Взаимодействие с другими людьми

Эта работа так или иначе пересекается со всеми остальными видами дея­тельности, но в любом случае является как бы следствием или итогом инди­видуальной работы каждого. Люди — это основа основ деятельности руково­дителя. С ними приходится общаться на встречах, совещаниях, планерках, переговорах и пр. Именно работа с людьми поглощает большую часть време­ни руководителя.

Конкретные результаты деятельности — это высший критерий эффектив­ности труда, в том числе и рационально использованного времени.

Практический опыт многих руководителей свидетельствует о том, что уве­личение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на реализацию и, в конечном счете, к экономии времени в целом..

Планируя, мы отвечаем на три вопроса.

а)       чего я достиг? — оценка ситуации;

б)      чего я хочу достичь? — постановка целей;

в)       как я этого добьюсь? — план действий по времени. Чтобы избежать из­
лишних затрат времени, можно начать с составления ежедневного временного плана, который поможет отслеживать, на что вы тратите свое время.

Нерационально спланированный рабочий день имеет следующие признаки:

·неизвестно, на что расходуется время;

·неизвестно, сколько времени требуется для выполнения тех или иных
дел;

·неизвестно, какие факторы влияют на работоспособность руководителя
или ограничивают ее.

Как говорится, «то, как мы используем наше время, говорит о том, кто мы», и те же факторы, которые снижают эффективность использования времени, подрывают общую эффективность нашей деятельности.

 

 

14.Планирование личного труда руководителя.

 

ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИЧНОГО ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ

Увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на использование и, в конечном счете, к экономии времени в целом.

Эффективность труда руководителя повышается за счет четырех составляю­щих:

·планирования,

·реализации плана,

·мониторинга и контроля,

·взаимодействия и связи людей.

Руководитель обязан уметь анализировать свое рабочее время, составлять планы личной работы, при этом необходимо учитывать все выполняемые им рабо­ты, уметь расположить их в порядке важности.

Если руководителю необходимо всерьез подойти к планированию личной рабо­ты, целесообразно придерживаться системы, которая выполняется в следующей последовательности:

·проанализировать бюджет времени;

·определить содержание планируемых дел;

·определить время, необходимое для выполнения этих дел;

·сопоставить необходимые затраты времени на планируемые дела с вашим
личным бюджетом времени и своими личными возможностями;

·составить перспективный план дел или перечень на год;

·составить тематический список дел на месяц;

·составить план действий на неделю;

·записывать текущие дела и составлять рабочие планы на день.

Начинать следует с долгосрочных планов. Для этого необходимо составить пе­речень наиболее важных работ на несколько лет, а затем установить сроки их на­чала и окончания.

На основании имеющихся данных о перечне дел, их характере и трудоемкости составляется перспективный план на более или менее продолжительный период.

Чтобы перейти к конкретным текущим планам на каждый день, нужно решить, как наиболее целесообразно построить свою работу.

График работ значительно облегчает оперативное планирование и организацию времени руководителя, установление определенного регламента, четкого распо­рядка рабочего времени.

Если вы «задыхаетесь от груды дел», действуйте по методу «Альпы»:

·составление заданий;

·оценка длительности акций;

·резервирование времени (в соотношении 60:40);

·принятие решений по приоритетам и с перепоручением;

·контроль (учет несделанного).

Наиболее удобной формой плана работы на день является такая, в которой имеется сетка времени, а сами дела систематизированы.

При составлении распорядка дня необходимо учитывать расположение временных зон, чтобы планирование второсте­пенных работ не попало во временные зоны «первого класса».

Для планирования времени целесообразно пользоваться следующими инструмента­ми:

· календарем-еженедельником;

· дневником времени;

· компьютерной сис­темой организации труда;

· тайм-менеджером.
Система планирова­ния времени

 

15.Делегирование полномочий.

 

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному прав и обязанностей из сферы действий руководителя.

Для выполнения рабочей задачи должна делегироваться и необходимая ответ­ственность.

Руководитель должен сохранять за собой ответственность за руководство, ко­торая не может быть делегирована.

Делегирование высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет возможность сотрудникам для раскрытия своих способностей.

Успешное делегирование предполагает готовность делегировать (желание), способность делегировать (возможность).

Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию тру­да: планируйте делегирование своих задач и следите за их выполнением и соблю­дением сроков.

