Реинжиниринг включает следующие основные этапы:
- формирование желаемого образа фирмы;
- создание модели будущей организации и оценка ее эффективности;
- разработку модели нового бизнеса (прямой реинжиниринг), включающей хозяйственные и информационные процессы и процедуры, новые функции персонала (в том числе инструкции, документацию, мотивы и пр.);
- проверку модели;
- внедрение модели.
После завершения реинжиниринга процессы должны постоянно поддерживаться и улучшаться (единовременно или непрерывно), что инициируется уже снизу и выполняется собственными специалистами, а не приглашенными консультантами.
Принципами реинжиниринга являются:
- вовлечение в процесс максимального числа людей;
- участие клиента процесса;
- привлечение поставщиков к выполнению отдельных частей процесса;
- уменьшение количества входов в процесс;
- создание множества версии сложных процессов;
- сохранение децентрализованных подразделений при централизации обмена информацией.
Объект реинжиниринга – бизнес-процесс (поток работы, переходящей от одного субъекта (сотрудника, подразделения) к другому) – может быть разбит на подпроцессы (основные и вспомогательные) и заканчиваться результативным выходом. В ходе реализации процесса у него может появиться множество вторичных входов, стимулирующих другие процессы.
Бизнес-процесс состоит из множества шагов (видов деятельности), начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту, под которым понимается отдельное лицо или другой процесс.
|
|
|
Все бизнес-процессы должны иметь начало, середину и конец, быть измеряемыми, управляемыми. Они делятся на внешние и внутренние (обычно бывают вспомогательными).
К основным процессам относятся производящие основные выходы, получаемые внешними клиентами. Вспомогательные процессы замыкаются в рамках организации (их должно быть не более 15, соответствующих основным направлениям ее деятельности).
Кроме того, все бизнес-процессы можно разбить на три категории:
- наиболее важные, но неэффективно функционирующие, реинжиниринг которых должен осуществляться в первую очередь;
- процессы в меньшей мере влияющие на работу организации, но все же приносящие эффект; ими нужно заниматься во вторую очередь;
- процессы, минимально влияющие на работу организации. За ними нужно наблюдать и совершенствовать в третью очередь.
Причины сопротивления организационным изменениям
Преобразования воспринимаются работниками неоднозначно: иногда с пониманием, иногда – с безразличием, но чаще всего – в штыки. И это не случайно, ведь большинство людей по природе – консерваторы, ничего не желающие менять в себе и своем окружении. Мотивация принять изменения – надежда на улучшение своего положения.
|
|
|
Любая организация объединяет отдельных людей, группы, коалиции, имеющие собственные интересы, часто противоречащие друг другу. Поэтому политическая борьба (за их реализацию) – ее естественное свойство. Причем в период неопределенности ситуации она обостряется, так как возникает возможность сдвига равновесия власти.
Основной формой борьбы является сопротивление организационным изменениям, возникающее по той причине, что людям требуется время для оценки связанных с ними выгод, с которым нужно не бороться, а предотвращать его появление.
Сила сопротивления обычно зависит от следующих обстоятельств:
- – радикальности, степени разрушения сложившихся устоев, традиций, привычек, принципов и норм деятельности, характера и масштабов угрозы положению членов организации;
- обоснованности, понимания необходимости преобразований, причастности к ним;
- скорости и интенсивности их процесса;
- доверия к инициаторам и руководителям;
- последствий для персонала, наличия удачного или неудачного опыта аналогичных действий;
- стабильности коммерческих результатов;
|
|
|
- организационной закостенелости, рутины;
- уровня квалификации персонала;
- морально-психологического климата.
Сопротивление бывает активным и пассивным.
Формы пассивного сопротивления:
- настойчивые публичные высказывания опасений по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразований, их критиканство;
- отрицание необходимости перемен вообще;
- затягивание под различными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий;
- сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений;
- отказ или формальное использование новых методов работы;
- нежелание обучать им других и уклонение от повышения собственной квалификации;
- ограничение деятельности инициаторов;
- интриги, направленные на раскол коллектива.
Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:
- в выдаче недостоверной информации;
- увязке начала работы по-новому с теми или иными условиями;
- постановке неясных целей, выдаче намеренно ошибочных, туманных распоряжений;
- внедрении дестимулирующей модели вознаграждения участников;
- изоляции сторонников преобразований,
- нарушении инструкций, открытом сопротивлении, саботаже;
|
|
|
- отвлечении ресурсов на другие цели, их распылении;
- искусственном создании обстановки неразберихи, суеты;
- интригах, направленных на раскол коллектива.
