Критика концепции жизненного цикла товара

Жизненный цикл является общепринятой и широко используемой концепцией (Greenley and Bayus, 1993). Несмотря на это, существуют некоторые важные критиче­ские замечания по поводу этой теории. О преимуществах концепции легко говорить с точки зрения ретроспективного подхода, но гораздо труднее пытаться предсказать бу­дущее, и еще труднее прогнозировать ключевые моменты. Однако, если этого не де­лать, может возникнуть впечатление, что мы хотим избежать противоречий, имею­щихся в трудных вопросах стратегии.

Другое замечание касается положения о том, что неизбежность жизненных циклов продиктована не столько рынком, сколько несовершенством менеджмента. Если ме­неджеры считают, что продукт входит в стадию спада, они принимают решение о со­кращении инвестирования и рекламы продукта. Неудивительно, что стадия спада действительно наступает, но раньше, чем это произошло бы, если бы инвестиции не были отозваны.

Разработка нового продукта

Значение новых продуктов

Изменения в обществе, рынках, экономиках привели к сокращению жизненных циклов, и во многих организациях это привело к необходимости инноваций в связи с предлагаемой ими продукцией. Новый продукт может предоставить возможности для будущего роста компании. Нарастающая конкуренция, зачастую возникающая по причине рождения нового продукта или модификации старого, означает, что иннова­ции, как правило, являются необходимостью.

Новизна может проявляться как в новом оформлении упаковки (или в небольших модификациях продукта), так и в разработке совершенно новых товаров, являющихся «новыми для мира» и выводящих организацию на новые рынки. Чем выше степень новизны, тем вероятнее получение сверхприбыли и большого торгового оборота, од­нако и выше риск высоких расходов и провала на рынке. Крупный провал только од­ного нового продукта способен привести компанию к банкротству. Считается, что проваливается большинство новых продуктов, хотя точный учет невозможен, так как многие из новых продуктов остаются на рынке, несмотря на то что не выполнены первоначальные задачи.

Организации сталкиваются с двойственностью задачи при разработке нового про­дукта: новый продукт жизненно необходим организации, но связан с риском. Успеш­ное решение заключается в предложении большого количества идей, касающихся но­вого продукта, многие из которых никогда не реализуются, так как будут отклонены в процессе тщательного отбора.

Зарождение идеи нового продукта

Идеи о новых продуктах могут поступать из разных источников. Чем больше ис­точников, тем, вероятно, больше будет разнообразных идей (Sowrey, 1990).

Идеи, исходящие от покупателей

Для большинства организаций важным источником идей являются покупатели. Получение идей от покупателей - это хорошая гарантия, что будет создан продукт на основе «рыночного вытягивания». Это значит, что для данного продукта рынок уже определен, поскольку продукт востребован самими покупателями. Зарождению идей также могут способствовать специальные исследования и интервью с покупателями. Простой анализ может дать идею о необходимости изменения продукта, а более слож­ный может вскрыть новые потребности.

Эрик фон Гиппель (Eric von Hippel, 1978) показал, что очень удачным подходом для получения новых идей на промышленном рынке является работа с основными поку­пателями (образованными, технически грамотными) с целью разрешить какие-либо специфические их проблемы. Затем полученные новые продукты необходимо ис­пользовать для продажи другим покупателям. Иногда товар требует модификации для других покупателей, что влечет дополнительные затраты, но в результате продукт будет иметь особую ценность для этих людей и обладать неэластичным ценовым спросом (Coates and Robinson, 1995).

Идеи, исходящие от отдела исследований и разработок

Новые идеи отделов исследований и разработок (research and development - R.&D) полезны тогда, когда определена рыночная возможность, но еще не найдено решение. В этом отношении исследования и разработки могут привести к конкурентному пре­имуществу, это подтверждают, например, разработки в фармакологии (внедрение Pfizer Pharmaceuticals лекарства от импотенции Виагра).

