ИССЛЕДОВАНИЕ МАКРО И МИКРООКРУЖЕНИЯ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОЙ ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ
Шмагарев В.Н.
Научный руководитель: Д.Г. Колядин к.э.н.,
доцент «Экономика и управление на транспорте»
РУТ (МИИТ)
Аннотация: В статье представлено исследование макро и микроокружения железнодорожной транспортной компании, работающей на рынке грузовых перевозок, и выявление основных причин ухода высокодоходных грузов с железнодорожного транспорта на альтернативные виды транспорта на примере Восточно-Сибирской железной дороги – филиала ОАО «РЖД». На основе проведенного исследования сформулированы предложения по повышению доходности железнодорожного транспорта.
Ключевые слова: железнодорожный транспорт, макросреда, внутренняя среда компании, клиенты, сегментирование, конкуренты.
В современных экономических условиях, выраженных волатильностью рынков, активизацией торговых воин и санкционной политикой государств, на бизнес транспортных компаний существенно влияют факторы макросреды. При этом усиливается значимость состояния внутренней среды компании, которая является источником ее жизнеспособности. Она содержит потенциал, который позволяет компании функционировать. Однако внутренняя среда также может быть источником проблем и даже смерти компании в случае, если она не может противостоять внешним угрозам.
Внешняя среда является источником поставок ресурсов, необходимых для поддержания внутреннего потенциала компании на должном уровне. Компания находится в постоянном взаимодействии с внешней средой, обеспечивая тем самым себе выживание.
|
|
|
Таким образом, исследование макро и микроокружения компании позволяет на основании полученных результатов разработать стратегию долгосрочного развития, которая помогает компании оперативно реагировать на изменения внешней среды. Понимание значимости таких исследований позволяет компании не только выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, но и помогает занять лидирующее место в отрасли.
В качестве объекта исследования мной рассмотрена Восточно-Сибирская железная дорога (ВСЖД) – филиал ОАО «РЖД». При проведении исследования дана характеристика ОАО «РЖД». Несмотря на 15 летний юбилей компании история железных дорог России насчитывает более 180 лет становления и развития. Это свидетельствует о ее богатейшем историческом опыте в отрасли. За этот период исполнено множество масштабных инфраструктурных проектов. В настоящее время компания реализует инвестиционные проекты по развитию пропускных способностей БАМа и Транссиба, строительству железнодорожного моста через Керченский пролив и железнодорожной линии обхода Украины. ОАО «РЖД» входит в тройку крупнейших транспортных компаний мира. Кроме основной сферы деятельности – грузовых и пассажирских перевозок, компания организует коммерческую деятельность в сфере производства оборудования, ремонта вагонов и локомотивов, строительства и обслуживания железнодорожной инфраструктуры и т.д. Компания владеет акциями 158 дочерних зависимых обществ.
|
|
|
ОАО «РЖД» осуществляет транспортное обслуживание в 77 из 85 субъектов Российской Федерации. Вклад компании в ВВП России в 2017 году составил 1,4%. Доля ОАО «РЖД» в российских инвестициях — 2,6%, в инвестициях транспорта 13,3%. Суммарные инвестиции ОАО «РЖД» в 2018 – 2025 годах намечены в объёме 7,5 трлн. рублей. На компанию приходится более 27% пассажирооборота России и более 45% её грузооборота (без учёта трубопроводного транспорта – 87%). В 2017 году ОАО «РЖД» перевезло 1,12 млрд. пассажиров и 1,2 млрд. тонн грузов. Пассажирооборот составил 122,8 млрд. пасс. - км, грузооборот – 2491 млрд. тарифных т-км [1].
По объёму выручки ОАО «РЖД» в 2017 году заняло 5 место в рейтинге крупнейших компаний России. В 2016 году доходы компании по основным видам деятельности составили 1 577 465 млн. руб. [1].
Погрузка в 2017 году составила 1,26 млрд. тонн (+3,2% к 2016 году), грузооборот (с учётом пробега порожних вагонов) – 3,18 трлн. т-км (+6%). По основным грузам: зерно – 22,1 млн тонн (+16,4%), каменный уголь – 358,5 млн тонн (+9,1%), железная и марганцевая руды – 110,5 млн тонн (+ 0,9%), химические и минеральные удобрения – 57,1 млн тонн (+6,8%) [1].
|
|
|
Анализ макроокружения компании проведен с помощью модели PEST – анализа. При этом выявлено, что политические и экономические факторы макросреды имеют значительное влияние на деятельность компании.
При проведении анализа микроокружения компании исследованы клиенты и конкуренты.
