Перенос принятия решения проблемы на завтра

Эта ошибка — самая распространенная. Главная причина такой ситуации наша не­собранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом. Самое трудное тут — начать, преодолеть свои сомнения, страх перед безотлагательным решением.

Почти всегда в такой ситуации помогает:

а)       письменная формулировка ближайших задач, определение сути проблемы. Пись­менное изложение помогает сформулировать свои мысли и более отчетливо увидеть
проблему;

б)      построение «дерева целей».

Выполнение работы не до конца

Быть до предела запятым и работать хорошо, наверное, не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но успевать решать лишь малую часть их.

Стремление сделать все сразу

Одновременное решение нескольких проблем — это самый верный путь к стрессам и неврозам.

Многие из нас привыкли громоздить на своем столе целую груду папок с бумагами. Эти папки постоянно у нас перед глазами, а в результате мысли наши все время скачут с одной проблемы на другую.

Глаз наш — это наш гид. Чтобы мысли не прыгали между делами, как туристы между памятниками старины, нужно прежде всего убрать все папки.

Стремление сделать все самому

Очень часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным.

Руководство — это деятельность руководителя, которую никоим образом нельзя со­вместить со стремлением сделать все лично.

5.        Неумение правильно разграничить функции между подчиненными
Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций,

беспорядок в системе управления часто подкашивают организацию. В результате не только затрудняется решение многих проблем, но и возникает ненужное личное сопер­ничество.

Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных

К сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах винить своих подчиненных, тем самым занимаясь делом совершенно бесполезным. Типичный пример — перекладывание вины на других в случае неудачи. Ценная энергия в этом случае на­правляется в прошлое, хотя исправить уже практически ничего нельзя. Куда полезнее вместо всего этого нацелить свою деятельность в будущее — на то, что необходимо сделать незамедлительно.

Задача руководителя — установить объективные причины неудачи, а не искать козла отпущения.

7.        Полное пренебрежение вопросами организации и планирования личной ра­боты

Выход может быть:

·во-первых, в том, чтобы как можно больше полномочий передавать подчиненным,
брать на себя решение только самых важных вопросов;

·во-вторых, в наш век, когда все жалуются на бумажный поток, единственный способ
уменьшить его — это всерьез заняться бумагами.

Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна

Это мотивируется тем, что он, руководитель, зависит не от себя, а от других людей и обстоятельств.

 

8.Принципы эффективного использования рабочего времени.Закон Парето в планирование времени. Принцип Эйзенхаузера.

 

Как показывают многочисленные исследования, из каждых ста менеджеров только один имеет достаточно времени. Сегодня время — это не только деньги. Оно дороже денег. Время необратимо. Его нельзя умножить и накопить. Неисполь­зованное время уходит безвозвратно.

Перед каждой страной стоит проблема научиться экономить время деловых людей и руководителей.

Даже квалифицированные, опытные менеджеры порой допускают достаточно типичные ошибки: переносят принятие решения па потом, выполняют работу не до конца, стремятся делать все сразу или все сами, не умеют правильно разграничить функции между подчиненными, недооценивают значение планирования личной работы, не верят в возможность эффективной организации личного труда.

Зайверт называет тридцать самых главных причин потерь времени.

30 «ПОГЛОТИТЕЛЕЙ» ВРЕМЕНИ

1. Нечеткая постановка цели.

2. Отсутствие приоритетов в делах.

3. Попытка слишком много сделать за один раз.

4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их реше­ния.

5. Плохое планирование трудового дня.

6. Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол.

7. Чрезмерное чтение корреспонденции.

8.Скверная система досье.

9.Недостаток мотивации (безразличное отношение к работе).

10. Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров.

11. Недостатки кооперации или разделения труда.

12. Отрывающие отдела телефонные звонки.

13. Незапланированные посетители.

14. Неспособность сказать «Нет».

15. Неполная, запоздалая информация.

16. Отсутствие самодисциплины.

17. Неумение довести дело до конца.

