Индивидуальные средства защиты
Изготовители разработали множество видов продукции, направленных на защиту рабочих. Защитные фиксаторы для спины и кистей рук, учебные видеофильмы и индивидуально спроектированные рабочие места – вот примеры того, как эргономика применяется на складе.
Стандарты Администрации по охране труда и здоровья в отношении индивидуальных средств защиты требуют использования перчаток, защитных очков и касок — что напрямую касается складов и оптовых баз. Стандарты требуют, чтобы работодатель оценил условия труда на рабочем месте и определил, должны ли работники носить индивидуальные средства защиты. Если да, то работодатель должен письменно зафиксировать это требование, выбрать подходящие индивидуальные средства защиты, и контролировать использование их работниками. Любой работник, работающий на участке, на котором работодатель определил необходимость индивидуальных средств защиты, должен пройти обучение о том, какие и когда использовать индивидуальные средства защиты; как их носить и подгонять под себя; и как их обслуживать и куда выбрасывать. Работодатель должен затем подтвердить, что работник прошел и понял курс обучения.
Индивидуальные средства защиты, широко используемые управляющими складами, претерпели значительные изменения за последние несколько лет. Работающие на аккумуляторах фильтры, легкие защитные очки и фиксаторы спины с заменяемыми поясничными прокладками – все они обеспечивают дополнительную защиту, которой до недавнего времени на складах не было.
|
|
|
Управление затратами
У поиска возможностей для улучшения складского хранения есть две стороны. С одной стороны, ключевая роль складского хранения в логистических организациях делает его местом для постоянных изменений. Все больше хранение, обработка и управление товарными запасами становятся вероятными кандидатами для автоматизированных методов и систем.
В то же время здесь сохраняется и некоторая осторожность. Неизменное стремление к экономии и условия жесткой конкуренции во многих отраслях заставляют искать малобюджетные решения. Управляющие вынуждены искать варианты работы наилучшим образом при наименьших затратах.
В результате, возвращаемся к хорошо известному поиску возможностей для сокращения затрат. Это четвертый элемент в упреждающей программе управления, имеющий дело с управлением товарными запасами, калькулированием деятельности и обнаружением скрытых расходов. В разделе плана об управлении затратами нужно также рассмотреть альтернативы дорогому оборудованию.
Управление товарными запасами
Точность товарных запасов эквивалентна получению внутреннего контроля над затратами. Среди аспектов для изучения внутри склада будут отгрузка/приемка, размещение/извлечение и циклический подсчет. Хороший контроль над этими операциями обеспечит точную и своевременную информацию.
|
|
|
Прогнозирование
Прогнозирование уровней товарных запасов помогает определить ожидаемые продажи изделий и отслеживать данные во времени. При использовании электронного обмена данными, прогнозирование избавляет от ручного труда, сокращает количество ошибок при вводе данных, повышает своевременность информации и сокращает время, необходимое для завершения транзакции.
Слишком часто ошибки при прогнозировании могут привести к ошибкам в партиях товаров: слишком много или слишком мало продукции получено. Ошибки также приводят к неэффективному пополнению запасов или излишкам запасов, которые негде хранить. Наконец, отсутствие товарных запасов означает потери времени и денег — и заказчиков.
Калькулирование видов деятельности
Многие управляющие складами обнаруживают скрытые затраты в своих операциях с помощью калькулирования видов деятельности, которое позволяет разделить затраты на виды деятельности на более понятные единицы, что приводит к более эффективным операциям. Безответственная бухгалтерия и плохое управление могут ввести управляющего в заблуждение, что он знает обо всех складских затратах.
|
|
|
Калькулирование видов деятельности обнаруживает затраты, но управляющий должен правильно использовать формулу, с учетом изменений стоимости. Калькулирование видов деятельности указывает расходы, отслеживая затраты по "источникам затрат". Эти источники показывают виды деятельности, потребляющие ресурсы. Управляющие, разрабатывающие систему калькулирования видов деятельности в первый раз, должны учесть источники затрат для каждого вида деятельности, связанного с их
операциями. Источники затрат могут показать сколько времени, денег и ресурсов уходит на данный вид деятельности по сравнению с другими функциями.
Нахождение скрытых затрат
То, что часто называют обслуживанием с дополнительными позитивными характеристиками (с добавленной стоимостью) — упаковка, окончательная сборка, обратная логистика, маркировка, приклеивание ценников и переупаковка — обходится складу в громадные суммы денег. Есть четыре скрытые затраты, связанные с обслуживанием с дополнительными позитивными характеристиками: неожиданности, бухгалтерия, люди и пространство.
|
|
|
Из них всех, труд является важнейшим, принимая во внимание суммарные выгоды, социальную защиту, зарплату, обучение, набор кадров и увольнение.
Время, потраченное на беседу с кандидатом на рабочее место, означает уменьшение внимания к работе склада, что стоит денег. Отправка кого-нибудь на семинары или обучение также обходится дорого. Если управляющий складом или работник должен путешествовать как часть своей работы, то понесенные расходы должны объединяться с общими складскими затратами.