Иногда в отделах R&D зарождаются идеи, не связанные с маркетинговыми иссле­дованиями; эти идеи появляются в результате технологического прорыва, который может привести к созданию узкоспециализированного и дорогостоящего продукта. Порой этот технологический прорыв приводит к истинному прорыву, с которым да­лее работают специалисты по маркетингу.

Другие источники идей

Конечно, исчерпывающий список источников идей составить невозможно. Важ­ную роль в этом процессе могут играть:

• рекламные агентства (которые иногда держат руку на пульсе рынка);

• консультанты (выполняющие исследование рынка по поручению компании);

• университеты и другие научные учреждения;

• конкуренты (когда организация копирует продукт конкурента);

• поставщики (которые могут обрести новый способ применения компонента
или материала);

• служащие (иногда по схеме «идеи служащих»);

• дистрибьюторы и агенты.

Отбор

Как только возникли идеи о новом продукте, компания должна профильтровать их, чтобы разрабатывать только те идеи, которые обладают реальным потенциалом. Этот процесс называется отбором. Он должен предотвратить, насколько это возможно, по­тенциальные ошибки двух типов: 1) разработка продукта, который в конечном итоге провалится или не достигнет целей (Go errors), 2) непринятие идей, которые окажутся в будущем успешными (DROP errors). Первые ошибки распознаваемы, по крайней мере, теми организациями, которые их когда-либо допустили. Большинство же ошибок вто­рого типа не поддается учету, так как проект не получил развития (конечно, если только конкурент не добьется успеха с той же идеей, которая была отвергнута компанией).

На практике процесс отбора идей обычно проходит в несколько этапов, причем ре­зультаты его пересматриваются в ряде ключевых точек. Так как некоторые риски вы­соки, большую роль играет организационная политика - хотя бы на одной из стадий рекомендуется проводить формальный процесс сравнения идеи нового продукта с за­ранее определенными критериями.

Разработка

Стадии разработки варьируют в зависимости от природы нового продукта и тре­буемого объема работ. Однако важно включить процесс отбора идей до начала опера­ций, требующих значительных денежных средств, так как нет смысла тратить круп­ные суммы на разработку нового продукта без гарантий того, что на него будет спрос. Стадии процесса разработки заключаются в следующем:

1) первоначальная оценка;

2) детальный бизнес-анализ и оценка капиталовложений;

3) технические разработки;

4) исследование рынка;

5) запуск продукта.

Традиционный взгляд на процесс разработки заключается в том, что одной стадии разработки предшествует другая. При усилении конкуренции важным фактором для многих отраслей становится сокращение времени от начала разработки продукта до его попадания на рынок. Для уменьшения временных затрат некоторые процессы протекают одновременно; иногда такой процесс называют параллельной обработкой. Таким образом, здесь важна связь между такими функциональными отделами, как от­дел исследований и разработок и отдел маркетинга. Для избежания задержек и слож­ностей, возможных при передаче проекта из одного отдела в другой, создаются мно­гопрофильные команды, которые называются «венчурные»¹. Иногда этой команде до­веряют управление новым продуктом на рынке. Когда есть такая команда, то, скорее всего, высший менеджмент избежит ошибок обоих типов. (¹ Венчурные (от англ. venture - рискованный) - команды, занятые изготовлением продукта, кото­рый представляет собой связанные с риском инновации. - Прим. ред.)

 

Теория продуктового портфеля

Что такое портфель?

Понятие «портфель» существует во многих сферах жизни и применяется не только по отношению к продукции. Хорошо разбираться в данном вопросе очень важно для любой компании, если она планирует расширять свои возможности и учитывать риск, связанный с этим. Термин «широкий портфель» означает, что данная фирма охваты­вает целый ряд разнообразных товарных или рыночных сегментов. Напротив, «узкий портфель» подразумевает, что организация работает только на одном или немногих товарных или рыночных сегментах.