Степень соучастия сотрудников в процессе делегирования отражает умение ру­ководителя выполнять свои функции.

По существу, хорошее руководство и делегирование — синонимы. Руководи­тель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, несо­временный руководитель. Пока он не научится всю исполнительскую работу де­лать руками подчиненных, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Делегирование — это не способ уйти от ответственности, как может показаться на первый взгляд. Это необходимая в современных условиях форма разделения управленческого труда, позволяющая повышать его эффективность. Конечно, де­легирование облегчает работу руководителя, но не уводит' его от дела, не снимает с него обязанности принимать окончательные решения и отвечать за них, за ко­нечные результаты подчиненного коллектива, а ведь это и делает его руково­дителем.

Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав.

Ответственность — это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Ответственность руководителя — обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.

Полномочия — делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации или, другими словами, то, что работник, занимающий определенную должность в организации, имеет право делать.

Власть — реальная возможность использовать ресурсы организации и действо­вать или то, что человек действительно может делать.

Делегируя власть на нижние управленческие ступени, руководитель тем самым расширяет свои возможности по управлению персоналом и одновременно с этим ограничивает свою власть в делегируемой области.

Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти, и наоборот, обладая властью, не иметь при этом необходимых полномочий.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организаци­онных полномочий: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия — основной вид полномочий, появившийся одновремен­но с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосред­ственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю кол­лективе.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В ре­зультате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого — помощь линейным руководителям в принятии и реали­зации решений.

Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

·рекомендательные;

·полномочия обязательного согласования;

·функциональные;

·параллельные.

 

ТЕХНОЛОГИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Схема делегирования внешне проста:

Организовать —->Передать —> Контролировать

Но передача части своей работы подчиненному — дело тонкое. Делегирование — это всегда постановка цели, предоставление средств и ответственность за получение качественных результатов.

Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае не­обходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного ре­зультата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего про­цесса.

Делегирование части обязанностей — это не создание для подчиненных дополни­тельных трудностей, а забота об их профессиональном росте.

Некоторые менеджеры не хотят расстаться с частью своей работы. Для этого есть ряд причин:

1. Опасение, что подчиненные недостаточно хорошо выполнят поручение (делают
ошибки).

2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.

3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компе­тенцию.

4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.

5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.

6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.

7. Страх перед риском.

8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.

9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими,

10.     Недостаток времени для консультирования ими подчиненных.

Но раз уж менеджер решился, выбрал подходящие для делегирования задачи и кан­дидата, то он должен:

·рассказать подчиненному, что он от него ждет, т.е. ясно, недвусмысленно изложить
задачу;

·дать ему права и возможность действовать, не мешая при этом;

·сказать, как идут его дела (подчиненный должен знать, приближается ли он к цели
или нет, на правильном ли пути);

·помочь, если подчиненный в этом нуждается (если не нуждается, то не нужно его
опекать, контролировать);

·вознаграждать подчиненного.

Поручить — не значит самоустраниться. О регулярных консультациях можно догово­риться с исполнителем уже при выдаче ему задания.

Что же касается контроля — контролируйте лишь поэтапно и притом крайне тактична Дайте человеку возможность самостоятельно принимать решения и получать заплани­рованный результат. Поручение — это не задание для выполнения, это — цель для дос­тижения.

Главная задача руководителя — обеспечить эффективную работу подчиненного кол­лектива. Одно из основных условий успеха в его работе — умело распределить работу, осуществляя общее руководство, координацию и контроль работы, создать условия для успешной работы подчиненных.

Можно выделить три основных метода, определяющих обязанности и полномочия, а также их делегирование в пределах организации.

Это достигается с помощью применения:

• организационно-функциональной схемы управления организацией;

• рекомендаций по организационному построению предприятия;
•должностных инструкций.

Организационно-функциональные схемы управления. При построении таких схем необходимо учитывать следующее; схема дает лишь общие контуры структуры органи­зации, содержит минимальное количество взаимосвязей (не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности).

Рекомендации по организационному построению предприятия. Подобный вид до­кументов часто называют справочниками или инструкциями- Они содержат перечень должностей с их подробным описанием.

Должностные инструкции. В них определяются объем полномочий и меры ответст­венности по каждой должности. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В данном документе должны отражаться такие моменты, как: название должности и от­дела, в котором имеется данная должность; описание выполняемых функций; обязан­ности и права; принципы взаимоотношений с руководством, коллегами и подчиненными,

Содержание должностных обязанностей зависит от положенных в их основу ряда признаков:

« по принципу деления на равные по размеру группы. . по функциональному признаку.

