Рекомендованные корректирующие действия
К корректирующим действиям по управлению человеческими ресурсами относятся:
- кадровые перестановки,
- проведение дополнительных тренингов,
- меры дисциплинарного воздействия.
К кадровым перестановкам могут относиться:
- назначения людей на другие должности,
- передача определенных работ на выполнение третьим организациям,
- замещение образовавшихся вакансий новыми сотрудниками. Команда управления проектом также должна определить, как и когда осуществляется признание заслуг и поощрение сотрудников на основании результатов оценки эффективности работы команды.
Рекомендованные предупреждающие действия
Если команда управления проектом обнаруживает потенциальные или возникающие проблемы, относящиеся к человеческим ресурсам, то для того, чтобы снизить вероятность возникновения и/или последствия, вызванные такими проблемами, необходимо предпринять предупреждающие действия еще до того, как они возникли. К предупреждающим действиям могут относиться:
- тренинги по взаимозаменяемости, целью которых является снижение проблем, возникающих в случае отсутствия некоторых членов команды,
- дополнительное разъяснение отдельных ролей, чтобы убедиться, что выполняются все должностные обязанности,
- выделение дополнительного времени отдельным сотрудникам на случай возникновения необходимости сверхурочной работы в ближайшем будущем для того, чтобы выполнить требуемый объем работ в назначенные сроки.
|
|
|
Активы организационного процесса (обновления)
• Входы для оценки эффективности работы организации. Для оценки эффективности работы организации руководящий состав должен быть подготовлен для предоставления входной информации о каждом члене команды проекта, с которым ему приходиться взаимодействовать.
• Документация о накопленных знаниях. Все накопленные знания, приобретенные во время проекта, должны быть оформлены в виде документов для того, чтобы они стали частью базы данных организации. Накопленные знания в области человеческих ресурсов могут включать в себя:
- Организационные диаграммы проекта, описания позиций и планы управления обеспечением проекта персоналом, которые могут сохраняться в виде шаблонов;
- Принципы, методы урегулирования конфликтов и признание определенных заслуг, оказавшиеся особенно полезными;
- Процедуры по созданию виртуальных команд, со-расположение, переговоры, тренинги и действия по команд, которые можно расценивать как успешные;
- Специальные навыки и квалификация определенных членов команды, обнаруженные в процессе исполнения проекта;
- Проблемы и способы их решения, зафиксированные в журнале регистрации проблем проекта.
|
|
|
План управления проектом (обновления)
Одобренные запросы на изменения и корректирующие действия, которые в качестве обновлений можно внести в план управления обеспечением проекта персоналом, являющегося частью плана управления проектом. Примерами информации, вносимой в план в качестве обновлений являются новые роли членов команды проекта, дополнительные тренинги и решения о премировании сотрудников.
Тема 10. Контроль выполнения проекта
1. Цель и назначение контроля
2. Методы контроля
3. Регулирование хода реализации проекта
4. Управление изменениями
5. Завершение проекта
Цель и назначение контроля
Контроль — это процесс, при помощи которого менеджер проекта определяет, как реализуется проект по времени, затратам, ресурсам, не требуется ли корректировка, верны ли все ранее принятые решения.
Контроль должен обеспечивать:
* мониторинг;
* выявление отклонений в ходе реализации проекта от запланированных показателей проекта и сроков;
* прогнозирование последствий складывающейся ситуации;
* обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.
Мониторинг — составная часть контроля, которая заключается в постоянном и регулярном отслеживании хода исполнения проекта.
|
|
|
Задача менеджера проекта постоянно оценивать возникающие отклонения от намеченных целей и сроков для принятия вовремя мер по регулированию хода реализации проекта. Поскольку отклонения в проекте неизбежны, приемлемые их уровни определяются с самого начала проекта.
Основу контроля составляют сбор, обработка и анализ данных о ходе реализации проекта, так как без достоверной информации никакой контроль невозможен. Предмет контроля — это факты, события, проверка исполнения решений, выяснение причин отклонений, оценка ситуации, прогнозирование последствий.
Контроль реализации проекта делится на виды: предварительный, текущий, заключительный.
