Отношение дебиторской задолженности к кредиторской
Нормативная величина этого отношения равна единице . то есть краткосрочная кредиторская задолженность предприятия не должна превышать задолженности дебиторов за товары и услуги и по другим операциям.
К8= А160 +А170+А180+А190+А195+А200+А210+А220+А240
-----------------------------------------------------------------------------, (2.10)
П630+П640+П650+П660+П665+П670+П680+П690+П700+П720
Где
- А160 – товары отгруженные ,не оплаченные в срок ;
Дебиторская задолженность;
- А170 – за товары, работы, услуги, срок оплаты которых не настал;
- А180 – за товары , работы , услуги , не оплаченные в срок;
- А190 – по векселям полученным;
- А195 – по налоговым расчетам;
- А200 – по бюджету;
- А210 – с персоналом по другим операциям;
- А220 – по авансам выданным ;
- А240 – с другими дебиторами;
Расчеты с кредиторами
- П630 – за товары, работы, услуги, срок оплаты которых не настал;
- П640 – за товары , работы , услуги , не оплаченные в срок;
- П650 – по векселям полученным;
- П665 – по налоговым расчетам;
- П670 – по бюджету;
- П680 – по внебюджетным платежам;
- П690 – по страхованию;
- П700 – по оплате труда;
- П720 – с другими кредиторами.
- на начало 2000 года отношение дебиторской задолженности к кредиторской составило :
К10 = 1230+9448+8415+367+8496+0+013247+4480
------------------------------------------------------------------------------------ = 0,4702;
15998+20182+5305+0+65+18598+3696+5289+9064+18964
- на 01.07.2000 года
|
|
|
К10 = 515+10408+55878+1689+7324+0+0+11552+500
------------------------------------------------------------------------------------ = 1;
14210+8351+2185+13671+8189+22430+3934+6096+7435+5769
Результаты расчета показателей сведены в таблицу 2.5
Таблица 2.5 – Показатели ликвидности предприятия
| Показатели | На 01.01.2000 г | На 01.07.2000 г. | Коеффициент динамики |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,0015 | 0,0104 | 6,9333 |
| Общий коэффициент покрытия | 1,7095 | 2,0909 | 1,2231 |
| Текущий коэффициент покрытия | 0,4417 | 0,9070 | 2,0534 |
| Отошение дебиторской задолженности к кредиторской | 0,4702 | 1 | 2,1268 |
|
|
|
|
В целом платежеспособность предприятия можно признать удовлетворительной.
АНАЛИЗ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ
Показатели рентабельности характеризуют относительную доходность (или прибыльность) , измеряемую в процентах к затратам средств или капитала. В практике анализа применяют три группы показателей : рентабельность продукции; рентабельность основных фондов; рентабельность вложений в предприятие.
|
|
|
Рентабельность продукции. Показатель рентабельности всей продукции равен балансовой прибыли ,деленной на выручку от реализации. По данным отчетности ( см. Приложение А ) , рентабельность всей реализованной продукции равна :
29500/(237300,8 – 39366)*100 = 14,9 %
то есть каждая гривна реализации приносила 14,9 коп балансовой прибыли.
По сравнению с 1999 годом рентабельность увеличилась на 8,2 %.
14,9 - 6,7 = 8,2%
Изменения в уровне рентабельности всей реализованной продукции происходят под влиянием изменений структуры реализованной продукции и рентабельности отдельных видов продукции.
Рентабельность отдельных видов продукции зависит от цены продажи и себестоимости данного вида продукции :
Рі = Ці – Сі ;
________ (2.11)
Сі
Где – Ці – цена продажи і – го вида продукта (грн.);
Сі - себестоимость і – го вида продукта (грн.).
Данные о рентабельности некоторых видов продукции ОАО «ХТЗ» представлены в таблице 2.6
Таблица 2.6 – Рентабельность продукции ОАО «ХТЗ»
| Продукция | Оптовая цена единицы без НДС , грн | Отчетная себестоимость единицы , грн | Рентабельность , % |
| Т-150 | 75819,5 | 70004,1 | 9,3 |
| Т-156 | 93492,2 | 79093,5 | 18,2 |
| ХТЗ – 17021 | 124694,7 | 112360,6 | 11,0 |
| ХТЗ – 3510 | 21860,0 | 23420,0 | -6,7 |
| ХТЗ – 2511 | 20773,5 | 19327,1 | 7,5 |
| Литье чугунное , т | 2757,2 | 3114,9 | -11,5 |
| Литье стальное , т | 2705,7 | 2721,0 | -0,6 |
|
|
|
По сравнению с 1999 годом рентабельность тракторов Т – 150 понизилась на 2,2% , а тракторов ХТЗ – 2511 – на 8,1 %.
