Психологические требования к персоналу, оказывающему помощь в кризисных ситуациях.
1. Психологические требования к спасателям. Спасатель 3класса должен: 1)знать психологические характеристики профессиональных действий спасателя, психологические факторы, влияющие на личность и деятельность в ЧС;2)уметь определить уровень своей психологической подготовленности к выполнению работ в ЧС, разбираться в психологических аспектах своей деятельности, выдерживать и преодолевать психологические трудности; применять полученные профессионально-психологические знания, навыки на практике, оказывать первую психологическую помощь пострадавшим и контролировать свои психические состоянии.
2.Психологические требования к медицинским работникам. Считается, что в медицину, как и в другие социономические профессии, должны идти люди с высоким уровнем эмпатии. Л. А. Лещинский выделяет следующие профессионально важные качества мед. работников: увлеченность своей специальностью, активный гуманизм независимо от наличия антипатии, желание делать добро, чувство долга, способность к состраданию, доброта и любовь к людям. Отсюда требования, предъявляемые к эмоциональной сфере медицинских работников, довольно противоречивы.
3.Психологические требования к психологам. Главными принципами оказания помощи перенесшим психологическую травму в результате влияния экстремальных ситуаций являются: безотлагательность; приближенность к месту событий; ожидание, что нормальное состояние восстановится; единство и простота психологического воздействия. Безотлагательность означает, что помощь пострадавшему должна быть оказана как можно быстрее: чем больше времени пройдет с момента травмы, тем выше вероятность возникновения хронических расстройств, в том числе и посттравматического стрессового расстройства. В целом служба экстренной психологической помощи выполняет следующие базовые функции:
|
|
|
– практическую: непосредственное оказание скорой психологической и (при необходимости) доврачебной медицинской помощи населению;
– координационную: обеспечение связей и взаимодействия со специализированными психологическими службами.
Цель и задачи экстренной психологической помощи включают профилактику острых панических реакций, психогенных нервно-психических нарушений; повышение адаптационных возможностей индивида; психотерапию возникших пограничных нервно-психических нарушений.
Направления работы с персоналом, оказывающим помощь в кризисных ситуациях.
11. Антикризисный план должен включать в себя следующие блоки:
12. • организационный (кто будет отвечать за планирование действия в ЧС, порядок действий), • методический (выявляются критерии для оценки эффективности работы), • ресурсный (материально технические и кадровые вопросы).
|
|
|
13. Все функции в бригаде заранее распределены. Каждый член такой бригады должен знать, кто:
14. • отвечает за оповещение всех членов команды при необходимости; • регулирует и выстраивает системы коммуникации;
15. • кто и каким образом обеспечивает контроль слухов; • обеспечивает первую помощь (психологическую, социальную и медицинскую); взаимодействует со СМИ; • обеспечивает эвакуацию и перевозку; • проводит индивидуальное
16. и групповое консультирование; • планирует и проводит работу с последствиями кризисной ситуации.
17. На эффективность работы антикризисной бригады будет влиять четкость и слаженность совместных действий ее членов. При планировании действий по оказанию помощи в кризисных ситуациях важно учитывать реальные потребности пострадавших. Это и желание выжить, спастись и как можно оперативнее установить контакт с близкими; и получение информации о происходящем, с целью осмысления ситуации и ориентации в новых условиях; и стремление к установлению контроля над происходящим.
18. Члены антикризисной команды должны иметь представление о естественных реакциях на стресс. Разные люди могут реагировать очень по-разному, в зависимости от возраста, индивидуальных особенностей, религиозных представлений, культурных ценностей.
|
|
|
19. При планировании шагов по оказанию помощи необходимо учитывать как минимум три аспекта, определяющих первоочередность в оказании помощи: аспект физической близости к месту события (за пределами зоны бедствия, в пределах слышимости, рядом с зоной бедствия, в центре зоны бедствия); социально психологический аспект (в число наиболее уязвимых и нуждающихся в поддержке попадают различные группы людей средних — те, кто идентифицирует себя с жертвой или уподобляется жертвам; знакомые, дальние родственники или близкие друзья, непосредственно семья), в качестве третьего аспекта выступает население группы риска (крайне чувствительные люди, люди переживающие сложный личный или социальный кризис, люди, потерявшие близких за последний год или имеющие свежую подобную травму).
20. Антикризисную программу осуществляет персонал организации, поэтому он является еще одной ключевой аудиторией антикризисной программы. В рамках антикризисной стратегии проводится обучение ключевого персонала предприятия и консалтинг по вопросам антикризисных PR.
|
|
|
21. С точки зрения связей с общественностью внутри организации для ситуации кризиса характерно возникновение двух проблем: •
22. рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и тем, который требуется для новой ситуации; •
23. неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.