18. Отвлечения (шум и др.).

19. Затяжные совещания.

20.Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.

21.Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь.

22.Болтовня на частные темы.

23.Излишняя коммуникабельность.

24. Чрезмерность деловых записей.

25.Синдром «откладывания».

26.Желание знать все факты.

27. Длительные ожидания (например, условленной встречи).

28.Спешка, нетерпение.

29.Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел.

30. Недостаточный контроль за перепорученными делами.

Чтобы успевать делать больше в меньшее время требуется всего два качества: организованность и самодисциплина. Для того чтобы их выработать у себя, необ­ходимо следовать ряду правил:

·точно определить свою цель;

·составить план ее достижения;

·сосредоточиться на главном;

·придумывать себе стимулы;

·установить твердые сроки;

·научиться быть решительным;

·научиться говорить «нет»;

·не увязать в телефонных разговорах;

·приобрести привычку записывать все самое важное;

·ликвидировать досадные помехи;

·научиться слушать, отказаться от шаблонных подходов;

·не упускать из виду мелочи;

·приступать к делу сразу же;

·полнее использовать время;

·следить за использованием свободного времени;

·ежедневно контролировать выполнение намеченного;

·менять занятия;

·уважать свое время.

Соблюдая эти правила, вы окажетесь в том мире, где время перестанет быть вашим противником.

Для того чтобы правильно организовать свое время, нужно уметь его учитывать и анализировать.

ЗАКОН ПАРЕТО В ПЛАНИРОВАНИИ ВРЕМЕНИ

Новое мышление заставляет нас посмотреть на время с другой стороны. И, в соот­ветствии с законом Парето, 80% всех результатов достигается нами в течение 20% по­траченного времени. И это переворачивает все обыденные представления. Оказывает­ся, времени у нас может хватать. Ведь по-настоящему продуктивно оно используется лишь па 20%.

Суть четвертого поколения, занимающегося управлением временем, по мнению С. Кови, можно уяснить по матрице, приведенной в табл. Исходная идея заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.

Матрица управления временем

Дела	Срочные	Несрочные
Важ­ные	1	2
	Критические си­туации Неотлож­ные проблемы Проекты с «горя­щим сроком» ис­полнения	Профилактические действия Поддержа­ние ресурсов и средств Создание связей Поиск новых возможностей Плани­рование Восстанов­ление сил
Не­важ­ные	3	4
	Отвлечения, неко­торые телефонные звонки Корреспон­денция, какие-то сообщения Неко­торые заседания Предстоящие не­отложные дела Распространенные виды деятельно­сти	Мелочи отнимающие время Корреспонден­ция Звонки Пустая по­теря времени Празд­ное времяпровожде­ние

Как показывает матрица, виды деятельности характеризуются двумя факторами: срочностью и важностью. Срочное — это то, что требует не­медленного внимания. То, что можно обозначить словом «Сейчас». А какие дела можно назвать важными?

Важное имеет отношение к резуль­татам. Важным является то, что вно­сит вклад в вашу миссию, ваши цен­ности и в ваши наиважнейшие цели.

Важные и несрочные дела требуют от нас гораздо большей инициативы, чем срочные, которые просто толкают нас: «Делай!» Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить воз­можность и получить результат. Если у нас нет представления о том, что важно для нас, о тех результатах, ко­торых мы хотим достичь в жизни, то легко переходим к реагированию на срочное.

Некоторые люди изо дня в день оказываются буквально бом­бардируемыми «горячими» проблемами. Единственное облегчение видят они в бегстве к неважным и несрочным делам (квадрат 4). Так живут люди, управляемые кризисными ситуациями.

Другие люди значительную часть времени тратят на срочные, но не важные дела (квадрат 3). Они тратят свое время на срочное, считая это также и важным. Но в дейст­вительности срочность этих дел основана на приоритетах и ожиданиях других людей.