Широкий портфель дает преимущество стабильности, так как спад на одном рын­ке не будет угрожать деятельности всей компании. Противовесом данного преимуще­ства является проблема управления деловыми интересами, которые могут сильно раз­личаться по своему характеру, и компанию могут обвинить в отсутствии стратегиче­ских целей. Предприятие, работающее с очень узким портфелем (т. е. в пределах од­ного сектора), зачастую может целиком сосредоточиться на своем сегменте. Но оно может стать очень уязвимым, если произойдет снижение спроса на этом единствен­ном секторе, который данная компания обслуживает.

Матрица БКГ

В матрице, предложенной фирмой Boston Consulting Group (BCG - БКГ), пред­ставлен метод изучения и понимания портфеля товарных и рыночных интересов от­дельной компании. Это способ представления полного ассортимента товаров, кото­рый позволяет увидеть всю продукцию компании таким образом, чтобы держатель акций нескольких компаний, проанализировав ситуацию, смог принять решение о том, что с ними делать.

Один из самых простых способов составить продуктовый портфель - это определить жизненный цикл каждого продукта и целенаправленно сбалансировать продукты на различных стадиях их развития. Более сложный подход основывается на идее о том, что рыночная доля на зрелых (развитых) рынках очень сильно зависит от рентабельности (прибыльности), поэтому дешевле и менее рискованно пытаться завоевать свою долю рынка на стадии его роста, когда появляется большое число новых покупателей. Именно такой подход лежит в основе матрицы БКГ. С ее помощью можно проанализировать ассортимент продукции с целью принятия дополни­тельных решений о том, какие именно товары следует учитывать при проведении внутреннего стратегического анализа. На рис. 2.4.3 изображены основные элементы Бостонской матрицы.

Относительная рыночная доля

Рис. 2.4.3. Матрица БКГ

Оценка рыночной доли

Горизонтальная ось отражает особое измерение доли рынка. Мерой в данном слу­чае является доля фирмы по отношению к доле наиболее крупного конкурента. Товар, занимающий 20% рынка, на котором следующий за ним конкурент довольствуется 10%, будет иметь относительную долю рынка, равную 2, тогда как товар с рыночной долей 20% при доле конкурента размером также в 20%, обладает относительной до­лей, равной 1. Граница между высокой и низкой относительными долями рынка нахо­дится в точке 1, поэтому товары с высокой рыночной долей в данном случае будут ли­дерами на рынке. Такое устройство шкалы измерения по характеру зависимости ино­гда называют логарифмическим.

Оценка рыночного роста

Вертикальная ось матрицы отражает уровень роста на избранном рынке с наибо­лее подходящим определением обслуживаемого рынка. Распространенной границей, используемой для разделения высокого и низкого уровня роста на рынке, является точка 10% ежегодного прироста, но авторы находят полезным в практических ситуа­циях использовать рост, который идет быстрее, чем во всей экономике в целом. Этот уровень с учетом инфляции обычно составляет 1-2,5% в год.

Применение матрицы БКГ

«Дойные коровы»

Товар, обладающий высокой долей на рынке с низким ростом, обычно является прибыльным и служит источником наличных денег. Прибыль от реализации этого то­вара может быть использована для поддержки других товаров, находящихся в фазе развития. Стандартная стратегия должна состоять в том, чтобы управлять достаточно консервативно и умеренно, но при этом хорошо защищаться от действий конкурен­тов. Подобный продукт называют «дойной коровой», потому что прибыль от него можно получать («доить») непрерывно. Однако такой стратегией не стоит оправды­вать собственное равнодушие.

«Собаки»

Продукт, который занимает небольшую долю рынка с низким ростом, обозначает­ся термином «собака» и является, как правило, не очень рентабельным. Попытка раз­вивать такой товар для увеличения его рыночной доли влечет за собой издержки и риск, не в последнюю очередь связанный с низким уровнем рыночного роста. Поэто­му, как только в портфеле появляется «собака», производство такого товара часто пре­кращается, и от него стараются избавиться.

Если подходить к проблеме творчески, то можно отыскать возможности для диф­ференциации товара «собака» и завоевать с его помощью сильную позицию в какой-нибудь рыночной нише. Продукт с небольшой долей рынка можно использовать как объект для применения агрессивной ценовой политики против очень крупного конку­рента, поскольку для него реакция на изменения будет стоить очень больших денег.