Пустые склады – это еще одни невидимые затраты. Всякий раз, когда сокращается количество продукции и используется меньшее пространство хранения, - это потери в общих затратах склада.
Один из способов поиска скрытых затрат состоит в аудите операций, оценке затрат на обслуживание заказчиков, техобслуживание и оборудование, информационные системы, отношения с перевозчиком, отношения с продавцом, схему размещения склада и обслуживающий персонал.
Также, изучение продукции на складе и ее скорости оборота покажет продукцию с быстрым оборотом и ту, которая залеживается на складе. Во-вторых, смотрим на возвращаемые товары, с точки зрения того, сколько денег потрачено при приемке и обработке возвратов заказчиков. В-третьих, изучаем размещение объекта и выявляем проблемы с пространством. Наконец, проверяем циклический подсчет, чтобы определить, есть ли проблемы с безопасностью объекта. Аудит покажет, где затраты могут быть сокращены.
Контроль за оборудованием
Значительные деньги тратятся на покупку нового оборудования для оптовых баз. Многие компании предпочитают покупать подержанное, более дешевое оборудование, которое можно купить по цене до 60% меньше нового оборудования. Для многих новая система кондиционирования воздуха может показаться дорогой не только при покупке, но также при использовании. Есть, однако, другие варианты охлаждения, например, системы охлаждения крыш, в которых используются средства контроля и распылители, разбрызгивающие мельчайшие капельки воды над поверхностью крыши. Такая система стоит одну треть от стоимости механического оборудования, и сезонные операционные затраты могут быть около 10% от стандартных систем кондиционирования воздуха.
Техобслуживание оборудования – это еще один источник затрат. Неожиданные простои, трудовые часы и потерянное производительное время вносят свой вклад в эти расходы. Чтобы этого избежать, рекомендуются предупредительные/профилактические программы техобслуживания. Предупредительный план позволяет составить график необходимого ремонта на повседневной основе, избавляя от простоев. Профилактическая программа требует, чтобы операторы внимательно наблюдали за оборудованием и изменениями в его работе. Мельчайшие изменения могут указывать на проблемы с оборудованием. Тогда ремонт может быть произведен до поломки и вынужденной остановки работы.
Заключение
Методы борьбы с потерями, которые обсуждались в этой главе, помогут минимизировать воздействие пожаров, воровства и происшествий. Упреждающий стиль управления, включающий в себя методы предотвращения пожаров; подходы в обеспечении безопасности; улучшение техники безопасности; и методы сокращения затрат помогут улучшить управление складом или оптовой базой.
Список литературы:
· American Warehouse Association, Chicago, Illinois
· The Center for Substance Prevention, Rockville, Maryland
· DISTRIBUTION Magazine, Vol. 92, No. 9
· DISTRIBUTION Magazine, Vol. 92, No. 11
· National Institute on Drug Abuse, Washington, DC
· Transportation Insurance in Plan English (1985), Bill Augello, Esq.
· Warehousing Education and Research Council, Oakbrook, Illinois
· Warehousing Management Magazine, Vol. l, No. 2
· Warehousing Management Magazine, Vol. l, No. 3
· Warehousing Management Magazine, Vol. 1, No. 5
· Warehousing Management Magazine, Vol. 1, No. 6
· Warehousing Management Magazine, Vol. 2, No. 1
· Warehousing Management Magazine, Vol. 2, No. 2
· Warehousing Management Magazine, Vol. 2, No. 3
· Warehousing Management Magazine, Vol. 2, No. 5
· Warehouse Research Council, Miami University, Oxford, Ohio
38
Учебный пример A :
Мастерство в распределении,
Диагностический отдел
« Abbott Laboratories »
Томас П. Вейланд
Директор диагностического отдела « Abbott »,
Операции распределения,
Управляющий Объектом, K Комплекс,
Чикаго, Иллинойс
Введение
Переход к мастерству в распределении начался в диагностическом отделе «Abbott» в конце 1980 гг. при разработке Стратегического плана распределения. Было очевидно, что ручной метод распределения использовал все доступное пространство и был не в состоянии справиться с ожидаемым быстрым ростом без постройки нового объекта или применения автоматизации. Заказы клиентов делились по наименованиям продукции на 12 отдельных отгружаемых партий товаров. Системы отслеживания товарных запасов не было. Комплектовщики заказов должны были знать, где искать товарные запасы. Когда товарные запасы находились на участке стеллажного хранения, приглашались операторы вилочных погрузчиков, чтобы переместить товарные запасы на удобный для отбора уровень.
Заказы загружались из системы ввода заказов как напечатанные этикетки, и после этого поступало подтверждение, был ли заказ в действительности отгружен. Стандартной была транспортировка через два дня. Если заказ не был закончен и отгружен вовремя, то переходили к обслуживанию на следующий день, что удваивало затраты на груз для диагностического отдела «Abbott».
