Избегайте микроменеджмента по любому поводу
ВЫ – МИКРОМЕНЕДЖЕР или просто внимательны к деталям? Как можно вникать в тонкости дела таким образом, чтобы вас не уличили в микроменеджменте?
Сохранять высокий уровень вовлеченности в текущие дела, не подрывая при этом авторитет своих подчиненных, – дело непростое. Подумайте над следующими рекомендациями.
Фокусируйте внимание на своих знаниях, но помните о границах этих знаний. Лучше полагаться на мнение «полевых игроков», то есть тех, кто отвечает за конкретную область: конструкторов, инженеров, финансовых аналитиков и т. п.
Оставьте себе возможность принять участие в работе. Один из высших руководителей, с которым я работал, старался находить время для занятий своим любимым делом. Он был одаренным менеджером, и делегирование не представляло для него особой проблемы, за исключением единственной области – переговоров, поскольку он был признанным мастером в этой области. Компромисс, к которому он пришел, состоял в делегировании подчиненным всех переговоров, кроме важнейших, где он оставлял для себя возможность личного участия и контроля над подготовительной работой.
Найдите свой внутренний источник энергии. Для того чтобы испытать чувство удовлетворенности сделанным, высшему руководителю нужно мобилизовать коллектив наработу и достичь желаемых результатов. Это может быть трудно, особенно когда проекты сталкиваются со сложностями или в условиях ограниченных ресурсов. Кроме того, на продуктивность может влиять человеческий фактор. В подобных случаях лидер должен выйти на передний план.
|
|
|
Руководитель пристально следит за процессом, ориентируя коллектив и его менеджеров на результат.
Подумайте:
Каковы способы делегирования ответственности и полномочий?
Что вы можете сделать, чтобы делегировать более успешно? Какую область ответственности вы делегируете и почему?
В каких областях ваша помощь будет способствовать более эффективному решению задач коллективом?
Как много времени вы готовы уделять работе над этими задачами?
Что укрепит вашу мотивацию на поддержание фокуса коллектива на своевременное и адресное решение проблем?
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ = ПОЛНОМОЧИЯ + ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Не позволяйте конфликтам разрушать ваш коллектив
В ОПРЕДЕЛЕННОМ СМЫСЛЕ РАЗНОГЛАСИЯ являются полезными: если босс открыт альтернативным точкам зрения, а сотрудники могут высказывать их без опасений, это говорит о здоровых взаимоотношениях в коллективе.
Но в случаях, когда ситуация ухудшается и доходит до того, что начальник и подчиненный перестают разговаривать друг с другом или их конфликт угрожает стабильной работе, наступает время действовать.
|
|
|
В первую очередь требуется проанализировать обстановку. Конфликты в связи с рабочими вопросами – нормальное явление, а конфликты на личном уровне или в связи со стилем управления – нет. В таких случаях требуется квалифицированная помощь. Руководитель должен выяснить, в чем причина конфликта начальника и подчиненного.
Вторым шагом является использование модели разрешения конфликта, которая подойдет в конкретном случае. Описанную ниже порекомендовал мне Вэл Маркос, коуч высшего руководства из Атланты. Если обе стороны готовы к работе над разрешением конфликта, задайте им три вопроса:
• что в вашем поведении плохо сказывается на отношениях?
• что в поведении другого человека плохо сказывается на отношениях?
• готовы ли вы отказаться от вредных сторон в вашем поведении, если другая сторона сделает то же в отношении своих?
Результат подобного урегулирования не заключается в обмене обещаниями. Стороны должны исполниться решимости и подкрепить обещания действиями. Результаты не будут быстрыми, но даже небольшие шажки в сторону взаимного согласия приведут к заметному улучшению ситуации.
|
|
|
Если не приходится ожидать разрешения конфликта в обозримом будущем, вышестоящий руководитель обязан принять срочные меры. В случае если это происходит по вине менеджера, его нужно ограничить во властных полномочиях или полностью лишить их. Если проблема в сотруднике, не желающем приходить к согласию, руководитель может разрешить менеджеру избавиться от него.
Разрешать конфликты между сотрудниками непросто, но делать это необходимо. Коллектив не должен страдать в результате внутренних конфликтов.