Рентабельность производственных фондов определяется как отношение балансовой прибыли к средней стоимости основных фондов и материальных оборотных средств. На изменение рентабельности производственных фондов влияют изменения уровней фондоотдачи иоборачиваемости материальных оборотных средств.
Таблица 2.7 – Показатели общей рентабельности
| Показатели | Ед.изм | Исходные данные за отч. период |
| 1. Выручка от реализации продукции за вычетом НДС | Тыс. грн | 197935 |
| 2. Балансовая прибыль | Тыс. грн | 29500 |
| 3.Средняя стоимость основных средств | Тыс. грн | 380252 |
| 4.Средняя стоимость материальных оборотных средств | Тыс. грн | 126877,5 |
| 5. Общая рентабельность производственных фондов (Р) | % | 5,8167 |
| П – балансовая прибыль в процентах к выручке от реализации продукции | % | 14,9039 |
| М – коеффициент фондоотдачи | - | 0,5205 |
| К – коеффициент оборачиваемости материальных оборотных средств | - | 1,5600 |
|
|
|
Данные для расчета рентабельности производственных фондов приведены в таблице 2.7. Для определения количественного влияния факторов используем формулу :
Р = П : (1/М +1/К) (2.12)
Где –
- Р – общая рентабельность в процентах к выручкеот реализации продукции;
- М – фондоотдача как отношение выручки от реализации к средней стоимости основных средств;
- К – оборачиваемость материальных оборотных средств как отношение выручки от реализации к средней стоимости этих средств.
Р = 14,9039 : (1/0,5205 + 1/1,5600 ) = 5,8167 %.
Рентабельность вложений в предприятие в наиболее общем видеопределяется по стоимости всего имущества , имеющегося в распоряжении предприятия. Балансовая прибыль для получения такого показателя должна быть поделена на общий итог баланса . стоимость имущества определяется как средняя величина : (592834 + 560701)/2 = 576767,5 тыс.грн.
Показатель рентабельности равен :
29500/576767,5*100= 5,1147 %.
ВЫВОДЫ
За исследуемый период доля оборотных средств в имуществе предприятия увеличилась. При этом возросла и величина собственных оборотных средств. Это позитивный фактор , расширяющий возможности предприятия к маневрированию своими средствами и получению прибыли. Доля самой мобильной части в их структуре также увеличилась , что свидетельствует об улучшении финансового состояния ОАО “ХТЗ”.
Анализ финансовой устойчивости показал , что предприятие в целом практически независимо от внешних источников финансирования . С другой стороны , сильно затруднено маневрирование собственными средствами из –за недостаточного их объема . что значительно осложняет управление финансами предприятия. Еще одним негативным фактором является низкая доля собственных средств при формировании оборотных средств предприятия , поскольку именно оборотные средства позволяют предприятию получать доход от своей деятельности.
Анализ платежеспособности выявил , что завод не в состоянии расплатиться по своим обязательствам . Однако наблюдаются позитивные тенденции к зозяйственной деятельности предприятия. Основную проблему для предприятия представляет высокий уровень дебиторской задолженности. Если ее полностью ликвидировать , то ОАО “ХТЗ” способно немедленно погасить 90 % своих краткосрочных обязательств.
АНАЛИЗ БИЗНЕС - ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
После распада Советского Союза практически все предприятия оказались в сложных условиях. Старые налаженые связи поставки сырья и сбыта продукции оказались разорваны. Чтобы выйти из этого положения потребовалось применение новой системы управления, обладающей инновационной, конкурентной и предпринимательской реакциями на изменения во внешней среде.
Такой системой является стратегическое управление, которое включает выбор, разработку и реализацию стратегии организации, а также управление стратегическими проблемами.
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед и конкретизируется в различного рода проектах , программах, планах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии организации, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать, поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях.
