Сравнительная характеристика наставничества и коучинга.
Коучинг и наставничество, становясь все более важными, многосоставными видами деятельности, играют ключевую роль в обучении и развитии персонала организаций в постоянно усложняющемся высокотехнологическом мире, профессиональной и общественной жизни.
В табл. 22.1 одним из наиболее активных канадских авторов, доктором Р. Карром представлен анализ ролевых сходств и различий между наставниками и коучами (Парслоу Э., Рэй М. «Коучинг в обучении. Практические методы и техники»).
Сравнительная характеристика наставничества и коучинга
| Наставничество | Коучинг | ||
| Цель и предназначение | |||
| Чаще ориентировано на взаимообмен жизненным опытом, поддержку, обучение или руководство в целях личного, духовного, карьерного или жизненного роста; иногда используется для достижения стратегических бизнес - целей; содержание может быть весьма широким | Обычно направлен на достижение результата, успеха, цели, на овладение производственными навыками, причем акцент делается на осуществление действий и поддержание изменений во времени; часто используется для улучшения навыков, необходимых для успешной деятельности в конкретной области; скорее наполнен практикой, чем теорией; в значительной степени опирается на навыки межличностного взаимодействия | ||
| Причина и продолжительность контакта | |||
| Может происходить в естественной форме, формально или неформально; может длиться в течение всей жизни или являться частью формальной программы с регламентированными взаимными контактами, встречами и т.д. | Часто проводится на основе потребностей, выявляемых самим клиентом; в сфере бизнеса участие работников в процессе коучинга может быть частью их обычной профессиональной деятельности | ||
| Форма и природа контакта
| |||
| Исторически — индивидуальная; все чаше применяются практики взаимодействия одного наставника с группой людей, группой сверстников; используются возможности электронной почты, телефона и видеозаписи | Обычно индивидуальная; часто проводится по телефону и посредством электронной почты; в в системах образования используется взаимный коучинг в парах | ||
| Навыки и жизненный опыт | |||
| Обычно опыт наставника богаче опыта его партнера, но может быть подобным ему или относиться к другой области; истории из жизненного опыта наставника часто рассказываются к случаю и оказывают сильное воздействие | Очень часто коуч занят в той же самой области, в которой работает клиент, или работал в ней ранее; жизненные истории коуча призваны вдохновить или научить | ||
| Необходимая для исполнения данной роли подготовка
| |||
| Варьирует от полного отсутствия формальной подготовки до ограниченного количества часов в формате семинарских занятий | Часто коуч является самоучкой; сейчас становятся доступными все больше очных и дистанционных курсов | ||
| Сертификация или лицензирование | |||
| Не требуется, но сертификаты и другие виды формального признания часто выдаются после прохождения формальных обучающих программ | Не требуется, но профессиональные ассоциации и некоторые обучающие (тренинговые) компании предлагают системы сертификации | ||
| Компенсация или гонорар | |||
| Строго добровольно; в опубликованных руководствах возражается против любых финансовых отношений | Чаще всего коучинг является частью роли (или же полностью ролью), предписанной должностной инструкцией; услуги частных коучей часто оплачиваются клиентом/потребителем услуг | ||
| Оценка работы и взаимные соглашения | |||
| Исследовательская сторона очень умеренна; приветствуются и чаще всего используются эпизодические отчеты и личные переживания; высокая степень согласованности принципов программы | Обеспечивается потребителем; минимальный исследовательский компонент; благодарственные письма клиентов — наиболее распространенный способ определения эффекта программы; высокая согласованность принципов и применяемых методов | ||
| Обучение и обратная связь
| |||
| Зависит от развития отношений; взаимообучение со временем усиливается, но может быть минимизировано должностной иерархией; обычно все стороны извлекают для себя пользу из обратной связи | Обычно ориентирован на клиента, и первоочередное внимание уделяется его обучению; коучи часто запрашивают обратную связь для улучшения своих собственных навыков | ||
Описание процесса коучинга.
Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, которая включает четыре стадии. Достижение поставленных целей в процессе коучинга обусловлено успешным завершением каждой стадии его выполнения.
