствий – хороший способ определить, насколько необходимо вовлечение руководителя в проблему и какой стиль управления ему следует применить.
Подумайте:
Каким образом цель формирует фокус, направления работы и задачи сотрудников и подразделений.
Были ли вы когда-нибудь членом целеустремленного коллектива? Что вы при этом чувствовали? Можно ли повторить такой опыт? Если да, как это сделать?
Что лично вы можете сделать, чтобы привить окружающим ощущение цели?
Как вы можете использовать выездное корпоративное мероприятие для того, чтобы осознание цели помогло вашей организации сосредоточиться на нужных результатах?
ЦЕЛЬ = ВИДЕНИЕ + МИССИЯ / ЦЕННОСТИ
Будьте естественны в общении
ОТКРЫТОЕ ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ОБЩЕНИЕ необходимо для приобретения искренних сторонников, и лидерам любого уровня полезно практиковать его с коллегами.
Ломайте лед первым. Слишком часто я наблюдал, как генеральные директора проходят по служебным помещениям, не обращая внимания на сотрудников, а если случайно встречаются с кем-то взглядом, едва заметно кивают без малейшего намека на улыбку. Сотрудники понимают это просто: «Вы – никто». Попробуйте найти способ изменить положение вещей, к примеру заговорить.
Не будьте слишком серьезны. Разговор начинается непринужденно, с погоды или текущих дел. Улыбайтесь. Установив контакт, продолжайте беседу. И вот с этого момента настоящие лидеры показывают себя в полный рост: ведут себя таким образом, что собеседнику начинает казаться, что он – самый важный человек. Для сотрудника это повод поверить в себя и утвердиться в своей вере в руководителя.
Задайте главный вопрос «Что я должен сделать, чтобы вы работали еще лучше?» Этот вопрос означает, что руководитель понимает: успех зависит и от отдельного сотрудника, и от всего коллектива. Возможно, нужно больше ресурсов и меньше бюрократии. Внимание на это должен обратить лидер. Вы не обязаны делать все, о чем просит сотрудник, но должны его выслушать.
Слушайте больше, чем говорите. Открыв диалог, лидеру важно отойти на второй план. Слушайте, что говорит сотрудник. Часто говорят, что высшие руководители боятся не того, что им известно, а того, чего они не знают.
Разговор с рядовым сотрудником – прекрасный повод узнать о мнениях клиентов, о восприятии корпоративных инициатив. Для этого нужно обладать способностью внимательно слушать, не перебивая.
Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 200; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!