Найти подход к каждому клиенту остаётся трудной задачей. Расширение ассортимента, разработка стратегий перекрестных продаж, тщательное изучение клиентской базы могут дать стремительный прогрессивный рывок даже в краткосрочном периоде [5].
Сегментирование клиентской базы является неотъемлемой частью ведения любого бизнеса. Сегментацию необходимо проводить по различным признакам, эффективно группирующим потребителей. Существует несколько признаков группировок: сегментация, связанная с объёмами закупки; сегментация, ориентированная на обеспечение лояльности клиентов; сегментация по географическому признаку; сегментация по типу товаров и услуг наиболее интересного для клиента; сегментирование по маржинальной составляющей (совокупность вышеперечисленных признаков) [8].
|
|
|
Проведено сегментирование клиентов по маржинальной составляющей. В 2017 году ВСЖД оказало услуги 862 клиентам, относящимся к сегменту бизнеса B2B. Особенность ценообразования базовой услуги перевозки грузов – регулирование государства. Государство субсидирует социально значимые отрасли экономики снижая для них тариф на перевозку грузов за счет высоко маржинальных отраслей. Для этого каждый груз отнесен к одному из трех классов доходности – высокодоходные (третий класс), средней доходности (второй класс) и низкодоходные (первый класс). Наибольшие доходы ОАО «РЖД» получает от перевозки грузов второго и третьего класса к которым относятся полуфабрикаты, использующиеся для производства товаров для конечного потребителя и уже готовые товары. Проведено сегментирование клиентов по отраслям промышленности и по маржинальной составляющей, за основу взяв среднюю доходную ставку за перевозку одной тонны груза по каждой отрасли. В результате для Восточно-Сибирской железной дороги наиболее доходными сегментами являются предприятия химической и нефтехимической промышленности и цветной металлургии.
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое исследование направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также производители замещающей продукции. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному конкуренту выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа [4].
Выделим прямых, непрямых и потенциальных конкурентов для
ОАО «РЖД». Естественные монополии (ОАО «РЖД», ПАО «Транснефть») конкурируют друг с другом в перевозке нефти и нефтепродуктов. В то же время ОАО «РЖД» конкурирует с большим числом автоперевозчиков за клиентов, которым требуется перевозка грузов с высокой добавочной стоимостью. Трубопроводный и автомобильный транспорт являются прямыми конкурентами для железнодорожного. Водный транспорт можно позиционировать как непрямого конкурента. Потенциальным конкурентом можно считать новый перспективный вид транспорта – гиперлуп. Это высокоскоростной трубопроводный транспорт, по которому на огромной скорости 1200 км в час будут передвигаться капсулы с людьми или грузом.
Проведя анализ конкурентов сформулированы способы конкурентной борьбы. Всю информацию приведем в таблице 1.
Таблица 1. Анализ конкурентов
| Конкуренты | Возможная конкурентная стратегия |
| Трубопроводный транспорт | Предоставлять клиентам скидку. Улучшать качество обслуживания клиента и сокращать сроки доставки груза. Рекламировать услуги перевозки нефтепродуктов апеллируя на гарантированное сохранение качества груза и возможность перевозки груза малыми партиями. |
| Автомобильный транспорт | Предоставлять клиентам скидку. Улучшать качество обслуживания клиента и сокращать сроки доставки груза. Продвигать комплексные услуги, которые позволяют организовать перевозку от склада клиента до конечного получателя. Организовывать клиентам логистические услуги уровня 4PL. Упрощать клиентам доступ к услугам железнодорожного транспорта. |
| Водный транспорт | Развивать транзитные коридоры между Европой и странами АТР. Развивать контейнерные перевозки, сокращать сроки доставки контейнеров в том числе развивая высокоскоростное движение. Снижать влияние таможенных барьеров, тем самым ускоряя перевозку транзитных грузов в контейнерах. |
| Гиперлуп | Развивать транзитные коридоры между Европой и странами АТР. Развивать контейнерные перевозки, сокращать сроки доставки контейнеров в том числе развивая высокоскоростное движение. |
Анализируя внутреннюю среду компании, выявим её сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Сведем данные в таблицу 2.
