Контроль за маркировкой опасных материалов
После того как заказ полностью отобран и взвешен, он готов, чтобы его упаковали. Лоток сканируется на пункте упаковки и дисплей единицы для считывания подтверждает номер лотка, размеры коробки, количество изделий в этом лотке, и требуемую маркировку опасных материалов, если необходимо. Есть диаграмма, расположенная на каждом пункте упаковки с различной маркировкой опасных материалов и кодами, которые показывают единица для считывания. Это позволяет упаковщику подтверждать маркировку опасных материалов в соответствии с кодом на единице для считывания. Т.к. для одной трети всех партий товаров требуется какая-нибудь маркировка опасных материалов, очень важно контролировать этот процесс маркировки. Авиакомпании имеют право отказаться перевозить груз с неправильной маркировкой опасных материалов, поэтому 100% точность обязательна для удовлетворения нужд заказчиков. Также, на транспортных этикетках указаны контактные лица и телефонные номера компании «Abbott» на случай происшествий с опасными материалами, их утечке или других проблемах. Транспортная этикетка и упаковочный лист печатаются в этот момент. Это единственная бумага в данной высокоавтоматизированной системе. Никакие другие бумаги не используются при обработке заказа в его распределительном цикле.
Повторно используемые контейнеры
Внутри цепочки распределения циркулируют несколько повторно используемых контейнеров для хранения и транспортировки продукция между производством, складским хранением, распределением и другими филиалами «Abbott». Повторно используемые контейнеры избавили от гофрированных контейнеров, которые использовались раньше, предложили большую защищенность продукции, обеспечили ежегодную экономию по сравнению с обычными контейнерами, и сократили количество отходов внутри распределительной системы. В настоящее время применяются следующие повторно используемые контейнеры: паллеты из повторно используемого пластика, проволочные корзины и пластиковые лотки.
|
|
|
Интегрированная система накладных на груз / модернизация погрузочных платформ
После приемки каждой коробки или части заказа, работники погрузочной платформы сканируют эту часть заказа и размещают коробки в избранном месте на стеллаже на погрузочной платформе. Если будет какая-нибудь неточность при обработке, то система реагирует "уведомлением об ошибке при сканировании". Когда часть заказа правильно отсканирована, то статус изменяется от "перевалочного хранения" на "объединение" в системе управления распределением. Сертификационные документы опасных материалов печатаются по мере надобности для каждой отсканированной части заказа.
|
|
|
После сканирования последней части заказа, статус всего заказа изменяется на "на погрузочной платформе", что предоставляет подтверждение, что заказ отгружен и накладная на него может отправляться заказчику. "Выполненный заказ" побуждает систему напечатать накладную для перевозчика. Система отслеживания обеспечивает успешную отгрузку всех заказов и начинает объединение частей заказов. Объединение уменьшает подсчет элементов и назначает один код отслеживания на всю объединенную продукцию, ускоряя отслеживание и обработку для перевозчика и снижая стоимость перевозки для «Abbott».
Система управления распределением предлагает автоматическое обновление обслуживания для выбранных перевозчиков после указанного перевозчиком времени, или в соответствии с графиком работы в праздничные дни. Этот механизм сокращает время, которое раньше уходило на изменения вручную. Все заказы обрабатываются с использованием этой интегрированной системы накладных на груз, которая обменивается информацией с системой управления распределением. Электронная передача документов накладных на груз перевозчикам упрощает обязанности в конце рабочего дня, избавляя от связи через телефон и модем, что использовалась раньше.
|
|
|
Отчеты о производительности
Отчеты системы управления распределением обеспечивают управляющих эффективными инструментами подготовки и наблюдения за деятельностью. Отчеты о различных пустых местах хранения помогают группе, занимающейся товарными запасами, контролировать и поддерживать точность товарных запасов в системе управления распределением. Группа по товарным запасам часто использует отчеты о пустых местах хранения для перевода новых партий товарных запасов в места основного отбора. Кроме того, отчеты о пустых местах хранения помогают проверять места хранения на излишки товарных запасов и поддерживать точные инвентарные списки.
