Классификация  и характеристики организационных структур управления

Организации различаются по характеру своей дея­тельности. Они могут быть большими и малыми, иметь одну или много сфер деятельности, действовать в одном регионе или в разных странах. В зависимости от характера деятельности организаций, масштаба, региональных и национальных особенностей формируется их организационная структура управления.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм , которые представлены на рисунке 20.

 

Рис. 20. Классификация организационных структур управления

 

Бюрократические организационные структуры управления: ли­нейная;   линейно-штабная ; функциональная ; линейно-функциональная; и дивизиональная являются иерархическими структурами управления.

Основные характеристики рациональной бюрократии:

- четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифи­цированных специалистов на всех участках деятельности организации;

- наличие иерархических уровней управления со строгой системой подчи­нения и контроля нижестоящего уровня вышестоящему;

- система общепринятых формальных правил и стандартов, согласован­ных друг с другом и обеспечивающих однородность задач, обязанно­стей и координацию действий сотрудников при решении различных задач;

- независимость должностных обязанностей от исполняющих их лиц, иными словами - обезличенностьвыполнения обязанностей должно­стными лицами;

- прием на работу сотрудников, соответствующих предъявляемым к нимквалификационным требованиям, а также увольнение по причинам, в первую очередь, должностного несоответствия либо по другим объек­тивным причинам.

Однако бюрократическая структура не является идеальной и не ли­шена недостатков. К их числу следует отнести в первую очередь недос­таточную гибкость, с которой приходится сталкиваться как сотрудникам организации, так и ее клиентам. Недостаточная гибкость обусловлена жесткой регламентацией деятельно­сти персонала специальными нормами и правилами

Исторически первой иерархической структурой управления была патриархальная организационная структура, которая применялась еще в условиях ремесленной мастер­ской. Ее хозяин брал на себя работу, связанную с функционированием мастерской как целого, но не организовывал труд отдельных исполни­телей-мастеров, каждый из которых был независим в своей деятель­ности. Такая структура используется и сейчас, как правило, в мелком семейном бизнесе.

Количественный рост организации был связан с более глубоким разделением труда в сфере производства и появлением технологиче­скихцепочек, которые требовали выполнения работы по координации. У хозяина появляются помощники, и структура меняется, «вытягива­ясь в высоту», превращаясь в линейную структуру. Основу линейной структуры составляет вертикаль, благодаря которой любая информация, идущая от руководства, легко достигает работников любого уровня управления. Это поддер­живает и укрепляет единоначалие (централизацию власти)

Благодаря появлению новых уровней соподчинения становится возможным управление уже десятками людей, но такая структура использует руководителей-универсалов, выполняющих все виды спе­циальных работ(функций управления): планирование, учет, контроль, , координацию. Организация в этом случае делится на относительно обособ­ленные блоки, преследующие свои интересы.

Линейная организационная структура управления характеризу­ется тем, что во главе каждого звена любого уровня находится ру­ководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему на­чальнику. В результате складывается соподчиненность руководи­телей всех уровней по вертикали, которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно (рис. 21).

 

Рис. 21. Схема линейной структуры управления

 

Достоинства и недостаткилинейной организационной структу­ры можно свести к следующим. Достоинства: простота построения; получение непротиворечивых заданий; полная персональная ответственность за результаты ра­боты; быстрота реакции на прямые указания.

Недостатки: эффективна только для малых предприятий; слож­ность координации процессов управления (волокита); необходи­мость широты знаний и опыта руководителя в ущерб специаль­ным знаниям по отдельным функциям; перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Линейно-штабная структура управления — структура, предпола­гающая образование в помощь линейным руководителям, обычно более высокого уровня, специализированных функциональных под­разделений — штабов для решения тех или иных задач (аналити­ческих, координационных, специальных и т. д.). Штабы не наде­ляются распорядительной функцией, а готовят рекомендации, пред­ложения, проекты для руководителей (рис. 22).

