Стратегия «бросающего вызов», её примеры
Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера.
Цепь агрессивной стратегии «бросающего вызов» – занять место лидера.
Две проблемы в этом случае являются ключевыми:
(а) выбор плацдарма для атаки на лидера (Фронтальная атака или Фланговая атака)
(б) оценка его возможностей реакции и защиты. Правильная оценка возможностей реакции и защиты со стороны доминирующего конкурента критична для успеха наступательного маневра.
Такую стратегию выбирают компании, которые являются 2 или 2 на рынке, но желают стать лидером рынка. Теоретически, эти компании могут принять два стратегических решения: атаковать лидера в борьбе за долю рынка или же следовать за лидером.
Решение атаковать лидера является достаточно рискованным. Для его реализации необходимы значительные финансовые затраты, know-how, лучшее соотношение "цена-качество", преимущества в системе распределения и продвижения и т. д. В случае не реализации данной стратегии, компания может быть отброшена на задний план на достаточно долгое время. Поэтому реализация данной стратегии требует детальной проработки по следующим направлениям: анализ сильных и слабых сил своих и фирмы-лидера; выявление возможных направлений атаки; ревизия собственных сил и ресурсов; анализ возможных действий конкурентов и разработка методов защиты.
|
|
|
В зависимости от этого компания может выбрать одну из альтернативных стратегий: фронтальной или фланговой атаки.
Фронтальная атака предполагает атаку на сильные стороны конкурента. Такая стратегия требует наличия у фирмы значительного превосходства над атакующим. При этом сложно не только стать первым, а иметь возможности удержать первенство в последующем. Нового лидера будет атаковать не только проигравшая фирма, но и третьи, четвертые в надежде переделить рынок. В силу этого данная стратегия является наиболее рисковой и в случае неудачи происходит "истощение" компании, что может привести к значительному отбрасыванию предприятия. В случае же успеха компания становится лидером рынка со всеми преимуществами данной позиции.
Пример успешной реализации данной стратегии: компания IBM, которая атаковала на рынке персональных компьютеров фирму Apple. При этом активы компании IBM, которая являлась лидером на рынке больших ЭВМ, превышали активы Apple в несколько раз.
Фланговая атака предусматривает атаку на слабые стороны, например, неосвоенные или плохо отслеживаемые региональные рынки или рыночные сегменты, цену, значимый для потребителя сервис, качество продукции. Особенно бьет по лидеру ценовая атака, т. к. обладая большей рыночной долей при снижении цены в абсолютном выражении лидер терпит большие потери, а недостаточный приток финансовых ресурсов сразу же оголяет ранее латентные слабые места компании, может привести к системному кризису.
|
|
|
К фланговой атаке традиционно прибегают японские компании. Например, на американском автомобильном рынке. Воспользовавшись нефтяным кризисом они вышли на рынок малолитражных автомобилей. Использования же поставок по системе "точно-в-срок" с тотальной автоматизацией и роботизацией производства автомобилей позволило к тому же в дальнейшем вести ценовую борьбу. Как результат, в 2003 году компания Toyota вышла на второе место по объемам продаж на американском рынке, посягнув на национальную гордость американцев.
Стратегия «следующего за лидером», её примеры
«Следующий за лидером» - это конкурент с наибольшей долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Отмечены четыре главные особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка.
– Творческая сегментация рынка.
|
|
|
– Эффективно использовать НИОКР, ориентируя НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.
– Оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое; внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка.
– Сильный руководитель.
Главное достоинство такой стратегии – экономия финансовых ресурсов, связанных с необходимостью расширения товарного (отраслевого) рынка, постоянными инновациями, расходами на удержание доминирующего положения.
Стратегия следования за лидером чаще всего имеет место в случае олигополии, когда каждый конкурент стремится избежать борьбы, особенно ценовой, а также в случае, когда слабо выражен эффект масштаба, что не позволяет получить преимущества от объемов продаж или же он не играет существенной роли. Стратегию следования за лидером принимают также фирмы, которые не смогли реализовать стратегию вызова лидеру.
Компании, принимающие такую стратегию, обычно выпускают товары-имитаторы, занимая рыночную долю, которую по разным причинам не могут охватить фирмы лидеры. Например, средства для мытья посуды Fairy и Fasty, чипсы Прингл и Кракс. Выбор такой стратегии может также быть обусловлен преимуществом локализации (лучшее знание рынка, налаженные связи с клиентами и т. п.).
|
|
|
Для эффективной реализации данной стратегии компании должны удовлетворять следующим основным условиям:
1) систематический анализ сегментации рынка с целью выделения новых или плохо обслуживаемых рыночных сегментов;
2) эффективное использование НИОКР с целью совершенствования технологических процессов и незначительных продуктовых новаций;
3) концентрация на прибыльности, а не на простом росте объемов продаж;
4) постоянный анализ издержек на всех стадиях производства и логистики;
5) оставаться достаточно малым, чтобы не быть достаточно интересным для фирм-лидеров;
6) сильный руководитель, способный не только формулировать стратегию, но и держать всю деятельность компании под собственным контролем.
Если учесть, что лидерами рынка могут быть лишь несколько компаний, то данная стратегия является самой массовой.
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 1716; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!