ВИДЫ РЕШЕНИЙ И ТРЕБОВАНИЯ К РЕШЕНИЯМ

Виды решений классифицируются по субъекту и объекту управления, по фор­мализуемости, степени самостоятельности, обязательности и форме.

Решения по субъекту управления группируются по видам субъекта управления (администрация предприятия, профсоюзная организация, совет трудового коллек­тива), по месту субъекта и иерархии управления (бригадир, мастер, начальник, управляющий), а также по количеству людей, участвующих в их принятии (едино­личные, которые принимаются на основе единоначалия; коллегиальные, прини­маемые коллегиями и комиссиями; коллективные, принимаемые трудовыми кол­лективами и общественными организациями).

Решения по объекту управления зависят от того, кому поручается их выполне­ние. Так, объектом, для которого выработано управленческое решение, могут быть: отрасль в целом, организация или ее подразделение, а также отдельные ис­полнители.

Решения по формализуемости подразделяются на формализуемые и неформа­лизуемые. К формализуемым относятся стандартные решения, выработка которых может осуществляться по определенному алгоритму, во многих случаях запро­граммированному и выполняемому, как правило, с использованием ЭВМ. К не­формализуемым относятся нестандартные решения, требующие творческого под­хода (например, назначение мер морального поощрения за высокие показатели работы).

Решения по степени самостоятельности подразделяются на принимаемые самостоятельно (во исполнение указаний вышестоящего органа управления) и по инициативе нижестоящих подразделений предприятия.

Решения по степени обязательности делятся на обязательные и рекоменда­тельные. Обязательные — это законы, директивы, приказы, а рекомендательные — это желаемые, возможность достижения конечных результатов которых носит вероятностный характер (например, решение о величине снижения текучести кад­ров).

Решения по форме могут быть документированными, например, в форме пись­ма и недокументированными — устными.

 

12.Методы принятия решений.

 

Процесс принятия решений имеет следующую последовательность:

·выявление управленческой проблемы и задачи;

·предварительная постановка цели;

·сбор необходимой информации;

·анализ информации;

·определение исходных характеристик проблемы с учетом накладываемых ог­раничении;

·уточнение цели и критериев управления, окончательная их формулировка;

·обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;

·разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

·выбор метода решения;

·экономическое обоснование выбранного решения;

·согласование решения с органами управления и исполнителями;

·окончательное оформление и утверждение решения;

·организация выполнения решения;

·контроль выполнения решения; стимулирование повышения качества работ,
экономии ресурсов и соблюдения сроков;

·установление обратной связи.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

1. Неформальные (интуитивные) методы принятия решений. Основываются на
аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это со­вокупность логических приемов и методик выбора оптимальных решений руково­дителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опы­та. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом
в процессе коллективной работы является определение круга лиц, участников
данной процедуры. Чаще всего это руководители-исполнители.

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, ко­торые предлагают свои решения определенной проблемы. Основное условие «мозговой атаки» — это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни была. Все идеи записыва­ются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы — это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообща­ются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректиро­ванное решение.

3.       Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-
практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обра­ботки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а)       линейное моделирование — используются линейные зависимости;

б)      динамическое программирование — позволяет вводить дополнительные пе­ременные в процесс решения задач;

в)       вероятностные и статистические модели — реализуются в методах теории
массового обслуживания;

г) теорию игр — моделирование таких ситуаций принятия решений, в которых
должно учитываться несовпадение интересов различных подразделений;

д)      имитационные модели — позволяют экспериментально проверить реализа­цию решении, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Природу любого делового решения определяют 4 характеристики:

1. Временной потенциал решения. На какой срок в будущем оно свяжет компа­нию? И как быстро можно его переменить?

2. Влияние решения на другие функции другие сферы, предприятие в целом.
Если решение затрагивает только одну функцию — это решение низшего порядка.
В противном случае его нужно принимать на более высоком уровне, где можно
взвесить влияние на все затронутые функции, или после обсуждения с их менед­жерами. Оптимизация одной из функции не должна осуществляться за счет других.

3. Характер решения определяется также рядом качественных факторов, вхо­дящих в него: основными принципами поведения, этическими ценностями, соци­альными и политическими убеждениями и т.д. В момент, когда ценностные сооб­ражения принимаются в расчет, решение должно передаваться на более высокий
уровень. А самый важный и самый обычный качественный фактор — люди. Поэто­му все кадровые решения должны приниматься высшим руководством.

4. Наконец, решения должны классифицироваться на рутинные и редкие, уни­кальные. Рутинные решения требуют общего подхода, т.е. решения в принципе,
принимаемого на высшем уровне. При этом применение правила к конкретному
случаю можно затем отнести на куда более низкий уровень.

 

13.Эффективное управление временем.

 

Наука управления временем основана на умелом его планировании и при­вычке исполнять запланированное.

Хорошее планирование призвано обеспечить практичное, выгодное, рацио­нальное использование самого ценного нашего достояния — времени.

Что же повышает эффективность труда, превращает поток хаотических по времени операций и дел в более или менее стройную систему? Таких важ­нейших составляющих управления временем четыре:

Планирование                     

Это основа любой производственной деятельности. Оно включает в себя целый набор операций и действий, а именно; различного рода исследования, анализ результатов, тестирование, сопоставление, консультации, наконец, разработку самого плана и доведение его до исполнителей. Словом, план — ключ к принятию решений.

Реализация плана

Именно на этой стадии принимаются решения. Все конкретные задачи разбиваются на две категории. Первая — это задачи индивидуального уровня, решение которых сопряжено с личной свободой руководителя, его собствен­ными действиями. Вторая — это задачи, выполнение которых сопряжено с привлечением других людей. Их решение дает общий конечный результат. В любом случае задачи в каждой из категорий так или иначе переплетаются друг с другом и взаимосвязаны с планированием.

Мониторинг и контроль

Любая работа должна проверяться как в отношении исполнительности, так и с точки зрения получения оптимальных результатов. Проверка может быть самой простой (прогнать подготовленный текст через словарный процессор на предмет обнаружения ошибок). А может быть сложной, сопряженной с множе­ством дополнительных операций, как это бывает при финансовых проверках.

---

Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 166; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!