Руководители эффективные держатся в стороне от дел, обозначенных в квадратах 3 и 4, поскольку срочные они или нет — прежде всего они неважные. Кроме того, они уменьшают размер дел в квадрате 1, отводя больше времени решению дел в квадрате

Сердцем эффективного управления временем, а значит, и собой являются дела квадрата 2. Они связаны с тем, что считается важным, но несрочным. Включают в себя такую деятельность, как строительство отношений, написание личных обязанностей, планирование, упражнения, профилактика, подготовка — все те дела, которые мы счи­таем нужными, но редко заставляем себя за них взяться, так как они несрочные.

Возможные последствия сосредоточения вашей деятельности в решении дел, обо­значенных в каком-либо из квадратов, показаны в табл.

 

 

По принципу Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются по следующим возможностям их оценки и (в важность      итоге) выполнения:

	Задачи Б Установить срок выполнения (или поручить)	Задачи А Выполнять лично без промедления
	Корзина	Задачи В Поручить

важность/срочность

• срочные/важные задачи;

· срочные / менее важные задачи;

· менее срочные/важные за­дачи;

· менее срочные/менее важные задачи.

Схема принятия решений на основе принципа Эйзенхауэра

От задач несущественных и несрочных следует воздержи­ваться. Наберитесь немного мужества, чтобы чаще прибе­гать к корзине для бумаг.

 

 

10.Методы учета затрат рабочего времени.

 

МЕТОДЫ УЧЕТА ЗАТРАТ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

Учет затрат рабочего времени. Для планирования недостаточно иметь пере­чень выполняемых работ. Необходимо знать их фактическую продолжительность. На ее основе можно устанавливать сроки начала и окончания работ.

Начинать надо с составления перечня выполняемых наиболее значительных работ, регистрируя их в своем блокноте по мере выполнения.

Форма для учета выполненных работ

№ п/ п	Содержа­ние работы	Продолжи­тельность (часы, дни)	Время начала и окончания (число, месяц)	Выполнена или нет	Примечание

Важно отмечать, завершена ли работа. Если завершена, то затраченное на нее время может уже служить ориентировочной нормой на будущее.

Анализ затрат рабочего времени. Сам по себе учет ничего не даст без после­дующего анализа. Именно анализ позволит оценить уровень организации времени руководителя. Многократный учет и анализ дают возможность вывести определен­ные закономерности, определить характерные причины потерь рабочего времени, оценить примерные нормативы затрат на отдельные виды работ. Все это и закла­дывается в основу более рациональной организации и планирования личной рабо­ты руководителя.

Классификация затрат рабочего времени позволила упорядочить исходную ин­формацию, в результате чего стало ясно, что делает инженерно-технический ра­ботник (ИТР), как он делает и насколько целесообразна его деятельность.

Содержание труда линейных ИТР было разбито на 13 смысловых групп:

1. Инженерно-творческая работа: изучение, корректировка рабочих чертежей и
внесение в них изменений, выполнение инженерных расчетов, разбивка зданий и
сооружений, работа по рационализации, изобретательству и внедрению новой
техники, участие в разработке и внедрении планов НОТ.

2. Организационно-технологическая работа: выполнение функций по организа­ции труда и производства, по руководству технологией выполнения работ.

3. Аналитическая работа: подведение итогов работы, анализ хода выполнения и
результатов работы участка, составление планов работы, выявление резервов
производства.

4.Получение и передача производственной информации: обмен информацией
между линейными руководителями, а также между ними и работниками управле­ния, участков и другими в виде указаний, консультаций, замечаний, претензий, со­гласований, обсуждений в письменной форме, путем средств связи и непосредст­венного контакта.

5. Работа с документами: составление, подсчет, заполнение, изучение, подпи­сывание, вычерчивание, оформление, переписывание, корректировка ведомостей,
актов, справок, журналов, нарядов, отчетов и т.д.

6. Совещания: производственные совещания на участке, в строительном управ­лении, тресте.

7. Контроль производства и качества работ.

8. Повышение квалификации: изучение специальной литературы, передового
опыта, экономическая учеба, другие формы учебы.

