Как проанализировать полученные результаты
Цели, имеющие высокое количество исходящих связей, очевидно, определяются в разряд срочных. То есть их достижение необходимо, для того чтобы можно было достичь остальных. Соответственно, они относятся к разряду срочных. Цели, имеющие минимальное количество исходящих связей, могут немного подождать.
Цели, имеющие высокий рейтинг по входящим связям, скорее всего, относятся к разряду важных. Соответственно, вы можете сразу запланировать ресурсы для их достижения.
КСЦ (Коэффициент связанности целей) определяет, насколько эта цель важна в общей системе целей.
Цели, имеющие одновременно высокий КСЦ и рейтинг исходящих связей, как правило, определяются в категорию срочных и важных.
Для того чтобы более полно использовать полученные результаты, вы можете ознакомиться с книгами или пройти тренинг по тайм-менеджменту.
На втором этапе работы с системой проанализируйте мотивационные связи между целями. Например, если наличие Цели 3 мотивирует вас на достижение Цели 1, ставьте стрелку «Цель 3 – Цель 1».
Если после этого этапа все цели имеют высокий КСЦ, то вы теперь являетесь обладателем целостной системы целей. Если же какая-то цель обладает слишком низкими рейтингами, задумайтесь, стоит ли к ней стремиться.
Для создания системы целей вы можете пойти двумя путями:
1. Создать систему целей уже переведенных в формат SMART
2. Сначала создать систему, а после этого полностью конкретизировать цели.
|
|
|
ДЕКОМПОЗИЦИЯ ЦЕЛЕЙ И МАСШТАБИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ
Для этой темы, мы введем дополнительное определение цели и задачи.
Цель – это описание состояния, к достижению которого мы стремимся.
Задача – состояние, которое необходимо достигнуть для получения возможности достижения цели.
Например, существует руководитель, цель которого принести компании 1000000 гривен к 31 декабря текущего года. У него есть 5 подчиненных, каждый из которых может принести к установленному сроку 200000 гривен. Соответственно, для этого руководителя целью будет достижение суммы в 1000000 гривен, а задачей – получение 200000 гривен от подчиненного. Таким образом, у руководителя есть одна цель, разбитая на 5 задач. Для подчиненного же, достижение 200000 гривен является целью.
В данном примере, если один из подчиненных не достигает своей цели, то руководитель не может достичь своей. В реальной практике, как правило, задачи выстраиваются таким образом, чтобы снизить риски неполучения результата.
Разбиение цели на задачи называется декомпозицией. В бизнесе управление, основанное на декомпозиции целей называется MBO (Management By Objects).
Попробуйте декомпозировать цели, которые вы внесли в свою систему.
|
|
|
В вышеприведенном примере мы видим упрощенную модель организации: существует главная цель и существуют сотрудники, каждый из которых отвечает за реализацию своей цели. Для того чтобы оперативные цели достигались максимально эффективно, используется принцип масштабирования системы.
Масштабирование – это перенос основных регламентов (в т.ч. структуры) и регуляторов системы на ее элементы (подсистемы). Либо перенос свойств элемента на надсистему (тему управляющего элемента мы не рассматриваем в данном курсе).
Система целеполагания в организации
5. информация
Информационный блок и методы анализа
В этом разделе мы поговорим о некоторых особенностях восприятия, которые нужно учитывать при обучении приемам системного мышления.
В своей повседневной жизни мы используем различные способы мышления. Однако, для каждого человека существует один, наиболее естественный именно для него способ. Применение других неестественных методов мышления, как правило, дается с трудом и требует тренировки.
Одним из важных параметров, определяющих стиль мышления, является размер информационного блока, с которым работает мозг.
|
|
|
Каждый человек по-своему воспринимает информацию. Один сосредотачивает внимание на мелких элементах, другой видит глобальную картину. При этом, вполне естественно, что глобалист менее внимателен к деталям, а детализатору труднее увидеть систему целиком.
Другая особенность мозга – это способ анализа. Выделяют три основных способа: дедукция, индукция и традукция.
Индуктивный метод – это осознание системы от частного к общему. В этом случае сознание сначала сосредотачивается на деталях, потом объединяет их в общую систему. Подняться в анализе выше возможно в случае, если полученную на первом этапе систему принять за предсказуемый элемент надсистемы и, соответственно, перейти на другой уровень, понизив детализацию (так, например, когда мы смотрим на монитор, мы принимаем пикселы за предсказуемые элементы экранной системы и поэтому видим изображение целиком).