Тем не менее, зачастую, как внутри организации, так и вне ее появляются новые обстоятельства, которые в кнцепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации или, наоборот, замедлить его. Для того чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может мтавить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости дополняющие и совершенствующие ее. В то же время , если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже.
При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить, решения нескольких дополнительных проблем, получения наибольшей выгоды или избежания ущерба.
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них – генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии , например, стратегия поведения в случае поведения в случае приближения банкротства. Однако основными рабочими являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами.
Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития отдельных частей на основе сохранения взаимопомощи и взаимоподдержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.
Существует ряд основных факторов, которые влияют на выбор стратегии любой организации и придают ей специфические свойства.
Прежде всего, как уже отмечалось, стратегия определяется миссией организации , а поэтому должна корректироваться в соответствии с ее пересмотром, происходящим в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, выражающихся в первую очередь через спрос на ее продукцию и услуги.
В наибольшей степени . как считается, на стратегию оказывают влияние те реализуемые в основном на рынке конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с другими. Речь идет, например, о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественными запросами, низких издержках ит.п.
Важным фактором, определяющим стратегию стратегию организации, является характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы. Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.
В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации ресурсов – материальных , финансовых, информационных , кадровых. Чем они больше, тем масштабнее может быть не только текущая деятельность, но и инвестиции в будущие проекты.
Большую роль в формировании стратеги играет потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности , инноваций.
Наконец, существенным фактором, определяющим стратегию организации считают культуру и компетентность управления , уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.
Кроме этих моментов на стратегию влияет также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации проводить самостоятельную линию во всех областях делает стратегиюб олее гибкой, хорошо приспосабливающейся к требованиям времени и обстоятельств, свободной от груза прежних традиций и условий.
При разработке и выборе стратегии получают ответы на такие вопросы : какие произошли изменения и в чем состоят измененения во внешней среде; в каком направлении должна рпзвиваться товарная политика организации; в каком направлении должно идти развитие организации. При разработке стратегий необходимо иметь в виде , что новые стратегии должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются : миссия и цели организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, организационная культура, продукция, квалификация или компетенция руководителей верхнего уровня, финансовые возможности, потребности в инвестициях.
Разработка стратегии – это сложный и длительный процесс. Начиная его , организации, как правило, имеют слабое представление о ситуации, с которой столкнутся, и о путях решения проблемы. Окончательный стратегический выбор является результатом рекурсивного возвращения, непрерывного, длительного процесса учета и анализа многочисленных динамических факторов.
Основными этапами являются : прежде всего определения миссии и цели предприятия, затем – стратегический анализ , выработка стратегии и альтернатив, выбор стратегии , реализация и контроль.
В выборе стратегии предприятия огромную роль играет система планов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющее организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планированияи могут включать планы НИР, диверсификации продукции , сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств. На рисунке представлена концептуальная система планов, которую должна разрабатывать организация в условиях рыночной экономики.
Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает вывод теории управления – «закон необходимого разнообразия» , согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами , система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены. Как видно из схемы на рисунке в современной организации должны разрабатываться 4 группы взаимосвязанных планов:
1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее – 10-15 лет, иногда и более.
2. Планы развития организации на срок от1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.
3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации
4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер : разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.
Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования
 |  |
Рис. 3.1 – Система планов организации
Основные направления деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов потому, что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он служит и ограничением припринятии решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков.
План развития организации. Он определяет мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в «основных направлениях деятельности» . План развития дает ответ на вопросы : Какие условия на товары и услуги организации ожидаются ? Какие условия и климат необходимо создать внутри организации , чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых видов продукции и услуг ?
План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции. Услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает от какихх элементов организация должна освободиться (от продуктов , услуг, собственности или структурных подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже произодимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации – продукты , рынки, финансы и управление.
Тактические планы. Эти планы также называют «планами текущей деятельности» или «планами прибыли». Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны : сбыт, финансы, производство, закупки ит.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.
Здесь важно также подчеркнуть , что в условиях перехода к рыночной экономике существенно меняются структура тактических планов, принципы х разработки и приоритеты основных разделов.
Поэтому в дипломном проекте в качестве одного из направлений выбора стратегии предприятия нами будет анализироваться существующее бизнес-планирование , его достоинства, недостатки и перспективы развития.
ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС – ПЛАН И ДЛЯ ЧЕГО ОН ПРЕДНАЗНАЧЕН
В настоящее время в Украине бурно протекает процесс формирования и совершенствования работы действующих предприятий различных форм собственности. Важной задачей является привлечение инвестиций, в том числе и зарубежных . Для этого необходимо аргументированное, тщательно обоснованное оформление предложений, требующих капиталовложений.
Бизнес – план сегодня – не просто модное слово. Это официальный документ , который является одним из основных инструментов по добыванию денег. В западных деловых кругах этот документ иногда просто называют - «сделка».
Бизнес – план является принципиально новым для нашей экономики документом. В традиционном для отечественного планирования технико-экономическом обосновании экономической эффективности проекта отводилось всего несколько страниц текста. Этого было вполне достаточно в условиях централизованно планируемой экономики , где инвестором выступал госбюджет, а своеобразным маркетингом занимался Госснаб. В отличие от технико-экономического обоснования бизнес – план детально характеризует все основные аспекты будущего предприятия, анализирует проблемы , с которыми оно может столкнуться , а также определяет способы решения этих проблем.
Основные рекомендации в подготовке бизнес – плана – это краткость, т.е. изложение только самого главного по каждому разделу плана; доступность в изучении и понимании, т.е. бизнес – план должен быть понятен широкому кругу людей , а не только специалистам. И не изобиловать техническими подробностями. Он также должен быть убедительным , лаконичным, пробуждать интерес у партнера.
Важное значение имеет структура бизнес – плана, который представляет собой достаточно сложный документ, включающий в себя описание компании, ее потенциала, оценку внутренней и внешней среды бизнеса, конкретные данные о развитии фирмы. Хотя внешне бизнес – планы могут отличаться друг от друга, состав их разделов остается практически неизменным, а именно : краткое содержание (резюме), характеристика отрасли , описание компании и производимых ею продуктов и услуг, исследование и анализ рынка, планы маркетинга, организационный , производственный и финансовый планы, а также оценка возможных рисов и страхование. Такая структура бизнес – плана сформировалась в процессе многолетней практики их применения за рубежом и на настоящий момент считается оптимальной.
Вопросам разработки бизнес – планов посвящено большое количество зарубежной и отечественной литературы, однако , это не означает , что существуют единые ,жестко установленные стандарты. Выполняя процедуры планирования, специалист оперирует набором «сухих» данных , однако сам процесс планирования – описание пути превращения идеи в осязаемую реальность, требует наряду с высокой компетенцией , творческих способностей и в первую очередь потому , что каждый проект своем роде уникален. Другими словами , бизнес - план скорее произведение искусства. Несмотря на то , что творческое начало действительно является важным для процесса планирования , существуют основные принципы , которые являются довольно общими для разработчиков бизнес планов независимо от страны и отрасли экономики , и в соответствии с которыми определяется структура бизнес – плана.
На Харьковском тракторном заводе уже 6 лет занимаются бизнес – планированием в отличие от существовавшей ранее командно – административной системы. Поэтому основной целью специального анализа будет изучение существующей системы бизнес – планирования на предприятии , его структуры и содержания.
3.3 БИЗНЕС – ПЛАН ОАО «ХТЗ ИМ. С. ОРДЖОНИКИДЗЕ» НА 2001 ГОД
I РЕЗЮМЕ
В 2001 году ОАО «ХТЗ» намечено выпустить товарной продукции на сумму 356 000 тыс. грн., в том числе тракторов различных модификаций класса 3 – 4 т.е. и тракторов малой мощности 3000 шт., запчастей к ним на 45 000 грн., кооперированных поставок на 16 000 тыс. грн., ТНП – на 1500 тыс. грн.
Плановый объем товарной продукции превышает отчет 2000 г. в 1.5 раза по тракторам всех модификаций – в 1.54 раза , запчастям – в 1.31 раза по кооперации – в 1.14 раза , ТНП – в 1.03 раза.
В общем объеме выпускаемой продукции основная номенклатура – тракторы и запчасти к ним – составляют 94,0 %.
Выпуск тракторов в 2001 году обеспечивает потребность рынка на 15 – 20 %.
Выпускаемая продукция имеет гарантийный срок обслуживания – 1 год.
Для оперативного восстановления вышедших из строя тракторов , находящихся на гарантии , предприятие имеет опорные базы на Украине, в России и Белоруссии.