Отчеты о производительности, отражающие текущую и ближайшую деятельность, могут предоставляться ежечасно или по запросу пользователя. Эти отчеты разделяют общую трудовую нагрузку на различные категории (участки с ручной обработкой, пополнение запасов и система лотков), позволяя направлять персонал в соответствии с текущими требованиями. Среди других отчетов, которые могут составляться для наблюдения за отдельными участками работы будут: приоритетные отгружаемые партии товаров, международные партии товаров, международные партии товаров с заморозкой, и приоритетное пополнение запасов, необходимое для мест основного отбора.
|
|
|
Отчеты о транзакциях с товарными запасами предлагают исторические данные о пополнении запасов, отборе партиями и перемещении продукции по пользователям. В сочетании с отчетами о пустых местах хранения, отчеты о транзакциях с товарными запасами предлагают средство для отслеживания отбора партиями и точности пополнения запасов.
Отчет системы управления распределением об отгруженных заказах предлагает анализ отгруженных заказов по сменам. Информация в этом отчете включает в себя: общее количество отгруженных заказов, количество отгруженных наименований продукции, количество отгруженных лотков и анализ отгруженных партий товаров с участка обработки вручную.
Внимание к заказчикам
Программа общего удовлетворения нужд заказчиков была начата в 1991 и помогла выделить руководящие принципы работы диагностического отдела «Abbott». Ценности, ключевые цели и методы на ламинированной карточке были распространены по всему отделу. В 1991 направления работы обсуждались практически со всеми работниками диагностического отдела «Abbott». Ключевой целью этой программы является постоянное соответствие ожиданиям заказчиков. Методы:
96.Управляем, используя факты и данные.
97.Стимулируем общение (коммуникации), коллективную работу и межфункциональное сотрудничество.
98.Особое внимание уделяем обучению и развитию.
99.Принимаем и выполняем реалистические обязательства.
100.Признаем и поощряем достижения.
101.Выбираем эталоны для сравнения среди лучших в мире.
102.Поощряем за постоянные улучшения.
Программа общего удовлетворения нужд заказчиков стала основой для улучшений в сфере распределения. Был создан план действий по совершенствованию работы, который включал в себя:
103.Переход к коллективным (бригадным) методам работы и все большая вовлеченность работников.
104.Ежеквартальные совещания со всеми работниками распределения с обсуждением нового в бизнесе.
105.Начинаем проводить еженедельные совещания отдела.
106.Постоянно проводим совещания, посвященные улучшениям в работе.
107.Управляем через личные контакты на рабочих местах.
108.Признаем хорошую работу бригад и качество работы.
109.Посещаем объекты заказчиков.
110.Выбираем эталоны для сравнения среди лучших в мире.
Распределение по своей природе близко к заказчикам. Работники распределения последними перед заказчиком прикасаются к продукции. Также, они первыми принимают жалобы и недовольство заказчиков, когда их ожидания не выполнены. Эта обратная связь, эти жалобы еженедельно анализируются и по ним принимаются соответствующие решения. Другим источником обратной связи стали исследования заказчиков, и от управляющих потребовали, чтобы за год они посещали, по крайней мере, четырех заказчиков и из первых рук узнавали об их ожиданиях. Это помогло нам избавиться от многих иллюзий в отношении того, что мы предполагали, было важно для наших клиентов.
Управляющие быстро поняли, что непрерывное улучшение невозможно, если каждый работник не будет участвовать в этом процессе. Работники получили возможность создать бригады (группы) для работы над проектами по улучшению качества, изменениям в размещении оборудования, технике безопасности и экономии затрат. Члены групп прошли обучение и получили навыки в решения проблем, проведении презентаций и ознакомились с динамикой поведения коллектива.
Управляющие распределением использовали еженедельные совещания, называемые «Обслуживание заказчиков распределения» как движущую силу непрерывных улучшений. Совещание проходило рано утром по средам, чтобы подчеркнуть важность того, к чему мы стремились. Все управляющие и контролеры посещали эти собрания. Тенденции в жалобах заказчиков и обратная связь рассматривались каждую неделю. К другим ключевым показателям также обращались по мере надобности. Бригады работников приглашались на эти собрания, чтобы рассказать о своих достижениях. Это было высшей формой признания для членов группы, и между бригадами и сменами развернулось соревнование с целью превзойти друг друга.
По мере эволюции групп, первая смена выросла в самоуправляемый коллектив, который сам ставил себе цели при производстве, цели в достижении качества и распределял ежедневные рабочие задания. Это предоставило контролеру (супервизору) больше времени на работу над проектами. Результаты улучшались, качество непрерывно росло и производительность повышалась. У работников появилось чувство сопричастности, общение (коммуникации) улучшилось и между управляющими и работниками появилось взаимное доверие.
