Основные элементы программы по управлению талантами
Опираясь на концепцию, описанную М.Армстронгом, управление талантами включает в себя широчайший спектр разнообразных видов деятельности. Организации имеют значительные отличия в подходах к управлению талантами. Одни пытаются интегрировать все виды деятельности, другие направляют внимание на один или несколько видов.
Вместе с тем стоит выделить основные элементы управления талантами.
1. Стратегия обеспечения людьми представляет собой план, определяющий необходимость в человеческих ресурсах и ведет к созданию политики и программ привлечения, удержания талантливых сотрудников для внутреннего обеспечения организации.
2. Политики привлечения и удержания описывают такой подход, который гарантирует организации получение и сохранение необходимых ей талантов. Политика привлечения направлена на подбор и отбор внешнего персонала. Политика удержания направлена в свою очередь на сохранение приверженности уже работающих сотрудников внутри организации. Результатом этих двух политик является приток и сохранение пула талантливых сотрудников.
3. Аудит талантов распознает сотрудников, обладающих потенциалом, и закладывает основу для планирования и развития их карьеры, что дает гарантии талантливым сотрудникам в получении необходимого опыта, дополненного научающими проектами и коучингом, что в дальнейшем дает возможность занимать максимально востребованные роли.
|
|
|
4. Развитие роли поднимает ответственность и дает автономность в принятии решений, что увлекает и мотивирует. Люди получают возможность и поощрения для изучения и развития своих ролей в организации. Политика управления талантами, направленная на гибкость роли способствует развитию ролей, используя свои таланты.
5. Управление отношениями с талантливыми сотрудниками – это процесс, направленный на конструктивный и продуктивный контакт с людьми, занимающими роли в организации. Внимание акцентируется на укреплении существующих отношений.
6. Управление показателями труда – это процессы, представляющие собой средства для построения отношений с сотрудниками, идентификации потенциала и талантов, планов на обучение и продвижение, что в сою очередь позволяет удерживать значительную часть талантливых сотрудников. Управление показателями труда является частью совокупного вознаграждения.
7. Совокупное вознаграждение представляет собой стратегии материального и нематериального вознаграждения, демонстрирующие сотрудникам их ценность за вклад, способствуя их приверженности организации.
8. Научение и развитие являются особенно важными компонентами развития талантов. Подобные программы гарантируют приобретение людьми необходимых навыков и компетенций. Политика научения и развития является средством профессионального роста сотрудников, дает возможность переходить на более высокие роли.
|
|
|
9. Управление карьерой состоит из процессов планирования карьерного развития и управления преемственностью. Формирование перемещений людей внутри организации, обусловленных потребностями организации, учитывая профили успеха сотрудников, показатели труда и потенциал отдельных работников происходит благодаря планированию карьеры.
10. Управление преемственностью позволяет развивать менеджеров, чей вклад необходим для удовлетворения будущих потребностей бизнеса. Например, управление талантами в GeneralElectric строится на принципе управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального происхождения и финансового достатка. В компании General Electric всегда были уверены в том, что назначение «отличных» работников на ключевые посты является основой успеха в бизнесе.
11. Предпочитаемый работодатель. Работодатель по выбору означает место, которое люди предпочитают для работы. Люди не только выбирают такую организацию, но и хотят в ней оставаться работать. Сотрудники привержены организации и вовлечены в работы, которую они делают, другими словами преданы своему делу. Благоприятная атмосфера, перспективная работа, своевременное обучение, признание, руководство, использующее коучинг, все эти факторы влияют на репутацию предпочитаемого работодателя, поскольку удовлетворяют потребности людей (Армстронг, 2017).
|
|
|
В 2005 г. газета «SundayTimes» определила «100 компаний, где лучше всего работать», используя критерии:
• лидерство у менеджеров высшего звена;
• управление на ежедневной основе непосредственным менеджером;
• возможности учиться, решать сложные и интересные задачи, расти;
• баланс между работой и личной жизнью;
• коллеги, образующие команду;
• возможность давать что-то обществу на локальном и глобальных уровнях;
• лояльность организации к своему персоналу;
• честная и прозрачная система оплаты труда и льготы.
«FinancialTimes» втомже 2005 г., выбирая лучшие места для работы, руководствовалась факторами:
• использование управленцами широких наборов методов, позволяющих сотрудникам чувствовать свою ценность для организации, продуктивность и значимость их мнения;
|
|
|
• по мере возникновения личных проблем у сотрудников организации, оказание необходимой поддержки;
• обеспечение возможностью баланса между профессиональной деятельностью и личной жизнью;
• создание эффективной программы для развития сотрудника;
• предоставление автономности в рамках занимаемой роли работником.
Таким образом, организации, имеющие имидж предпочитаемого работодателя, учитывают такие аспекты, как получение результатов деятельности, поставка на рынок качественной продукции и услуг, этичность и «экологичность» в поведении, направленном на своих сотрудников. Компании, претендующие на репутацию «великолепного» места для работы, транслируют четкое видение и спектр интегрированных ценностей, осуществляемых и на практике.
По мнению консалтинговой компании ЭКОПСИ,«Управление талантами», как процесс, традиционно состоит из шести основных элементов.
1. Оценка результатов, каждому сотруднику ставят цели и оценивают степень их достижения.
2. Оценка компетенций, проявляемых повседневно в рабочем поведении сотрудника. Оценка сотрудника производится непосредственным руководителем, возможно оценивание со стороны коллег и подчиненных. Элементы оценка результатов и оценка компетенций являются составляющими для системы управления эффективностью Performance Management.
3. Оценка потенциала. Один из самых важных элементов, поскольку оценка результатов и рабочего поведения относится к прошлому и не дает гарантии результата в будущем. Возможно также, низкие результаты у сотрудника с высоким потенциалом — в подобном случае необходим поиск причины.
4. Карьерное планирование. Обсуждение плана карьеры любого сотрудника происходит на сессии карьерного планирования или на заседании кадрового комитета.
5. Развитие и карьерное наставничество. Формулирование целей развития каждого сотрудника, и поддержка руководителя своих подчиненных в их достижении.
6. Принятие кадровых решений. Повышение максимально эффективных сотрудников, увольнение минимально эффективных, горизонтальная ротация для сотрудников со стабильными средними показателями эффективности.
Анализ источников данных раскрывает, что для построения наиболее эффективной системы по управлению талантами необходимо выполнение таких условий как: оценка потенциала и планирование карьерного развития как минимум для всех менеджеров, как максимум, для всех сотрудников; системное увольнение сотрудников, демонстрирующих регулярно низкие показатели; приоритетность внутреннему найму, вместо внешнего.
Дата добавления: 2019-07-17; просмотров: 275; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!