Характеристика выпускаемой продукции, рынков сбыта , конкурентов приведена в разделе II.
В 2001 году поставка продукции по основным регионам сбыта распределяется следующим образом : Украина – 89,3 %, страны СНГ – 7,4 %, дальнее зарубежье – 3,3%.
Запланированный выпуск товарной продукции в 2001 году обеспечит увеличение загрузки мощностей завода в 1.6 раза по сравнению с 2000 годом.
В 2001 г. намечено увеличить в 3 раза , к уровню 2000 года, выпуск новых тракторов ХТЗ – 17021, оснащенных двигателем BF16М1013Е немецкой фирмы «Дойц АГ» и каркасной кабиной.
Для производства продукции в объеме 356 000 тыс грн. необходимы следующие ресурсы:
- материалы 39132 тыс. грн.
- покупные изделия 166176 тыс. .грн.
- энергоресурсы 40180 тыс.грн.
- численность ППП 11685 чел.
- фонд оплаты труда 28453 тыс.грн.
Расчетная рентабельность товарной продукции составит 7,7 %. Объем реализуемой продукции запланирован в размере 356000 грн, балансовая прибыль – 24250 тыс.грн.
В распоряжении предприятия остается прибыль (после погашения части перерасхода предыдущих лет) в сумме 21300 тыс.грн. Эта прибыль обеспечивает потребности завода на 72 %.
Выручка от реализации с НДС в 2000 году планируется в сумме 424926 тыс.грн., в том числе 39,3 % реализации предполагается осуществить по бартеру и взаимозачету.
Затраты на производство продукции с НДС 376250 тыс. грн. Сумма налогов из всех источников составляет всего 39009 тыс.грн., в том числе :
- НДС 24426 тыс.грн.
- налог на прибыль тыс.грн.
- налог на землю 2950 тыс. грн.
-другие налоги и отчисления, вклю-
чаемые в себестоимость продукции 9933 тыс.грн.
- отчисления 10 % амортфонда 1700 тыс.грн.
В распоряжение предприятия остается 21300 тыс. грн. прибыли. Из амортфонда планируется использовать 2853 тыс.грн на приобретение основных фондов.
Остаток денежных средств на 1.01.2002 г. составит 25065 тыс грн., в том числе амортфонд – 25065 тыс.грн.
Таблица 3.1 – Расчет движения денежных средств на 2001 год
| Наименование | Сумма, тыс.грн | |
| 1 | Остаток средств на 1.01.2001 г (амортизация) | 12618 |
| 2 | Поступление средств от реализации продукции с НДС Всего В том числе : 2.1 промышленности из нее на внутреннем рынке на внешнем рынке 2.2 торговли Из общей суммы поступлений НДС | 424926 424850 413100 11750 76 68850 |
| 3 | Эксплуатационные расходы всего ( с НДС): В том числе: 3.1 по продукции промышленности из нее сырье и материалы комплектующие в т.ч. фирмы «Дойц» энергоуслуги зарплата с начислениями прочие денежные расходы 3.2 по торговле из общей суммы НДС | 349317 347981 46958 203845 76746 42806 29406 14966 1336 44424 |
| 4 | Налоги и отчисления всего В том числе: НДС Налог на прибыль Налог на землю Налоги и отчисления, включаемые в себестоимость продукции Отчисления 10 % от амортфонда | 39009 24426 - 2950 9933 1700 |
| 5 | Остаток средств к распределению всего (стр.1 + стр.2 – стр.3 – стр.4): В том числе : Прибыли Амортфонда | 49218 21300 27918 |
| 6 | Расходованиек средств всего : В том числе Прибыли амортфонда | 24153 21300 2853 |
| 7 | Остаток средств на 1.01.2001 г. всего ( стр.5 – стр.6) : В том числе Прибыли Амортфонда | 25065 - 25065 |
Таблица 3.2 ОСНОВНЫЕ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЗАВОДА ЗА 2000 год
| 2000 год | Темп к 1999 г | |