Стадия 1. Анализ ситуации и сбор необходимой информации. Коучинг может начинаться только тогда, когда обучающийся приходит к осознанию насущной потребности в улучшении своей профессиональной деятельности или в изменении подхода к выполнению любой деятельности. Не осознав потребность искренне, почти невозможно изменить поведение. Коуч должен помогать учащемуся развивать это осознание, поскольку вы не можете никого ничему научить, прежде чем человек сам этого не захочет.
|
|
|
Наилучшим путем осознания необходимости обучения и развития является анализ текущей деятельности и производительности и сравнение полученных данных с тем уровнем, по направлению к которому человек хотел бы двигаться. Полезно иметь четкие стандарты или описания профессиональной компетенции, на овладение которой направлено обучение, особенно это необходимо, когда перед коучем ставится задача обучить конкретному навыку. Важным условием обучения является самостоятельная оценка обучающимся своих качеств и навыков и совпадение стиля обучения, предпочтительного для учащегося и выбранного коучем. Коучу очень важно понимать любые различия в предпочтительных для него и учащегося стилях обучения.
Стадия 2. Планирование системы ответственности. Обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за результаты. Первым этапом выработки ответственности является планирование процесса коучинга.
Коучи не могут (да им и не следует пытаться) навязывать ученикам обучающие программы. Ученик исполняет активную роль в процессе принятия решения. Однако опыт показывает, что согласование с менеджером некоторого плана личного развития (ПЛР) позволяет лучше определить необходимые время и место проведения занятий в течение рабочего дня.
Хороший ПЛР должен отвечать на следующие ключевые вопросы:
1. Что именно необходимо достигнуть?
2. Как это будет происходить?
3. Когда это будет происходить?
4. 1де это будет происходить?
5. Когда этот процесс начнется и когда завершится?
6. Кто будет вовлечен в этот процесс?
7. С кем необходимо согласовывать этот план?
Уже сейчас многие организации требуют от своих сотрудников составления ПЛР.
Для того чтобы ПЛР, реализующийся посредством коучинга, был наиболее эффективным, он должен фокусироваться лишь на одной или двух специфических целях развития, которых необходимо достигнуть в сравнительно сжатые сроки. Кроме того, очень важно, чтобы каждая цель развития, указанная в ПЛР, соответствовала критериям SMART (дословно с англ. – ловкий, остроумный, находчивый, модный), т.е. была конкретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения.
Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков. При реализации программы обучения коучи должны использовать лишь те стили и техники, которые соответствуют ситуации, в которой действует обучаемый. Применяемые стили и методики обучения помимо адекватности обучаемому должны соответствовать личным навыкам коуча. Возможно, самыми важными из этих навыков являются навыки предоставления обратной связи, активного слушания и задавания правильных вопросов.
Стили коучинга строятся в континууме, на одном конце которого находятся ситуации, в которых ученик совершенно неопытен, а на другом — ситуации, где ученик обладает значительными навыками и опытом.
Удачным стилем для обучения посредством коучинга неопытных учащихся может стать «директивный» стиль. Когда ученики обладают большим опытом, стиль коучинга называется свободным, в этом случае коуч не принимает столь непосредственного участия в процессе коучинга. Между этими экстремумами расположено множество стилей, которые коуч должен уметь применять в зависимости от опыта и степени профессионализма обучающегося. При работе с человеком, совершенно незнакомым с ситуацией, или с человеком, которому нужно выработать новый для него навык, может оказаться уместным использование «директивного», почти «инструктирующего» стиля. В работе с опытным исполнителем, например с олимпийским чемпионом или главой компании, более адекватным будет «свободный» стиль и внимание главным образом к технике задавания вопросов и предоставления обратной связи.
Стадия 4. Оценка результативности. Следует различать мониторинг и оценку. Мониторинг — это регулярная проверка процесса реализации ПЛР сотрудника. Оценка — это анализ и выводы по ПЛР сразу же после его окончательного выполнения. Это одноразовая деятельность, которую коуч и его ученик осуществляют совместно.
Ключевые вопросы здесь следующие.
1. Достигнуты ли цели развития?
2. Работали ли различные компоненты ПЛР в тех направлениях, для которых они были разработаны?
3. Какие были сделаны изменения в ПЛР и почему?
4. Был ли ПЛР рентабельным?
5. Появились ли неожиданные результаты?
6. Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?
7. Нужен ли новый ПЛР для дальнейшего усовершенствования профессиональных навыков?
Дата добавления: 2018-09-23; просмотров: 374; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!