·по территориальному признаку.

·на основе вида выпускаемой продукции.

·на основе интересов потребителей.

Делегирование полномочий создает условия для выработки и принятия лучших управленческих решений и более эффективной их реализации.

 

ЭФФЕКТИВНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Перед любым руководителем в процессе делегирования возникает вопрос: что мож­но поручить своему подчиненному, а что лучше выполнить самому? Поэтому следует четко представлять те ситуации, когда делегирование целесообразно или даже необ­ходимо. Перечислим наиболее, общие из них.

· когда подчиненный может выполнить данную работу лучше руководителя.

· большая загруженность не позволяет руководителю самому заняться данной про­блемой, поэтому отказ от делегирования ведет к перегрузке руководителя, замедлению
процесса принятия решений, в конечном счете, к разладу в системе управления.

· использование делегирования полномочий в качестве метода обучения перспек­тивных сотрудников для формирования из них кадрового резерва.

· получение возможности для руководителя высвободить время для решения пер­востепенных и перспективных задач, отсутствие делегирования сокращает время, необ­ходимое для осуществления некоторых менеджерских функций.

· использование делегирования в качестве своеобразного метода изучения коллек­тива и деловых качеств подчиненных. Поручая своим подчиненным те или иные задачи,
руководитель дает им возможность проявить свои способности.

· руководитель должен покинуть свой кабинет на продолжительное время (коман­дировка, отпуск).

В любых из перечисленных случаев делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.

Чтобы осуществить эффективное делегирование работы, нужно:

·определять ответственность и полномочия за каждый вид деятельности;

·избегать подробного инструктирования;

·не делать выводов за подчиненных;

·побуждать подчиненных к инициативе;

·смотреть спокойно на некоторые ошибки и сбои в работе подчиненных;

• подбирать себе конкретную работу, которую можно осуществлять качественно.
Основные правила, которые помогут эффективному исполнению поручений руково­дителя:

1. Любое поручение должно быть объективно необходимым.

2. Не следует давать поручения, если нет уверенности, что оно реально и его можно
выполнить.

3. Перед тем как дать серьезное поручение, обязательно поговорите, посоветуйтесь
с подчиненным.

4. Обеспечьте подчиненному условия, необходимые для выполнения работы.

5. Давая поручение, учитывайте индивидуальные особенности подчиненного.

6. Поручения должны воспитывать и развивать у подчиненных самостоятельность и
инициативу.

7. Поручения лучше дать в форме просьбы, а не приказа.

8. Поручения отдавайте спокойным, доброжелательным, твердым и уверенным то­
ном.

9. При любых обстоятельствах помните о необходимости вежливости, культуры сво­его поведения и очувстве собственного достоинства подчиненного.

10.Больше учите, чем приказывайте. Найдите время для обучения подчиненного.

11.Заинтересуйте подчиненного общественной значимостью задания, непосредст­венной практической пользой для коллектива и лично для него.

12.Вызывайте состязательность, желание отличиться, проявить свои способности,
подчеркните особую роль исполнителя, важность его усилий.

13.Не давайте исполнителю одновременно несколько поручений.

14.Убедитесь, что подчиненный отчетливо представляет себе
суть поручения и свои задачи.

15.Укажите точный срок завершения работы и форму ее представления.

16.Не колеблясь, требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы.

17.Не допускайте, чтобы подчиненный перекладывал свое задание на вас.

18.Не допускайте несанкционированных заданий.

19.     Наделяя подчиненного, ответственностью за выполнение поручения, помните, что ваша личная ответственность как руководителя не уменьшается.

Эффективность делегирования снижается из-за достаточно типичных ошибок руко­водителей. Наиболее характерные из них заключаются в следующем:

·плохое объяснение поручения;

·неумение проверить выполнение работы;

·боязнь руководителей уронить свой авторитет;

·недоверие к исполнению поручения;

·ворчливость руководителя;

·умаление роли подчиненного.

 

 ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Определяя преимущества «делегирующего» стиля, руководитель должен проду­мать целый ряд аспектов:

1. Повысится ли качество работы в связи с развитием чувства ответственности у
подчиненных?

2. Не ухудшатся ли возможности следить за ходом выполнения работ из-за того, что
еще несколько человек подключатся к выполнению тех или иных управленческих пору­чений?