Таблица 2. Перечень возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании
| Сильные стороны компании | Угрозы |
| 1) открытость нововведениям, инновациям; 2) высококвалифицированные кадры; 3) наличие имиджа надежного партнера; 4) значительная доля рынка; 5) большой опыт работы в отрасли; 6) развитая сеть представительств; 7) государственное участие в инвестициях; 8) хороший инвестиционный рейтинг; 9) высокий уровень внедрения IT технологий; 10) доступность кредитных средств. | 1) обострение конкуренции и потеря высокодоходных клиентов и рынков; 2) отток кадров высокой квалификации; 3) снижение платежеспособного спроса населения; 4) усиление торговых войн; 5) значительная волатильность рынков; 6) усугубление санкционной политики; 7) низкие издержки потребителей при переходе на другой вид транспорта; 8) высокая концентрация конкурентов. |
| Слабые стороны компании: | Возможности: |
| 1) высокая доля низко доходных перевозок и постоянных расходов; 2) высокий износ основных фондов; 3) недостаточный объем текущих инвестиций; 4) неразвитая система обратной связи с клиентами; 5) качество услуг не соответствует ожиданиям клиентов; 6) государственное регулирование цен; 7) не достаточно развита клиентоориентированность сотрудников; 8) стабильность работы страдает от качества продукции поставщиков; 9) малая продуктовая линейка; 10) наличие инфраструктурных ограничений; 11) издержки компании выше, чем у конкурентов. | 1) рост качества услуг; 2) создание международных транспортных коридоров; 3) повышение экономической ответственности и заинтересованности всех работников в улучшении финансово-экономических результатов работы компании; 4) совершенствование законодательной базы регулирования транспортных услуг и тарифов; 5) захват рынка логистики ДЗО компании; 6) эффективное управление затратами на основе информационных технологий; 7) наличие у поставщиков ресурсов-заменителей; 9) высокая зависимость поставщиков; 10) рост числа покупателей; 11) стабильный рост биржевых цен на экспортируемые из России товары; 12) емкость рынка стабильно растет; 13) имеется доступ к новым технологиям. |
Используя метод SWOT-анализа установлена связь между сильными и слабыми сторонами организации, а также внешними угрозами и возможностями.
Предмет данного исследования – причины ухода высокодоходных грузов с железнодорожного на альтернативные виды транспорта - компанию беспокоит уже давно. Для снижения потери грузовой базы разработаны стратегические цели и задачи, отражённые в «Стратегии развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года» [10] утверждённой советом директоров ОАО «РЖД» в декабре 2013 года. В итоге результаты исследований, проведенных ранее, и анализ стратегических целей холдинга позволили сделать выводы.
Для того чтобы ОАО «РЖД» вернуло высокодоходные грузы необходимо изменить формат бизнеса компании. Из инфраструктурной компании, оказывающей преимущественно базовую услугу перевозки грузов ОАО «РЖД» необходимо стать ведущим игроком по объему логистического бизнеса, увеличить долю транспортно-логистических услуг. Используя потенциал дочерних компаний, работающих в нише транспортной логистики, материнская компания способна привлечь дополнительные объемы грузов. Расширяя транспортно-логистические услуги по доставке грузов «от двери до двери», с привлечением различных видов транспорта, компания может значительно снижать расходы на транспортировку грузов как при внутрироссийских, так и при международных перевозках, сокращая при этом сроки доставки. При этом, используя территориальное расположение Российской Федерации, компания сможет развивать международные транзитные коридоры, активно интегрируясь в мировое экономическое пространство, что позволит привлечь значительные объемы транзитных грузов, перевозимых между станами Азиатско-Тихоокеанского региона, Ближнего Востока и Европейского союза.
Список использованной литературы
1. ОАО «РЖД»: официальный сайт // Режим доступа: http://rzd.ru/
2. Распоряжение Правительства РФ от 17.06.2008 N 877-р «О Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года»
3. Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2006, - С. 304
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардика, 2015.
5. Ф. Райхельд, Р. Марки Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиента на всю жизнь. -М: «Манн, Иванов и Фербер», 2013. — 337с.
6. Сорокина А.В. О связи маркетинга и транспортно-логистических услуг в холдинговых компаниях // Соискатель - приложение к журналу Мир транспорта. 2015. № 1 (9). - С. 84-86.
7. Сорокина А.В. Система взаимоотношений уровней управления при формировании и реализации стратегии компании // Экономика. Управление. Право. 2013. № 4 (30).- С. 25-29.
8. Шуклина З.Н., Уткина В.А., Прошина О.С. Маркетинговое сегментирование клиентской базы с помощью применения RFM-анализа // Молодой ученый. — 2017. — №14. — С. 483-488.
9. Ильин А.И. Планирование на предприятии Мн.: Новое знание, 2010. - 700 с.
10. Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года. Основные положения. Утверждена советом директоров ОАО «РЖД»(протокол №19 от 23.12.2013 г.)
11. Межох З.П. Концепция разработки комплексной системы управления рисками на железнодорожном транспорте // Транспорт: наука, техника, управление. 2006. № 11.
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 587; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!