Матричные методы стратегического анализа. Модель И. Ансоффа.



К числу наиболее распространенных и широко применимых на практике методов стратегического анализа следует отнести SWOT-анализ, матрицу БКГ, матрицу "Мак-Кинзи", матричную модель И.Ансоффа.

1. Основоположником SWOT-анализа стал Albert Humphrey - консультант по менеджменту, США (используется с 1980-х). Сущность SWOT заключается в анализе внутр-их и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли.

При SWOT формируется матрица, увязывающая сильные и слабые аспекты организации с теми угрозами и возможностями, которые имеют место быть в перспективе.

Результаты проведенного анализа дают возможность продумать, как использовать сильные стороны и возможности, а также помогают спланировать шаги по устранению слабых сторон и составить примерный план действий на случай возникновения угроз.

Основная задача рассматриваемого метода - предоставить структурированное видение ситуации, применительно к которой необходимо принимать то или иное решение. Выводы, сделанные на основе результатов SWOT-анализа, имеют исключительно описательный характер без предоставления рекомендаций или определения приоритетов в целом, так и для тех или иных продуктов.

Преимущества: позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли.

Результатом проведения SWOT-анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

2. В начале семидесятых годов ХХ в. Бостонская консультационная груп­па (БКГ) разработала схему управления портфелем продуктов,"матрица БКГ".(Используется с 1970).

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар или бизнес-единица в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»). При этом денежные потоки и при­быль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Товар-«проблема» – это новый продукт в растущей отрасли. Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товар-«звезда» – это продукт является рыночным лидером (пик продуктового цикла). Он с приносит достаточно высокую прибыль, но при этом требует существенных финансовых затрат, для того чтобы поддерживать или расширять занимаемую долю динамично развивающегося рынка. Поэтому, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок.

Товар-«дойная корова» – это продукт, занимающий лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Его привлекательность заключается в том, что он не требует больших инвестиций и обеспечивает значительные положительные денеж­ные потоки, основанные на опытной кривой. Такие продукты не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия.

Товар-«собака» – это продукт, который имеет низкую долю рынка и не имеет возможностей роста, так как находится в непривлекательных отраслях (высокий уровень конкуренции). Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополня­ющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих продуктов следует избавляться.

Сущность Бостонской матрицы заключается в том, что она концентрируется на положительных и отрицательных денежных по­токах, которые ассоциируются с различными продуктами предприятия или его бизнес-единицами. Матрицу BCG можно использовать для определения приоритетов в товарном ассортименте организационной бизнес единицы.

Преимущества Матрицы BCG: Если компания может использовать кривую опыта к своему преимуществу, то она должна быть способна производить и реализовывать новые товары по цене достаточно низкой для того, чтобы получить лидерство доли на рынке на ранней стадии. Как только она станет звездой, она будет прибыльна.

3. Другая разновидность портфельной матрицы - матрица "Мак-Кинзи", получившая назва­ние «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric в начале 70-х годов ХХ в.

Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек. Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании.

Недостатки матрицы: Выводы не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Разбивка осей матрицы Мак-Кинзи также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

4. Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно несколько стратегий.

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

  Старые рынки Новые рынки
Старые продукты Совершенствование деятельности Стратегия освоения рынка
Новые продукты Товарная экспансия диверсификация

Стратегия совершенствования деятельности характерна для классических фирм и выражается в стремлении увеличить продажу существующих товаров в данном сегменте. Это может достигаться за счет повышения качества товаров, рекламных компаний, программ лояльности, кредитов и т.п.

Стратегия освоения нового рынка означает расширение географии деятельности без изменений в продуктовой линейке. Фирмы ищут новые каналы дистрибьюции (распределения), пытаются привлечь новые группы потребителей и т.п.

Стратегия развития товара подразумевает вывод новой продукции на уже существующем рынке. Это типично для высокотехнологичных компаний и автомобилестроения.

Наконец, стратегия диверсификации является самой затратной и рискованной для компании. Это означает, что предприятие пытается вывести совершенно новый продукт на совершенно новый для него рынок. К нему рекомендуется прибегать только в том случае, если иные возможности для роста исчерпаны.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Недостатки модели, предложенной И. Ансоффом фактически исправила матрица Д. Абеля. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях: 1) обслуживаемые группы покупателей; 2) потребности покупателей; 3) технология, используемая при разработке и производстве продукта.

 

Модель BCG-анализа

В начале семидесятых годов ХХ в. Бостонская консультационная груп­па (БКГ) разработала схему управления портфелем продуктов, "матрица БКГ".  Диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. Пересечение этих двух координат образует четыре квадрата.

Звезды – быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования.  Дойные коровы – низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход. Трудные дети – низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения.  Собаки – низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы. На ней появляются две дополнительные позиции: "боевые лошади", приносящие небольшие денежные средства, и "птицы додо", приносящие организации убытки.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица Бостонской консультационной группы имеет определенные недостатки:

– трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка.

– матрица Бостонской консалтинговой группы дает статическую картину положения стратегических хозяйственных единиц, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки.

– она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса.


Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 1316; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:






Мы поможем в написании ваших работ!