3. Позволит ли делегирование выявить перспективных организаторов?

4. Сможет ли делегирование сообщить побудительный мотив

К самосовершенствованию тем или иным подчиненным? К основным преимуществам делегирования можно отнести следующие:

·помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных управлен­ческих функции;

·способствует использованию профессиональных знаний и опыта ваших сотрудни­ков;

·стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компе­тентности подчиненных;

·часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворен­ность работой;

·большая часть работы любого менеджера должна быть направлена на планирова­ние будущего, а не на организацию настоящего;

·для организации гораздо рентабельнее и дешевле, если менеджер будет поручать
работу человеку с более низкой заработной платой.

Недостатки практики делегирования можно свести к следующим:

·существует возможность, что ваш подчиненный, обладая меньшим опытом или
знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого вы уже убедились ра­нее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов;

·выигрыш во времени, полученный руководителем при делегировании, может быть
перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения;

·сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

·неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя,
может не только ухудшить моральный климат в коллективе, но и нанести серьезный
ущерб авторитету руководителя.

В процессе делегирования необходимы, прежде всего, чувство меры, дипломатич­ность и контроль.

Существуют внешние и внутренние причины противодействия делегированию:

·Занятость руководителя работой столь велика, что нет времени на объяснение де­
легируемых заданий и контроль над ними.

·Руководитель сам не настолько осведомлен о задачах и проблемах, чтобы знать,
что именно нужно делегировать своим сотрудникам.

·Руководитель отказывается от делегирования, поскольку считает, что может сам
выполнить работу быстрее, чем его сотрудники, и таким образом пытается сэкономить
время.

·Руководитель опасается того, что подчиненные могут решить задачу лучше, чем он
сам (конкуренция).

·Наличие возможности потерять контроль за ходом выполнения дела, как только вы
выпустите его из своих рук.

·Сомнение в возможностях и способностях сотрудников (нежелание дисковать).

·Руководитель не знает, как следует реагировать, если подчиненный отклонит деле­гирование.

Действия руководителя при передаче поручений

До деле­гирования

1. Просмотрите свои основные позиции достижения цели и другие задания 2. Ру­ководствуясь следующими вопросами, выберите несколько заданий, которые вы могли бы поручить: • Стоит ли выполнять это задание мне? • Почему это делаю я? • Стоит ли мне продолжать это делать и почему? • Кто еще может выполнить эту работу? • Кого я должен проинструктировать о том, как выполнять эту рабо­ту? Каковы будут последствия? 3. Оцените желание человека выполнять пору­ченное ему задание 4. Индивидуально побеседуйте с исполнителем 5. Оцените его или ее способности 6. Помните о том, что далеко не всякую работу можно поручить другому человеку (в большинстве случаев необходим предваритель­ный инструктаж)

Во время делегиро­вания

1. Обсудите объем и суть работы с человеком, которому вы ее поручаете 2. Про­инструктируйте его или ее по всем аспектам 3. Обозначьте границы его или ее полномочии 4. Дайте человеку понять, что вы ему доверяете, считаетесь с его мнением 5. Согласуйте временные рамки 6. Предупредите всех заинтересован­ных лиц о том, что вы поручили выполнение данного задания другому лицу. 7. Контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте ему поддержку 8. Регулярно поощряйте прогресс 9. Хвалите человека при всяком удобном случае.

После де­легирова­ния

1. Оцените успех поручения 2. Определите, нужен ли дальнейший инструктаж Обеспечьте обратную связь 4. Постоянно поручайте такие задания в дальнейшем

 

 

16.Рабочее место руководителя.

 

Работая в своем офисе или кабинете, менеджер ежедневно пользуется различными техническими устройствами, которые существенно облегчают и ускоряют работу руководителя.

Если бы он устраивался на работу конторским работником сто лет назад, наниматель обязательно поинтересовался бы тем, красив ли у него почерк. Сейчас же в первую очередь спросят о том, умеете ли вы пользоваться ком­пьютером, факсом и прочими техническими средствами.

Рабочее место — это зона трудовой деятельности одного или нескольких исполнителей, оснащенная необходимыми средствами для выполнения должностных обязанностей.

