Способы привлечения членов организации к изменениям
| Форма воздействия | Условия | Трудности |
| Информирование и обсуждение | Недостаток точной качественной информации | При большом числе людей значительные затраты времени |
| Вовлечение в обсуждение и участие в планировании | Значительное сопротивление | Большие затраты времени на корректировку при ошибочном пути |
| Помощь и поддержка | Трудности адаптации к новому | Большие затраты времени неудачи |
| Переговоры и соглашения | Потери участников | Значительные уступки |
| Манипуляции | Отсутствие иных методов | Потеря доверия при разоблачении |
| Принуждение | Есть сила и нужно делать все быстро | Ухудшение отношений в будущем |
Любые нововведения требуют активных действий, в то время как для большинства проще «плыть по течению», ибо люди по своей природе не любят нового, отрицательно воспринимается все необычное
Чтобы изменить что-то, нужно создать у большинства членов организации готовность к изменениям, понимание их необходимости и неизбежности, важности для своей судьбы, своего будущего, помочь выработать собственную позицию, чтобы приверженность к изменениям стала стержнем мышления и поведения каждого
Этим создается реальная база для изменений, поскольку преобразования, навязанные членам организации, вызывают у их недовольство и снижают деловую активность
Но готовность членов организации к преобразованиям зависит не только от их рационального обоснования, но и от эмоциональных и символических аспектов Поэтому одновременно проводятся культурологические и иные мероприятия, демонстрирующие будущие ценности и укрепляющие к ним доверие
|
|
|
Однако и они не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет существующая ситуация Поэтому на Западе для активизации изменений считают необходимым не только обнаруживать существующие пороки, но и целенаправленно стимулировать у людей рост неудовлетворенности, в том числе «искусственной организацией страданий»
На основе видения будущего и результатов дискуссий создается развернутый поэтапный план действий, предусматривающий там, где возможно, параллельное осуществление процессов изменений, сохранение всего полезного, что было прежде
В плане необходимо четко отразить ожидаемые последствия, установить сроки завершения преобразований, наметить отходные пути в случае неудачи
Второй этап преобразований связан с конкретными действиями, которые начинаются в подразделениях, оказывающих наибольшее влияние на результат деятельности организации Непосредственное осуществление изменений предполагает параллельность процессов разрушения старого и созидания нового
|
|
|
Обычно изменения происходят в определенной последовательности, постепенно, начиная с тех подразделений организации, которые оказывают на нее наибольшее влияние или которые полностью их поддерживают, и должны заканчиваться видимым всем улучшением в положении дел.
Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия будущего обычно малопродуктивен. Люди в большинстве своем сразу не могут оторваться от прошлого, ибо это весьма долгий и мучительный процесс, в рамках которого отношение к переменам постоянно меняется.
В связи с этим рекомендуется привлекать персонал к выработке направлений преобразовательной деятельности, консультированию и т. п. Это не всегда возможно и целесообразно, но стремиться к сотрудничеству необходимо, ибо только тогда люди будут активно поддерживать преобразования.
В то же время процесс изменений может быть прерван на любой из фаз вследствие чрезмерных перегрузок, отступления лидера (измотанный сопротивлением он может «сломаться» даже на последней стадии).
После завершения преобразований происходит их «замораживание», т. е. административное закрепление в новой структуре управления, регламентах, схемах подчинения, в поведении людей, их отношении друг к другу. Все это находит выражение в новой парадигме.
|
|
|
Критериями удачных преобразований считаются:
- достижение запланированных целей без большого ущерба для организации и ее отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними;
- реальное улучшение ситуации для всех субъектов.
Факторами успеха изменений, по мнению западных специалистов, являются:
- постановка четких задач и наличие адекватной стратегии действий;
- реальность масштаба;
- обеспечение всех информацией;
- четкость графика;
- участие большинства сотрудников и поддержка влиятельными группами;
- использование имеющегося опыта и существующей структуры власти;
- интеграция новых методов с обычными операциями;
- вознаграждение инициаторов и участников.
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 294; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!