Сопротивление преобразованиям (причем не только отдельных людей, но и организации в целом) не случайно. Его общими причинами являются:
1)инерционность, стремление к функционированию в привычном режиме (главный тормоз изменений), стабильности, чему подчинены все элементы механизма управления, правила, стандарты и пр.;
2)взаимосвязанность всех субъектов организации, сдерживающая процесс изменений;
3)психологическое неприятие перемен, основные мотивы, которые можно объединить в несколько групп:
а) экономические связаны с боязнью потери дохода или его источников (вследствие лишения работы, льгот и привилегий, сокращения рабочего дня, интенсификации труда), а также с высокими затратами (времени и средств) на проведение самих преобразований;
б) политические состоят в нежелании изменить сложившуюся расстановку сил, ставить под удар судьбу неформальной организации и пр. (что обычно при проведении стратегических изменений неизбежно).
Поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых цен фон», причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, направленность и активность сопротивления в разных их частях неодинаковы.
Более того, наряду с сопротивлением часто встречается и поддержка перемен (при поступлении дополнительной информации сторонники старого могут превратиться в активных поборников нового).
Инициаторы должны уметь определять степень этой поддержи, усиливать ее, идя на компромиссы с людьми по частным вопросам, создавать альянсы с теми или иными коалициями, искать в них «точки опоры» для борьбы с сопротивляющимися;
в) организационные мотивы коренятся:
- боязни ослабления отдельных элементов самой организации в целом, потери управляемости ею;
- неудобствах, связанных с работой по-новому;
- противоречии новых механизмов традиционным методам работы;
- отсутствии достаточной мотивированности;
г) личностные мотивы обусловлены психологическими особенностями людей:
- привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий), страхом перед новым, неизведанным;
- ощущением своей некомпетентности, неверием в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности (многие в таких ситуациях теряют гибкость мышления, становятся агрессивными);
- осознанием угрозы будущей карьере, должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению руководства и коллег;
- нежеланием преодолевать трудности, брать на себя дополнительные
обязанности, самостоятельно работать;
д) социальные мотивы сопротивления характерны не только для отдельных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать:
- стремление к социальной стабильности, отсутствие убежденности в необходимости преобразований;
- слабую информированность об целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях;
- недовольство методами осуществления, навязанностью, внезапностью;
- недоверие инициаторам перемен, уверенность, что последние происходят исключительно в интересах руководства;
- угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей, формирования неблагоприятного морально-психологического климата;
- желание сохранить «старые добрые» порядки и традиции.
Сопротивление усиливает:
- наличие дорогостоящего оборудования;
- отсутствие конкуренции, свободы творчества;
- самомнение, самодовольство людей;
- невозможность применить силы в другом месте.
Сопротивление приводит к организационному застою, запаздыванию изменений и осуществлению их в ситуации цейтнота, создает стремление к пересмотру их результатов, сведению на нет.
Положение осложняется тем, что большинство организационных механизмов предназначены для управления в условиях стабильного развития, а не динамичных переходных состояний.
Полностью преодолеть сопротивление людей преобразованиям нельзя, но путем целенаправленного управления его можно в значительной мере ослабить. Это предполагает:
Во-первых, создание необходимых организационных условий осуществления изменений, в частности:
- всестороннего обоснования потребности в преобразованиях и анализа их последствий для людей, внутренних отношений;
- создания новых норм и ценностей;
- обеспечения обстановки терпимости к возможным в любом деле неудачам, избавляющей от боязни ошибок, риска, сковывающей активность;
- широкого информирования персонала обо всем, что происходит в организации, вовлечения в дискуссии, критику;
- выявления субъектов (индивидов и групп), которые могут оказать сопротивление, или на которые можно опереться.
Во-вторых, формирование заинтересованности в преобразованиях, обеспечение условий поддержки перемен основными «центрами силы» и широкими массами требуют;
- создания новой системы мотивации активистов и участников преобразований, обеспечивающей справедливое вознаграждение достигнутых успехов, и позволяющей извлекать из перемен личную выгоду;
- предоставления им необходимых гарантий;
- формирования благоприятного морально-психологического климата;
- заключения соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их к процессу изменений, особенно если они в результате много теряют.
Для того чтобы разобраться кто есть кто и выработать соответствующую стратегию, необходимо произвести:
- описание сложившегося и желательного соотношения сил;
- ранжирование сил по величине и характеру воздействия;
- выявление полюсов поддержки и сопротивления, на которые можно оказать влияние, на которые повлиять нельзя или можно в минимальной степени, их описание и идентификация;
- выбор оптимальных подходов к управлению данными силами.
В-третьих, активные действия в процессе проведения преобразований предполагают:
- привлечение людей к участию в них, что снижает сопротивление;
- скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение (в том числе с помощью административных мер) несговорчивых, если по-другому добиться их участия в преобразованиях невозможно (но сопротивление переменам часто бывает просто сигналом о неблагополучии, а не о том, что нужно что-то или кого-то подавлять);
- компенсацию в той или иной форме потерь от преобразований;
- повседневную помощь и поддержку со стороны руководства;
- обучение, консультирование экспертами;
- проведение изменений прежде всего в нейтральных областях;
- закрепление результатов преобразований в новой организационной структуре и управленческих механизмах.
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 214; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!