Вопросы для руководителей, столкнувшихся со сложностями
лидерство – НЕ конкурс зрительских симпатий. То, как руководитель действует в сложных ситуациях, иногда вопреки общему согласию, определяет его лидерские качества.
При всем восхищении лидерами, идущими вперед вопреки всему, случается, что они вызывают недовольство. Чтобы избежать этого и укрепиться в своем сознании права на руководство, задайте себе три вопроса.
Что я делаю? Лидеры должны поддерживать миссию своей организации таким образом, чтобы стратегия их управления соответствовала тому, ради чего организация создавалась. Если это не так, альтернативой является смена миссии. Это сделал Лу Герстнер, когда в качестве генерального директора IBM сместил фокус компании с производства оборудования и программного обеспечения на продажи комплексных информационно-технологических решений и сервисов.
|
|
|
Почему я это делаю? Да, в первую очередь – организация! У руководителей могут быть собственные устремления, но они должны находиться в подчиненном положении по отношению к целям компании. Если этого не происходит, лидер может уйти слишком далеко вперед или выглядеть волком-одиночкой. Люди не очень склонны поддерживать тех, кто, по их мнению, работает ради себя. Они захотят избавиться от волка-одиночки.
Стоит ли этим заниматься? Ответить на этот вопрос может быть сложно. Иногда разумно оставить все как есть. В других случаях требуется вытолкать сопротивляющуюся руками и ногами организацию в новую эпоху ее существования. Когда Алан Мэлалли пришел к руководству Ford, он вместе со своей командой разработал новую глобальную стратегию под названием One Ford, которая была направлена на оптимизацию ресурсов с целью повышения качества автомобилей и повышения прибыльности.[25]
Некоторые вопросы требуют отказа от шаблонных подходов. Они ставят лидера перед необходимостью тщательного изучения потребностей организации и собственных мотивов, заставляющих продвигать ее к изменениям.
Подумайте:
Что нужно для того, чтобы погасить конфликт в вашем коллективе и дать людям возможность сосредоточиться на делах, а не на персоналиях?
Как поощрять более эффективное взаимодействие сотрудников?
Какие вопросы вы задаете себе, оказавшись в сложной ситуации? Что говорят ответы на них относительно вас и ваших сотрудников?
Как вы поддерживаете мотивацию сотрудников в работе над сложными задачами?
УПОРСТВО = ПРАВДА + ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ
Поясняйте смысл срочности
В РУКОВОДСТВЕ ЛИДЕРЫ ДОЛЖНЫ ПРИДЕРЖИВАТЬСЯ ДВУХ ВЕЩЕЙ: обосновывать смысл своих действий и придавать им нужную степень срочности и необходимости.
Разберем две эти составляющие по элементам.
Смысл основан на логике, дедуктивной цепочке от А к Б и так далее. Вы начинаете развивать идеи, основываясь на непреложных фактах. Излагаете последовательно: что, в каком порядке и почему должно происходить. Например, в нашу команду нужен инженер, умеющий решать технические проблемы. Тогда мы сможем самостоятельно проводить диагностику, что позволит сократить сроки работ и поднять их качество.
Срочность основана на побудительном импульсе, необходимости сделать это сейчас же. Надо подчеркнуть потребность в быстром реагировании и важность незамедлительных действий. Например, в случае с разработкой нового продукта ваши доводы могут основываться на том, что конкуренты работают над чем-то подобным, а вы хотели бы воспользоваться преимуществами первенства на рынке.
Смысл и срочность не являются взаимоисключающими понятиями: смысл может быть очевидным, а срочность объяснимой. Но если вы отвлечетесь и продумаете каждый из этих факторов в отдельности, это позволит получить фактически обоснованную аргументацию, которая послужит убедительным основанием действий.
Умение убеждать – главное требование к эффективному руководству. Менеджер, умело сочетающий в своих посылах обоснованность (факты) и срочность (сделать прямо сейчас), сможет убедить окружающих разделить его точку зрения.
НЕОБХОДИМОСТЬ + СМЫСЛ + ДЕЙСТВИЕ = СРОЧНОСТЬ
Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 176; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!