Штаб РО — штаб руководителя организации; Штаб РП — штаб руководителя подразделения, службы;

Рис. 22. Схема линейно-штабной структуры управления

 

Линейно-штабная структура сохраняет достоинствалинейной струк­туры управления, дополненные обеспечением более высокого ка­чества решений, выдаваемых линейными руководителями на ос­нове проработок штабных подразделений.

При реализации линейно-штабной структуры к выработке управ­ленческих решений привлекается компетентный в своих функциях персонал, повышается возможность оперативного решения нестан­дартных ситуаций. Исполнители получают от своего линейного ру­ководителя однозначные задания.

Схема построения линейно-штабной структуры управления отно­сительно проста.

В качестве недостатка линейно-штабной структуры может быть указано на удлинение во времени процесса принятия решений; возможна вероятность несогласованной деятельности штабных подразделений. При больших объемах работ творческая и органи­зационная нагрузка на линейного руководителя остается значи­тельной.

Разделение труда в сфере управления обусловило появлениефункциональной структуры управления, в которой все однотипные виды работ по управлению передаются в ведение специальных служб. Руководи­тель перестает быть универсалом, так как появляется аппарат специалистов-функциональных руководителей. В результате повышается качество управления, но появляется множество функциональных связей, что усложняет структуру управления .В функциональной структуре управления отсутствует горизонтальная координация. В результате этого создается ситуация когда на нижестоящий уровень управления одновременно поступают распоряжения от функциональных руководителей, которые могут быть противоречивыми по своему содержанию. Поэтому функциональная структура управления не нашла широкого распространения.

Линейно-функциональная структура управления является самым распространенным видом структуры иерархического типа. В основу ее построения поло­жены линейная вертикаль управления и специализация управлен­ческого труда по функциональным подсистемам (финансы, персо­нал, снабжение, маркетинг и др.). За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель организации, задача которого со­стоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координа­цию и принятие решений по продукции и рынкам (рис. 23).

Рис. 23. Схема линейно-функциональной структуры управления

Линейно-функциональная структура управлениявключает несколько уровней, на каждом из которых есть линейные и функциональные руково­дители, которые являются заместителями линейного руководителя и имеющие чёткое распределение обязанностей. В этом случае линейный руководитель координирует деятельность функциональных руководителей.

Основу линейно-функциональной структуры также составляет  вертикаль, благодаря которой любая информация, идущая от руководства, легко достигает работников любого уровня управления. Это поддер­живает и укрепляет единоначалие (централизацию власти). Структу­ра замечательно работает вусловияхкомандной экономики, основу управления в которой составляют административные методы управления. В то же время вертикаль, поддерживаемая властью, создает проблемы для про­движения восходящей информации. Она ничем не подкреплена и часто теряетсяпри переходе от одного уровня управления к другому. В результате проблемы накапливаются, и организация утрачивает спо­собность к восприятию изменений снизу.

В линейно-функциональной структуре отсутствует горизонтальная координация, для согласования решений между подразделениями одного итого же уровня необходимо «выносить» задачу на уровень ближайшего линейного руководителя. В результате ответственные руководители перегружены решением оперативных вопросов, а стра­тегические вопросы отходят на второй план.

Все рассмотренные особенности линейно-функциональной орга­низационной структуры обусловливают её устойчивость и надежность. Она хорошо зарекомендовала себя для использования в условиях круп­ных организаций с крупносерийным и массовым типом производства, работающих в стабильной внешней среде. В ней плохо развиты адапта­ционные возможности, и поэтому такая структура — помеха в условиях, когда быстрые изменения становятся решающим фактором успеха.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления можно свести к следующим. Достоинства: привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; оперативность в решении не­стандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма функци­ональных руководителей; получение непротиворечивых заданий; полная персональная ответственность за результаты работы.