| 1. ТОВАРНАЯ ПРОДУКЦИЯ ( в действующих ценах, тыс. грн ) | 170977 | 100,2 |
| Реализованная продукция, тыс.грн. | 191253 | |
| Тракторы всего, шт. | 1945 | 88,8 |
| В т.ч. : типа Т-150, шт. | 992 | 52,1 |
| Т-2511, шт. | 137 | 210,8 |
| ХТЗ – 120, шт. | 156 | 76,1 |
| ХТЗ – 180 , шт. | 1 | 50,0 |
| ХТЗ – 17021, шт. | 599 | 46,1 |
| Запасные части | 31739 | 104,3 |
| Кооперированные поставки, тыс. грн. | 12302 | 106,9 |
| В т.ч. : топливные насосы | 2775 | 111,9 |
| ТНП в оптовых ценах | 1750 | 88,3 |
| ТНП в отпускных ценах | 2027 | |
| В т.ч. : замки все | 113984 | 94,1 |
| АОГВ | 296 | 226,0 |
| Распредвал | - | - |
| Рычаг клапана | - | - |
| Т-012 | 3 | 13,0 |
| Стальное литье, т | 11234 | 101,7 |
| Чугунное литье, т | 6291 | 109,2 |
| Горячие штамповки, т | 2701 | 104,2 |
Таблица 3.3 ЧИСЛЕННОСТЬ ПРОМЫШЛЕННО – ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА :
| ЧИСЛЕННОСТЬ ПРОМЫШЛЕННО – ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА : | |
| Декабрь 1999 год | 11380 чел. |
| 2000 год | 11579 чел. |
| Среднесписочная численность всего персонала : | |
| Декабрь 1999 год | 12910 чел. |
| 2000 год | 13115 чел. |
| Динамика средней зарплаты ППП с ФМП в 2000 году : | |
| Январь | 124 |
| Февраль | 140 |
| Март | 150 |
| Апрель | 155 |
| Май | 151 |
| Июнь | 143 |
| Июль | 159 |
| Август | 153 |
| Сентябрь | 162 |
| Октябрь | 156 |
| Ноябрь | 153 |
| Декабрь | 171 |
| 2000 год | 151 |
Таблица 3.4 СТОИМОСТНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЗА 2000 ГОД :
| Реализация | 191253 тыс.грн. |
| Себестоимость реализуемой продукции | 179319 тыс.грн. |
| Рентабельность реализуемой продукции | 6,7 % |
| В том числе : | |
| Тракторы типа Т – 150 | 10,5 % |
| Тракторы ХТЗ – 120 | 1,1 % |
| Тракторы ХТЗ – 2511 | 15,6 % |
| Запчасти к тракторам | 15,0 % |
| ТНП | 23,6 % |
| Кооперация | 21,0 5 |
Таблица 3.5
| На 1.01.2000 г | На 1.01.2001 г | |
| Балансовая прибыль , тыс.грн | 18504 | 4893 |
| В том числе | ||
| Платежи в бюджет | 12655 | 470 |
| Прибыль в распор. Предприятия | 5849 | 1967 |
| Расходование собственных средств | 5849 | 1967 |
| В том числе | ||
| Фонд материального производства | 186,5 | 492 |
| Фонд материального поощрения | 4464,3 | 539 |
| Фонд социального развития | 4198,2 | 936 |
Удельный расход энергоносителей на 1 грн. товарной продукции в 1998 году составил 14.1 % , что на 0,1 % ниже уровня 1997 года.
Таблица 3.6
| На 1.01.2000 г | На 1.01.2001 г | |
| Дебиторская задолженность | 16548 тыс. грн. | 45683 тыс. грн. |
| Кредиторская задолженность | 86432 тыс. грн. | 97161 тыс. грн. |
Таблица 3.7
| Поставки на экспорт | 2000 год | 1999 год |
| Поставлено продукции всего (тыс.грн) | 9700 | 12561 |
| В том числе | ||
| В страны СНГ | ||
| В страны дальнего зарубежья и Балтии | 2200 | 3775 |
| Тракторы всего (шт.) | 148 | 67 |
| Из них по странам | ||
| Россия | 86 | 22 |
| Латвия | 3 | 1 |
| Азейбарджан | - | 6 |
| Болгария | 30 | 8 |
| Германия | - | 12 |
| Китай | - | 10 |
| Киргизия | - | 4 |
| Уругвай | 12 | 3 |
| Беларусь | 3 | 1 |
| Запчасти | ||
| В страны СНГ (тыс. грн.) | 651,0 | 1005,7 |
| В страны дальнего зарубежья (тыс долл.) | 123,5 | 85,1 |
II СБЫТ ПРОДУКЦИИ
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 317; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!