В матрице отсутствует промежуточная категория рыночной доли. Однако сущест­вует значительное количество товаров, которые охватывают очень большую долю рынка, не являясь лидерами на нем. Эти товары могут быть главным источником при­были для компаний, которые ими владеют. Обычно подобные продукты конкурируют с лидером на рынке, находясь в невыгодном положении. Руководству компании нуж­но организовать очень эффективное использование маркетинговых затрат на такие товары и попытаться дифференцировать их от продукции лидера. Как правило, им не следует сильно конкурировать с лидером, особенно в цене, но нужно пытаться полу­чить прибыль (ускорить рост) в случае, если рынок меняется таким образом, что продукт-лидер используется слишком медленно.

«Звезды»

«Звезды» владеют большой долей быстро растущего рынка и, следовательно, бы­стро растущих продаж. «Звезды» - мечта менеджера по продажам, но кошмар для бухгалтера, поскольку для них характерно поглощать огромные суммы денег даже в том случае, если они обладают высокой рентабельностью. Очень часто возникает необходимость крупных расходов на рекламу и продвижение товара. Когда темпы роста рынка замедляются, эти продукты становятся «дойными коровами». Если же и рыночная доля потеряна, товар в конечном счете станет «собакой».

«Трудные дети»

«Трудные дети» названы так потому, что они создают дилемму. Эти товары уже имеют точку опоры на растущем рынке, но если их рыночную долю нельзя увеличить, они превратятся в «собак». Для завоевания их доли на рынке необходимо затра­тить определенные ресурсы, что требует смелости от руководства, потому что товар не имеет больших продаж. В конечном итоге продукт можно продать фирме, у кото­рой имеется лучшая позиция для его размещения на рынке.

 

Недостатки матрицы БКГ

Точное измерение и правильное определение рынка необходимы для того, чтобы избежать неправильных диагнозов и прогнозов при использовании матрицы. Крити­ки указывают (возможно, несправедливо) на то, что существует много важных аспек­тов, связанных с продуктом, которые не учтены в матрице. Однако Boston Consulting Group никогда и не утверждала, что данный процесс является панацеей и охватывает все характеристики стратегии. В целом матрица помогает выявить, выпуск каких то­варов и когда следует расширять или прекращать. Она также оказывает помощь в вы­явлении возможностей и выступает весомым аргументом против эмоционального ре­шения проблемы распределения ресурсов, необходимых для производства разных продуктов.

Составные (комбинированные) модели портфеля

Недостатки матрицы БКГ послужили толчком к возникновению множества дру­гих моделей, которые не рассматриваются нами. Одним из основных примеров по­добных вариантов может служить матрица компании General Electric. В то время как Бостонская матрица предназначена для товаров, но может быть использована и для стратегических подразделений компании, которые являются достаточно гомогенны­ми, матрица General Electric применяется главным образом для стратегических под­разделений компании (таких, например, как филиалы холдинга). Данная модель ран­жирует показатель «рыночная привлекательность» на высокую, среднюю и низкую, а конкурентную позицию - на сильную, среднюю и слабую. Стратегические подразде­ления компании распределены по соответствующим категориям, и хотя не может быть автоматических стратегических предписаний, рыночная позиция компании по­могает подобрать подходящую стратегию.

Заключение

Разделение рынка на сегменты может быть использовано как инструмент в конкурентной борьбе. Существует множество методик, по которым можно выбрать рыночные сегменты. Теория расширения свойств продукта является инструментом, позволяющим проанализировать, как могут быть созданы свойства и выигрышные качества продукта для получения конкурентного пре­имущества. Жизненный цикл товара показывает, как можно предугадать мно­жество стратегических результатов на различных стадиях, а управление то­варным портфелем должно идти совместно с управлением всем ассортимен­том товаров. Аспекты инноваций продукта можно рассмотреть, исследуя процесс рождения новой идеи и отбора перспективного продукта.

 

---

Дата добавления: 2018-10-27; просмотров: 227; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!