 Недостатки: трудность координации деятельности всех подраз­делений; большая нагрузка на общего руководителя и его аппарат по оперативным вопросам производства и управления. Однако линейно-функциональная структура обеспечива­ет централизованное управление бизнесом в крупных организациях. Решение всех важных вопросов берет на себя штаб-квартира. Это обеспечивает согласован­ность действий и позволяет жестко контролировать низовые звенья. Однако такая система управления проигрывает вскорости обработки информации и лишается возможности гибкоприспосабливаться к изменениям внешних условий. Кроме того, снижается качество при­нимаемых решений, поскольку централизованные системы всегдамногоуровневые, поэтому вступает в действие следующий закон: при переходе с уровня на уровень информация сжимается и частично теря­ется. Получается, что чем крупнее организация, тем больше уровней управления, и тем менее её управленческий центр информирован о про­цессах, «протекающих внизу». Это обусловливает необходимость перехода на децентрализованное управление, которое благодаря большей самостоятельности отделений позволяет гибко реагировать на изменения внеш­ней среды, причем по-разному и в различное время. Но такая структу­ра имеет ослабленный контроль и во многом базируется на доверии и делегировании полномочий.

Дивизиональная организационная структура управленияустраняет недостатки применения линейно-функциональной структуры в крупных организациях.Ключе­вую роль в организации, использующей дивизиональную структуру управления, играют не заместители директора по финансам, персоналу, маркетингу и  другим видам деятельности (функ­ционалы), а главы отделений (президенты и вице-президенты).

 Особенность этой структуры управления состоит в выделении как основного структурного элемента аппарата управления не функциональных служб, а полно­стью автономных в хозяйственном отношениипроизводственных отде­лений, имеющих продуктовую специализацию.

На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции. Как правило, отделение имеетлинейно-функциональную структуру. Хотя в отделениях и имеет место дублирование функций, но значительно повышается гибкость управления по отношению к различным продуктам и рынкам.

Дивизиональная структура управления предприятий, производящих различную продукцию, строится по продуктовому принципу, предпола­гающему передачу полномочий по производству и реализации каждого из основных продуктов одному руководителю. При этом руководители соот­ветствующих вторичных функциональных служб подчиняются этому ру­ководителю. Продуктовая структура управления представлена на рисунке 24.

 

Рис. 24. Продуктовая  структура управления

Основное преимущество продуктовой структуры управления заключается в том, что в фирмах, использующих их, с каждым отдельно взятым продуктом рабо­тают так же успешно, как в малой фирме, производящей только этот продукт. В них, как правило, строго определено, кто отвечает за получение прибыли, четко поставлен контроль и график отгрузок, ярко выраже­на ориентация на маркетинговую политику. Такие организации более адекватно реагируют на изменения внешней среды.

 Дивизиональная структура позволяет успешно выполнять работы одновременно на нескольких разных рынках (диверсифици­рованное производство) и создает условия для развития стратегиче­ского управления. Структура, опирающаяся на автономные отделения, не имеет ограничений по их количеству. Главное здесь - финансовые возможности организации и избранная стратегия развития.

 Организационная структура управления, ориентированная на потребителя создается в организации, которая  в значительной степени ориентирована на потребителя, имеет две или несколько групп основных потребителей и главной целью ставит организацию своей работы исходя из наиболее полного удовле­творения потребителя и обеспечения высокого качества его обслужива­ния. Эта организационная структура управления приведена на рисунке 25.

В ее основе лежит разбиение организации на подразделения по принци­пу обслуживания или работы на определенную категорию потребителей.

Рис. 25. Организационная структура управления, ориентированная на потребителя

Считается, что дивизиональная департаментализация, ориентированная на потребителя, оправдывает себя, если с каждой категорией потребителей организация работает не менее эффективно, чем небольшая организация, ориентированная на работу именно с этой категорией потребителей.

Региональная организационная структура управления

создается по месту распо­ложения основных подразделений организации. Такой принцип построе­ния позволяет лучше учитывать местные, региональные особенности. Это особенно важно, если организация функционирует в разных странах с различными законодательством, традициями, обычаями населения. Эта организация представлена на рисунке 26.

Рис. 26. Региональная организационная структура

       

---

Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 640; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!