На своем участке распределения диагностический отдел «Abbott» использовал технологии 1960 гг., пока не была установлена интегрированная, автоматизированная система распределения в середине 1991. Данная глава посвящена не только технологиям, применяемым для увеличения вместимости и улучшения процессов распределения, но также изменениям в культуре и людях, что помогли вывести эту оптовую базу на уровень мировых стандартов.
Несколько слов о компании
Диагностический отдел «Abbott», находящийся в северном Чикаго, штат Иллинойс – это крупнейший изготовитель наборов диагностических реагентов для исследования крови, химического состава крови и проверки лекарств. Диагностический отдел «Abbott» - это подразделение компании «Abbott Laboratories», работающей по всему миру в сфере здравоохранения. Приблизительно 3500 работников диагностического отдела «Abbott» работают в Озерном округе (Lake County), штат Иллинойс.
Распределение наборов реагентов происходит из K Комплекса, производственного и распределительного объекта площадью 350000 квадратных футов, расположенного приблизительно в 30 милях к северу от Чикаго, штат Иллинойс. Около половины пространства и 200 из 600 людей на этом объекте участвуют в распределении, остальные люди выполняют вспомогательные функции или заняты на производстве. Заказы отправляются напрямую к 40000 заказчикам в США и 43 филиала по всему миру.
Здесь хранятся 1700 единиц хранения, которым требуется 23 миллиона отборов для выполнения одного миллиона заказов клиентов ежегодно. Общее количество коробок, отгруженное за год – три миллиона. Общий ежегодный отгруженный вес – 25 миллионов фунтов.
Стратегический план
Стратегический план для диагностического отдела «Abbott», разработанный в конце 1980 гг., включал в себя несколько ключевых положений:
♦ Переход от отгрузки по видам продукции к отгрузке по заказам (1 телефонный звонок, 1 отгруженная партия товаров)
Это приведет к следующему:
· Объединение, укрупнение, ожидается до 15%.
· Меньше коробок.
· Меньше счетов-фактур.
· Ниже стоимость перевозки.
8. Способность справиться с ростом в 15% в год по перспективным планам.
9. Оптимизация затрат. Сохранить один распределительный объект насколько возможно дольше.
- Использование автоматизации, чтобы не строить здание новой оптовой базы до 1996.
♦ Гибкость, необходимая из-за возрастающего регулирования оборота опасных материалов Министерством транспорта и Управлением по контролю за продуктами и лекарствами.
346.Более высокое качество, ведущее к уменьшению жалоб заказчиков и улучшению упаковочных документов.
347.Отслеживание состояния заказов в реальном времени от поступления заказа до доставки заказчику.
В общем, цель была в лучшем удовлетворении нужд заказчиков через объединение заказов и улучшение качества при оптимизации затрат и вместимости, без строительства нового объекта.
Осуществление
Осуществление стратегического плана выполнялось по стадиям, с 1989 по 1994.
Стадия I была завершена в 1989. Установлены конвейеры для перемещения продукции от участков отбора до пунктов упаковки, затем упакованные коробки перемещаются на погрузочную платформу.
Стадия II была завершена в середине 1991. Установлена компьютеризованная система управления распределением для управления и интеграции заказов клиентов при отборе, упаковке, отгрузке и перемещении материалов. У Стадии II было трудное начало. Были недооценены необходимый уровень точности базы данных и товарных запасов и скорость, необходимая при отборе. Общее непонимание новых условий работы и многочисленные неполадки системы, которые не были выявлены при тестировании, также внесли свой вклад в проблемы запуска системы. Потребовалось шесть недель для стабилизации системы после ее запуска и шесть месяцев, чтобы преодолеть негативное мнение о ней, сложившееся во время пуско-наладочных работ.
В 1992 мы обратились к АО «Товарищество Томпкинса» для оценки стратегического плана и содействия в разработке следующей стадии. На Стадии III были добавлены охлаждающие системы, заполнены отсеки погрузочных платформ с увеличением напольного пространства, возросла пропускная способность при отборе благодаря использованию нескольких элеваторных стеллажей, увеличилась автоматизация до пополнения запасов точно в назначенное время, а также изменилась конструкция погрузочных платформ с улучшением качества перевозок. Стадия III началась больше чем через год после осуществления Стадии II. Было необходимо минимизировать любые проблемы при запуске системы, похожие на те, что были на Стадии II. Поэтому Стадия III осуществлялась как много небольших проектов, чтобы минимизировать риск. Все прошло настолько успешно, что за два года внедрения не было ни одного прерывания работы, а количество жалоб заказчиков снизилось до самого низкого уровня в истории компании. Стадия III была завершена к концу 1994.
Свойства системы
Основные свойства этой высокоавтоматизированной системы были направлены на обеспечение операционного контроля через управление в реальном времени товарными запасами, поставками и людьми при улучшении циклов работы и качества. Были включены следующие свойства.
Дата добавления: 2019-03-09; просмотров: 256; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!