Организация рабочего места — это система мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их функциональному раз­мещению. Рациональная организация рабочих мест руководителей предпола­гает правильную их планировку, укомплектование мебелью и необходимыми средствами организационной техники, канцелярскими принадлежностями и различными вспомогательными устройствами.

Правильно организованное рабочее место играет важную роль для успеш­ного осуществления трудовой деятельности, так как именно на рабочем месте протекает большая часть времени руководителя. Поэтому серьезно подойти к вопросу организации своего рабочего места должен каждый руководитель: от менеджера низшего звена до директора крупного предприятия.

Научный подход при организации рабочего места требует изначально оп­ределенных единовременных затрат, но в будущем это позволит руководите­лю сэкономить свое время и сохранить здоровье.

Рациональная организация рабочего места и создание наилучших условий труда для работников управления включают следующий комплекс основных проблем:

· планировку рабочих помещений на основе изучения и анализа технологии
выполнения основных и наиболее массовых видов работ и потоков информа­ции на предприятии или в учреждении;

· размещение мебели и оборудования на рабочих местах исходя из функ­ций и состава работ, выполняемых каждым работником, и максимального
снижения физических усилий при выполнении работ;

· эффективное использование рабочих площадей с учетом требований ра­бочего процесса, эксплуатационных характеристик оборудования и оптималь­ных условий труда.

Особенностью труда руководителя является большой удельный вес умст­венных (творческих и логических) операций. Этим в значительной степени оп­ределяются требования к организации и оборудованию рабочих мест, а также к условиям труда руководителя. На повышении производительности труда благоприятно сказываются шумовой, температурный и влажностный режимы, хорошее освещение, рационально организованное и оборудованное рабочее место, оснащенное современными средствами офисной и вычислительной техники.

Обеспечение рабочего места необходимой оргтехникой позволяет ускорить процесс принятия решений, подготовки служебных записок, отчетов, освобож­дает руководителя от ненужной, зачастую очень трудоемкой работы.

Эффективность работы руководителя напрямую связана с правильно спла­нированным и хорошо оснащенным рабочим местом. Не следует забывать при этом, что прибыль любой организации в первую очередь зависит от эф­фективности деятельности управляющего персонала.

Мероприятия по улучшению условий труда работников управленческого аппарата должны быть направлены на повышение их работоспособности и сохранение здоровья путем создания освещения, соответствующего норма­тивным требованиям; необходимой чистоты, влажности и температуры возду­ха; благоприятной окраски рабочего помещения; устранения шумов; уста­новления правильного режима труда и отдыха, а также на основе применения современных средств оргтехники.

 

17.Обустройство кабинета(офиса)

 

Обустройство кабинета (офиса). Внешний вид офиса, кабинета — это лицо его хозяина. По внешнему виду офиса, как правило, составляется определенное впечатление о характере, вкусе и интеллекте руководителя.

Внешний вид офиса зависит от многих факторов, в том числе и от таких, как пол руководителя, возраст; характер, вкус, привычки; характер работы.

Как отсутствие визитной карточки является несоблюдением делового этикета, так и примитивный, а тем более неряшливый вид рабочего места и служебных ка­бинетов наносит труднопоправимый ущерб деловой репутации фирмы. В итоге страдает профессиональный имидж ее работников.

Основные принципы, положенных в основу оформления любого офиса:

1. Мебель, оргтехника, осветительные приборы и даже канцелярские принад­лежности должны быть выдержаны в одном стиле.

2. Прежде чем начать обставлять офис, руководителю необходимо изучить свое
помещение. Размеры офиса должны соответствовать размерам и количеству
предполагаемых к размещению предметов.

3. Необходимо решить, подойдет ли руководителю мягкое освещение или офи­су нужен яркий свет.

4. Если окна офиса выходят на шумную улицу, придется подумать о шумоизоляции. Солнечная сторона «просит» жалюзи или затемненных стекол.

5. Необходимо решить вопросы декоративного оформления офиса. Например,
современные офисы принято украшать цветами, картинами. Они преображают ра­бочее место, поднимают настроение не только самому руководителю, но и клиен­там, посетителям. Важно не увлекаться — слишком много украшений отнюдь не говорит о хорошем вкусе.

6. Офис должен быть не только красив, но и удобен как для хозяина (руководи­теля), так и для посетителей.

7. Важно учесть и экологическую чистоту материалов, из которых изготовлена
мебель. Натуральная кожа, стекло, сталь, дерево безвредны. В то же время искус­ственная кожа, обилие лаков, красок вряд ли будут способствовать укреплению здоровья руководителя.