Предварительный контроль затрагивает в основном ресурсное обеспечение проекта и проводится до фактического начала работ.
Предварительный контроль трудовых ресурсов проекта направлен на определение деловых и профессиональных знаний, умений исполнителей проекта, анализ их стажа работы, наличие рекомендаций и т.д.
Материальные ресурсы рассматриваются с точки зрения требований к составу и качеству используемого оборудования и материалов, возможности их поставки, потенциальных поставщиков.
|
|
|
Контроль за финансовыми ресурсами проводится по предельным значениям затрат времени осуществления тех или иных работ и соответствия размерам утвержденных статей бюджета проекта.
Текущий контроль включает:
* контроль времени, т.е. достижение промежуточных целей и объемов выполнения работ в заданные сроки;
* контроль бюджета, т.е. уровня расходования финансовых средств;
* контроль ресурсов, т.е. определение и оценка фактических затрат материально-технических ресурсов;
* контроль качества.
Текущий контроль проводится для оперативного регулирования хода реализации проекта.
Заключительный контроль проводится для получения интегральной оценки результатов реализации проекта в целом. Он осуществляется на завершающей стадии проекта. При этом обобщается полученный опыт для использования его в следующих проектах с целью совершенствования систем управления проектами.
Для эффективности контроля необходимо:
* определить состав работ и уровень его детализации при контроле;
* уточнить перечень показателей и формы представления данных;
* установить сроки представления отчетов и информации;
* назначить лиц, ответственных за полноту, достоверность, своевременность и обработку информации;
* обосновать состав, виды и формы представления аналитических отчетов и графических материалов;
• создать комплекс компьютерного оборудования для работы. При контроле менеджер проекта должен проводить:
* координацию всей работы по проекту, в том числе между заказчиком, генподрядчиком и субподрядчиками;
* подготовку графиков реализации проекта и поставки материалов;
* оформление заявок на материалы и оборудование;
* проведение координационных совещаний;
* представление отчетов.
Ответственные исполнители (менеджеры второго уровня) ведут: т повседневный контроль за ходом выполнения порученных им работ;
* контроль за выполнением заключенных договоров;
* представления менеджеру проекта всей необходимой информации;
* посещение координационных совещаний;
* формирование предложений по регулированию хода реализации проекта.
В каждом конкретном случае обязанности при контроле устанавливаются более детально. Иногда контроль заменяется оценкой положения дел. Оценка — это периодическое подведение промежуточных итогов хода выполнения проекта. Оценку могут проводить не только руководители проекта. Она может быть поручена независимой организации экспертов. В этом случае заказчик или менеджер проекта стремится получить объективную оценку состояния дел, если есть основания для беспокойства за конкретный участок или участки работы. Для такой работы могут быть созданы специальные группы аналитиков.
Методы контроля
Определение степени выполнения объемов работ требует проведения многочисленных измерений и оценок. Для этого важно накапливать информацию, определять статистические параметры наблюдаемых процессов, анализировать их.
Зная запланированные значения и установив фактические характеристики хода исполнения проекта, можно определить степень готовности проекта. Обычно применяются следующие технологии контроля:
* контроль после окончания работ (метод "0-100");
* контроль при 50 % -ной готовности проекта (метод " 50-50");
* контроль в заранее установленных временных точках (метод контроля по вехам);
* регулярный контроль (метод контроля через равные промежутки времени);
* метод экспертной оценки степени выполнения работ и готовности проекта.
Отчеты и аналитические справки составляются в виде:
* сводных таблиц;
* графиков;
* диаграмм;
* записок и т.д.
Промежуточные отчеты должны включать описание возникших отклонений, выражаются они как в абсолютных, так и в относительных величинах. Это должно привлечь внимание менеджера проекта к тем видам работ и объектов, которые наиболее нуждаются в контроле и требуют корректировки.
Иногда контролируется и расход средств на проект, тогда может быть исчислен соответствующий показатель затрат (R 3 ), характеризующий состояние расходования денежных средств по проекту в целом или по его составным частям (может быть выражен в процентах):
Затраты фактические Затраты плановые
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 214; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!