24. В ситуации кризиса организации зачастую помогает выжить желание и ориентированность персонала на изменения.
25. Типология кризисных ситуаций внутри организации представляет собой набор четырех возможных ситуаций. См. таблицу 1.1. Таблица 1.1. Эмоциональная составляющая Инструментальная оснащенность Кадровый состав организации Кадровый состав Обладает необходимыми профессиональными навыками Не обладает необходимыми профессиональными навыками Не ориентирован на изменения
26. Ориентирован на изменения Ситуация 1 Ситуация 4 Ситуация 2 Ситуация 3 Типология кризисных ситуаций внутри организации
27. Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.
28. Ситуация характерна для многих наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях обычно складываются высокосплоченные коллективы, не ориентированные на изменения.
29. Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликта. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение — конфликт — подкрепление».
30. Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.
31. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере, у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность «на клиента», любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.
32. По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, то есть включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с «агрессивным» окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).
33. Задача руководителя в данной ситуации — противостоять манипуляциям со стороны персонала и постепенно вводить конкурентные отношения между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит «перехватить» инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.
34. Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.
35. Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним.
36. Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме «инструктирования» и постоянного (непрерывного) обучения.
37. Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.
38. Кризис в такой организации может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами.
39. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя профессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.
40. В условиях кризиса одним из основных факторов, так или иначе влияющих на дальнейшие события, является состояние стрессоустойчивости персонала.
41. Американский психолог В. Сатир выделила четыре типа коммуникаций, к которым прибегают люди, пытаясь справиться с отрицательными последствиями стресса. Это заискивающий, обвиняющий, расчетливый и отстраненный тип коммуникаций.
42. Человек прибегает к этим типам коммуникаций тогда, когда в общении (в семье, в ученическом коллективе, с сотрудниками) он чувствует угрозу отвержения, неприятия. Он чувствует, что ему грозит опасность. Реагируя на эту угрозу, человек, который не хочет обнаружить собственную слабость, пытается как-то скрыть ее. Он может: •
43. заискивать, чтобы другой человек не сердился; •
44. обвинять, чтобы другой человек считал его сильным; •
45. рассчитывать все так, чтобы избежать угрозы; •
46. отстраниться настолько, чтобы игнорировать угрозу, вести себя так, будто
47. ее (угрозы) не существует.
48. Вот как характеризует В. Сатир характерные для дезадаптированных личностей типы коммуникаций.
49. Миротворец (заискивающий тип) разговаривает в заискивающей манере, пытаясь угодить, извиняясь и никогда ни о чем не споря. Это человек- согласие, говорящий так, будто он не может ничего сделать сам.
50. Обвинитель постоянно ищет, кто в том или ином случае виноват. Он диктатор, хозяин, который ведет себя надменно и словно без конца упрекает: «Если бы не ты, все было бы хорошо».
51. Расчетливый (или «компьютер») очень корректен, рассудителен и не выражает никаких чувств. Такой человек кажется спокойным, холодным и собранным. Голос монотонный, слова в основном носят абстрактный характер. «Компьютер» употребляет максимально длинные слова, даже если и не уверен в их значе34ИИ. После первых же фраз его никто больше не слушает. Лозунг «компьютера»: «Я говорю правильные вещи, я не реагирую на окружающих, мне не до чувств».
52. Что бы ни делал, что бы ни говорил отстраненный — это не относится ни к тому, что он говорит, ни к нему самому. «Отстраненный» не реагирует ни на какие вопросы. Такой человек может расхаживать взад и вперед без причины, так как его внимание ни на чем не сфокусировано17.
53. Чтобы нейтрализовать кризисное состояние персонала организации, чаще всего руководство сосредоточивается на отладке внутрикорпоративных коммуникаций: выпускает корпоративную газету, открывает сайт компании (Интернет-коммуникации), устраивает корпоративные мероприятия. Можно организовать еженедельные выступления руководства перед сотрудниками. Во время этих выступлений обсуждать вопросы будущего компании, планы развития отделов, политику в отношении персонала, проводить отчеты руководства по выполнению этих планов. Важно, чтобы персонал узнал планы компании в целом и относительно своей деятельности, узнал ожидания руководства от деятельности каждого. Следовательно, персонал получает возможность оправдывать эти ожидания, видеть результаты выполнения планов.
54. Помимо постоянных внутренних PR, направленных на формирование корпоративного духа, в кризисных или предкризисных ситуациях на предприятии целесообразно проводить специальную, превентивную PR- кампанию. Заранее подготовив изменения в массовом поведении, она делает кризисы управляемыми. Превентивные психологические меры предполагают использование технологий формирования позитивного эмоционально- смыслового контекста в организации. Выделим наиболее эффективные из них.
Дата добавления: 2019-07-17; просмотров: 336; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!