8. Мебель должна быть расставлена удобно с точки зрения пользования ею.
Прежде всего, это касается рабочего стола. Среди предъявляемых к нему требо­ваний на первое место следует выделить его функциональность (удобство пользо­вания столом как рабочим инструментом) и комфортность (создание рабочего на­ строения у руководителя и посетителя).

9. Размер стола следует подобрать так, чтобы до любого размещенного на нем
предмета можно было легко дотянуться либо доехать, если рабочее кресло на ко­лесиках.

10. Не рекомендуется накрывать стол оконным стеклом, так как оно дает блики,
отвлекает внимание, плохо влияет на зрение, да и на здоровье в целом; гораздо
безобиднее плексиглас (оргстекло), еще лучше обтянуть стол зеленым сукном или
обить кожей. Слева, вне зоны прямой вытянутой руки, целесообразно положить
листы бумаги («чистовики» и «черновики»). В этой же зоне могут находиться рас­
сортированные карандаши, фломастеры, клей, ножницы и прочие канцелярские
принадлежности.

11. Целесообразно завести две папки: «К исполнению» и «Выполнено»; первая
— справа, вторая — слева. Папка «К исполнению» поможет уменьшить риск за­
быть что-либо важное или потерять на своем столе.

Рабочие помещения также оснащаются необходимым оборудованием и мебе­лью.

В комплект мебели для оборудования рабочего места руководителя входят:

·письменные столы (обычные и специализированные);

·вспомогательные столы и тумбочки, предназначенные для хранения справоч­ного материала;

·кресла, стулья (подъемно-поворотные);

·шкафы обычного типа или специальные (для хранения документов).

При организации рабочих мест могут быть использованы готовые образцы ме­бели, выпускаемые промышленностью или изготовленные по индивидуальным за­казам.

 

18.Планировка рабочих мест и их техническое оснащение.

 

Кабинет (офис) руководителя организации может занимать различную площадь и предназначается, кроме работы за столом, для приема посетителей, проведения деловых совещаний.

Наиболее характерна для рабочего места руководителя Т-образная планировка, когда непосредственно к рабочему столу перпендикулярно ставится стол-приставка для совеща­ний.

При этом следует соблюдать следующие правила:

·отделы, связанные с приемом посетителей (отдел кадров, касса, бухгалтерия,
отдел труда и заработной платы), следует располагать вблизи входа в здание;

·смежные отделы должны располагаться рядом. Например, зал заседаний
должен размещаться рядом с кабинетами руководства и отделами, которые будут
его часто использовать. Канцелярия должна располагаться на одинаковом рассто­янии от всех отделов.

Планировка рабочих мест считается рациональной, если выполнены следую­щие требования:

·рабочие места расположены в соответствии с технологическим процессом об­
работки документов. В результате устраняются ненужные перемещения сотрудни­ков и документов;

·площадь рабочих комнат в расчете на одного работающего соответствует
нормативной;

·расстояния между рабочими местами, рабочими местами и стенами, проходы
не затрудняют передвижения;

·предусмотрено оперативное пространство рабочего места, ограниченное зо­ной максимальной досягаемости и включающее стол и стул, средства составления,
обработки, хранения и поиска документов индивидуального пользования;

·предусмотрено вспомогательное пространство для рабочего места, где распо­лагаются предметы труда и средства оргтехники, применяемые реже;

·группировка рабочих мест при создании зон должна базироваться на общности
выполняемых работ;

·столы сотрудников, которые чаще других принимают посетителей, размещают
ближе к выходу, что исключает лишнее перемещение посетителей;

·шкафы, картотека и другие средства оргтехники общего пользования располо­жены так, чтобы сотрудникам было удобно подходить к ним и пользоваться ими;

·естественный свет из окон падает на рабочее место слева и спереди;

·обеспечен свободный и безопасный доступ к местам включения в сеть средств
оргтехники;

·исключено неблагоприятное воздействие теплового излучения от приборов
отопления (батареи рекомендуется прикрывать щитами);

·рабочие места расположены так, что исключено отвлекающее влияние улич­ных раздражителей.

При использовании на рабочем месте профессиональной персональной ЭВМ следует предусмотреть зоны размещения процессора, дисплея, клавиатуры и пе­чатающего устройства, определить места подключения питания.

 

---

Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 187; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!