В результате этой деятельности по непрерывному совершенствованию было внедрено много улучшений. Изменились приоритеты в потоке работы, упаковочные листы были упрощены для заказчиков, участки были организованы более эргономически, и возросла точность при отборе и пополнении запасов. При улучшениях мы всегда помнили о качестве, технике безопасности и удовлетворении нужд заказчиков.
Начала распространяться информация об успехах этой уникальной оптовой базы, и было получено множество запросов об экскурсиях и изучении опыта. Все желающие приехать получили такую возможность, но это стало дополнительной нагрузкой для работников. Для проведения экскурсий была сформирована группа экскурсоводов из обычных работников. Это улучшило экскурсии и привело к дальнейшему признанию и доверию к работникам.
Результаты
Результаты осуществления Стратегического плана распределения за период с 1991 по 1995 существенно превысили ожидания. Ключевыми целями были:
♦ Объединение до 15%. Объединение товаров привело к сокращению количества партий товаров, отгружаемых заказчикам больше чем на 40%. Стоимость перевозок сократилась благодаря более высокому соотношению веса к изделию и возможности договариваться о более низких тарифах из-за эффективности системы, выгодной перевозчикам. Эта эффективность проявляла себя как легкость в составлении деклараций груза, автоматическое составление накладных, сокращение элементов для обработки и более равномерная рабочая нагрузка перевозчиков.
Рис 38.1 Производительность централизованной оптовой базы
♦ Оптимизация затрат. Первоначальный стратегический план предусматривал строительство новой оптовой базы к 1996. Сейчас планируем оставаться на одном объекте, в данном месте, и после 2000.
Повышение производительности было очень существенным. Производительность измерялась в отобранных элементах, человеком, в час для всего производственного персонала. По сравнению с ручными операциями производительность больше чем удвоилась. От начала 1991 до конца 1995 объемы возросли больше чем на 50%. В 1991 было 150 работников в целом, из них 11 – управляющие кадры. В 1995 общее количество работников сократилось до 130, из них 15 – управляющие кадры. Сложность системы потребовала более высокого уровня анализа для настройки и максимизации эффективности. Двое управляющих позднее стали консультантами внутри компании в международной программе улучшения работы филиалов при распределении.
♦ Качество. Качество измерялось в жалобах заказчиков на тысячу заказов. Объединение (уменьшение количества заказов) само по себе улучшило этот показатель. Однако это соотношение продолжало постоянно улучшаться. Абсолютное количество жалоб в 1995 было самым низким за все время ведения записей и в 10 раз ниже предыдущего уровня, даже несмотря на 50% увеличение объемов.
Коллективы работников внесли огромный вклад в эти потрясающие улучшения, которые выходили далеко за рамки того, что ожидалось от автоматизированной системы.
Рис. 38.2 Звонки заказчиков на Централизованную оптовую базу
Все виды экономии затрат, которые использовались для обоснования данного стратегического плана, превысили ожидаемый уровень.
Заключение
Строительство новой оптовой базы отложено, по крайней мере, на 10 лет. Производительность автоматизированной системы, несколько меньший рост, чем планировалось, и культура непрерывных улучшений позволят диагностическому отделу «Abbott» работать на том же пространстве на протяжении 1990 гг. и в следующей декаде. Этого же пространства едва хватало при ручных операциях в 1989.
Управляющие и работники лучше управляют операциями с помощью ключевых отчетов, которые помогают уточнять использование ресурсов ежечасно. Есть также визуальная (наглядная) система наблюдения, состоящая из счетного устройства, которое видно при входе на участок, где отражается текущее состояние обрабатываемых лотков в данную смену. Каждый знает, как продвигается достижение ожидаемых результатов работы за день.
Работники вовлечены в операции через групповые усилия, что повысило удовлетворение работников от выполнения своих обязанностей. Эта сопричастность работников, вероятно, наиважнейший фактор, благодаря которому были превышены все первоначальные ожидания стратегического плана. Уровень работы, ожидаемый от данной технологии, был превышен на каждом участке. Это могло произойти только благодаря вовлеченности и сопричастности работников к процессам распределения.
39
Учебный пример B :
Дата добавления: 2019-03-09; просмотров: 204; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!