Дедуктивный метод – это осознание системы от общего к частному. Для применения дедуктивного метода следует декомпозировать глобальную картину на отдельные элементы, как, например, мы делали, когда рассматривали целеполагание в организации.
Традуктивный метод – это мышление по аналогии, сравнение. Именно с помощью мышления по аналогии мы учимся на примерах.
|
|
|
Шаблоны
Шаблон – это упорядоченное предсказуемое действие, производимые элементами системы.
Системный шаблон (паттерн) имеет следующую структуру:
Пусковое действие –> реакция одного или нескольких элементов
Шаблоны можно условно разделить на рациональные и иррациональные.
Например, распоряжение руководителя приводит к тому, что подчиненный задействует определенные ресурсы для его выполнения. Это рациональный шаблон, закрепленный официальным регламентом.
Однако, в «живых» системах, часто возникают иррациональные шаблоны.
Например, в отдел заходит сотрудник из другого подразделения и рассказывает пошлый анекдот -> один из сотрудников начинает смеяться -> сотрудница, сидящая с ним за соседним столом краснеет -> другой сотрудник смотрит на нее и делает строгое замечание зашедшему -> зашедший забывает о цели своего визита и уходит.
Если такая ситуация повторяется с определенной периодичностью, то это и будет иррациональным системным шаблоном.
Чтобы разорвать такой шаблон, нужно выделить критический элемент данной системы и воздействовать на него. Например, попросить первого сотрудника перенести рассказ анекдота в курилку (или убедить сотрудницу в том, что это смешно, а не стыдноJ).
Именно умение выделять системные шаблоны позволяет прогнозировать деятельность системы. Такой подход применяется как в технических дисциплинах, так и в социальных. Например, при планировании рекламных кампаний.
Циклы в системе
В предыдущем блоке мы поговорили о шаблонах, которые уже существуют. Теперь обсудим системный эффект, который происходит в результате действия одного из элементов.
Существует несколько системных принципов, знание которых поможет понять, как именно возникает цикл.
1. Действие производится с определенной целью. Если мы не осознаем цель – это не значит, что ее нет.
2. В любом взаимодействии существует первичный и вторичный эффект.
3. Коррекция цикла возможна только после получения вторичного эффекта
4. Коррекция либо разрыв цикла до появления вторичного эффекта приводит к возникновению нового цикла.
5. Чем больше и инертнее система, тем дольше длится первичный эффект.
Первичный эффект – это первый результат произведенного действия. Зачастую, мы его принимаем за основной, хотя он таковым не является.
Например, когда мы включаем горячую воду, сначала из крана льется холодная. Система водоснабжения, с которой мы взаимодействуем, имеет свою инерцию, поэтому не готова моментально выполнить наш запрос. При этом, взрослый человек спокойно дожидается появления горячей воды, а потом корректирует температуру до тех пор, пока не получит необходимую. При этом, заметьте, что в приведенном примере, коррекция возможна только после получения вторичного (основного) эффекта.
Другой пример из бизнес-практики. Представьте себе, что вы подготовили предложение по оптимизации бизнес-процесса и предоставили его руководителю. Будет ли реакция моментальной? Скорее всего, нет. Должно пройти время, пока ваше предложение будет рассмотрено и по нему будет принято решение. При этом, если вы начнете пытаться корректировать данный цикл уже после появления первичного результата, то будете вынуждены совершить определенные действия, которые запустят новые циклы.
ГОРИЗОНТ ПЛАНИРОВАНИЯ
Горизонт планирования – это тот срок, на который вы ставите свои цели и в течение которого можете и должны предусмотреть системные эффекты.
При стратегическом планировании, как личностном, так и организационном, рекомендуется анализировать период более 5 лет.
Когда вы вырабатываете тактику – правила, регламенты и т.п. важно предусматривать, как может измениться не только надсистема, но и стратегия самой системы, поэтому срок тактического планирования, как правило, составляет 3-5 лет.
Когда речь идет о планировании деятельности, то есть, конкретных действий, направленных на выполнение задач, срок планирования составляет не более 1-го года.
Как и в отношении способа обработки информации (см. раздел Информация), у каждого человека существует свой «родной» горизонт планирования. Для того чтобы его расширить, тренируйтесь: ставьте цели на долгосрочную перспективу, прорабатывайте тактику, выявляйте системные шаблоны.
Большое количество инструментов для регулирования собственного горизонта планирования описывается в книгах по тайм-менеджменту.
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 457; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!