9. Работа с кадрами: комплектование рабочих бригад, проведение инструктажа
по технике безопасности, наблюдение за трудовой дисциплиной, а также воспита­тельная работа (собрания и беседы с работниками).

10. Территориальные перемещения: передвижение между объектами, прораб­скими участками, между последними и строительным управлением, а также при­
объектные перемещения, имеющие место в процессе деятельности линейных ру­ководителей.

11. Несвойственная должностная работа: выполнение должностных обязанно­стей других категорий работников.

12. Прямые потери: бездеятельность или непроизводительные затраты време­ни.

13. Регламентируемые перерывы: время на личные надобности и производст­венные паузы.

 

 

11.Решения,их особенности и виды.

 

 

РЕШЕНИЯ И ИХ ОСОБЕННОСТИ

Решение — продукт деятельности любого менеджера.

Своевременное принятие хороших решений — главная задача менеджера. Не­правильное решение может дорого стоить компании, иметь непоправимые послед­ствия. Так же дорого может стоить пусть и хорошее, но несвоевременно принятое решение.

Решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономиче­ского обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Почему одно решение приводит к ожидаемому результату, а другое нет? Воз­можно, в последнем случае в процессе его принятия была допущена одна из не­скольких ошибок, к наиболее распространенным из которых относятся следующие:

·было принято так называемое одностороннее решение;

·принятое решение было обусловлено эмоциями;

·при выборе вариантов предпочтение было отдано «традиционной» альтерна­тиве;

·рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был
учтен;

·при принятии решения руководствовались предположениями, подспудными
желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;

·при принятии решения была допущена поспешность;

·были неправильно истолкованы факты;

·отсутствовал системный подход к принятию решения.

Качество и классификация решений. Важными качествами решений являются: научная обоснованность, своевременность, четкая направленность и экономиче­ская результативность. Решения будут обоснованными только тогда, когда при их разработке проведен достаточно широкий анализ конкретной производственной и социальной обстановки.

Решения должны быть своевременными, т.е. соответствовать сложившейся об­становке к моменту их принятия.

Применительно к функциям управления решения могут быть исходными (пла­новыми), организационными и итоговыми. По своей направленности они разделя­ются на общие и частные. В общих решениях, как правило, предусматривается дальнейшее развитие, обеспечивающее улучшение организации труда, повы­шение его производительности, снижение себестоимости и повышение прибыли. Потребность в частных решениях возникает в текущей и оперативной деятельно­сти.

Решения различают также по вызвавшим их побудительным причинам. По вре­мени действия решения делятся на программные (принимаемые высшими органа­ми власти на обозреваемый период времени), перспективные — на 5—7 лет (пока­зывающие общее направление работы, пути совершенствования производства), годовые, оперативные (на квартал и месяц) и краткосрочные (на неделю, сутки, смену).

К оперативным относятся решения, направленные на устранение отдельных срывов в выполнении планов. В этом случае разница между целью и достигнутым состоянием выполнения планового решения, т.е. разница между заданием по пла­ну и его исполнением, вызывает необходимость принятия решений, обеспечиваю­щих движение к заданной цели. С помощью краткосрочных решении под­держивается заданный оперативным планов ритм в ходе выполнения работ и обеспечения их ресурсами.

Управленческое решение относится к сложным продуктам человеческой дея­тельности и характеризуется правовыми, социальными и психологическими осо­бенностями.

Правовая особенность управленческого решения является результатом воле­вого акта субъекта управления, т.е. результатом проявления его воли с учетом имеющегося у него права распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами для достижения поставленных перед трудовым коллективом целей.

К социальным особенностям управленческих решений относится то, что они затрагивают интересы людей, принимаются людьми даже и в том случае, когда при выработке решений используются ЭВМ.

Психологическая особенность управленческого решения представляет собой результат мыслительной деятельности человека, поэтому его качество во многом зависит от опыта человека, его знаний, глубины мышления, памяти, характера.

---

Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 470; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!