Оценка эффективности комплекса маркетинговых коммуникаций. 27 страница

⇐ ПредыдущаяСтр 27 из 37Следующая ⇒

Важным фактором эффективности антикризисного управления является создание систем мониторинга кризисных ситуаций. В общем случае под мониторингом понимается организация контроля состояния управляемого объекта и (или) внешней среды в режиме реального времени, обеспечивающего своевременность принятия решения и за счет этого значительно снижающего риск хозяйственной, финансовой или инновационной деятельности.

В настоящее время мониторинг осуществляется федеральными органами власти и управления; рядом министерств и ведомств, Администрацией Президента РФ; региональными структурами власти и управления, органами местного самоуправления; научными государственными и негосударственными организациями, независимыми структурами, выполняющими аналитические разработки.

По данным мониторинга можно судить о количественных и качественных изменениях в социально-экономических отношениях в регионе; структуре собственности; динамике предпринимательства; развитии конкурентной среды; финансово-экономическом состоянии градообразующих предприятий; инвестициях; конкурентоспособности отечественной продукции; «прозрачности» финансовых потоков и т.п.

3. Стратегия в антикризисном управлении.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Для того чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей.

Комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис можно разделить на две группы:

– внешние причины, которые не зависят от предприятия(фирмы) или на которые предприятие(фирма) может повлиять в незначительной степени;

– внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия(фирмы).

Выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода называется стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

В антикризисном управлении главное значение имеет стратегия управления. В стратегии антикризисного управления особое внимание уделяется проблемам выхода из кризиса.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Для этого проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия – первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие: предупреждения кризиса, подготовки к его появлению; выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления; стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов; расчет степени риска; последовательный выход из кризиса; предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса. Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах эффективность текущей стратегии; сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия; конкурентоспособность цен и издержек предприятия; оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Следующим этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей. Она может включать следующее: провозглашение убеждений и ценностей; виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать; рынки, на которых будет работать предприятие.

Тактические мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: снижение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта продукции, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач: окончательное формулирование выработанной антикризисной стратегии и целей; доведение идей новой стратегии и целей до сотрудников; приведение ресурсов в соответствие с реализуемой стратегией; принятие решения по поводу организационной структуры. Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии.

Заключение

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что антикризисное управление можно рассматривать как элемент любого управления, выраженный в той или иной степени в зависимости от того, на какой стадии циклического развития находится организация (фирма, корпорация, предприятие и пр.). Антикризисное управление имеет свои специфические черты. Они охватывают все области управленческой деятельности, характеризуются своими значениями различных параметров. Так, например, риск присущ любому управлению, он проявляется в разработке всех управленческих решений, но в антикризисном управлении играет особую роль и проявляется в показателях неопределенности и риска.

То же самое можно сказать и о технологии управления и об инновациях, без которых невозможно даже представить себе антикризисное управление.

Антикризисное управление не будет антикризисным, если оно лишено стратегии. Взгляд в будущее, его предвидение позволяет оценивать не только саму возможность наступления кризиса, но и его последствия и тенденции послекризисного развития.

Реализация стратегии связана с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: 1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; 2) установление соответствия между избранной стратегией и внутриорганизационными процессами; 3) приведение в соответствии с выбранной стратегией стиля лидерства и управления. Основными областями стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура.

Антикризисное управление также предполагает и построение эффективной системы контроля, особенностью которой является обнаружение и своевременное распознавание слабых сигналов кризисных явлений. Это позволяет предпринимать профилактические меры и, по возможности, смягчать кризис.

Овладение механизмами антикризисного управления, глубокое понимание его концепции и значения имеет большое значение в достижении эффективности управления, в обеспечении устойчивого развития экономики в рамках ее общих циклических изменений, в условиях конкуренции, динамики потребностей и спроса, в научно-техническом прогрессе.

Антикризисный PR (кризисный PR, кризис-менеджмент, управление в кризисных ситуациях) – специальная технология коммуникационного менеджмента, направленная на сохранение паблицитного капитала организации или личности, который разрушается вследствие кризиса. Кризис– событие, по вине которого организация попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других целевых аудиторий, которые по той или иной причине интересуются действиями организации. Основные характеристики кризиса: Внезапность Информационный голод Обострение ситуации. Компания не успевает реагировать на всех "фронтах" кризиса. Потеря регулирования информации Пристальное внимание внешних аудиторий – СМИ, целевая аудитория, законодательные органы Утрата способности свободно действовать – компания ощущает нависшую угрозу и чрезмерное внимание к своим проблемам; организация начинает воспринимать всех как недоброжелателей. Паника 3 составляющие кризиса: - фактор риска существования организации - нехватка времени: все действия должны осуществляться быстро и оперативно - состояние напряжения у людей, отвечающих за управление кризисом и ищущих пути выхода из этой ситуации. Характерно: неполная определенность причин, рез-тов,путей разрешения, необходимость быстрого принятия решения. Существует достаточно много классификаций кризисов, в которых авторы акцентируют внимание на более важных с их точки зрения составляющих кризисных ситуаций. Выборочно рассмотрим некоторые из них. Классификация кризисов: 1) Сэм Блэк - известное неизвестное, под которым понимается: известно, что авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда; - неизвестное неизвестное, это катастрофы и аварии, которые никто не может предупредить. 2) Американская «библия» - внезапный кризис, в случае которого нет времени для исследования и планирования. Пр: крушение самолета, землетрясение. - возникающий кризис, который дает время для исследования и планирования. Пр: неудовлет-ть работой сотрудников. - постоянные кризисы, которые могут продолжаться годами и месяцами независимо от усилий по их разрешению. Пр: слухи. 3) Отто Лербингер - технологические кризисы, например Чернобыль; - конфронтационные кризисы, когда определенные группы критикуют корпорации, что иногда может приводить к бойкоту их продукции; - кризисы злонамеренного поведения типа размещения террористами бомб в жилых кварталах; - кризисы менеджмента, когда группы внутри организации работают недостаточно эффективно; - кризисы, включающие другие угрозы организации. В своем развитии кризис проходит несколько стадий жизненного цикла: созревание предпосылок, обнаружение, развитие, зрелость, спад, затухание. Для характеристики стадии зрелости кризиса некоторые авторы используют так называемый «банановый показатель»: зелёный (незрелый) – новые проблемы; желтый – существующий и продолжающийся определенный период, «зрелый» кризис; коричневый – застарелый, заплесневелый, затухающий кризис. Вообще, компания должна заранее готовиться не только к предстоящему кризису (если очевидно его наступление), но и в целом к возможным кризисным ситуациям Предварительная подготовка к возможному кризису: 1) Определение возможных кризисов - найти наиболее слабые места в компании, которые более уязвмы для кризиса; 2) Формирование антикризисной команды менеджеров; 3) Заранее разработать примерные антикризисные программы - составить набор возможных вопросов и вероятных ответов на них по всем возможным кризисным ситуациям; 4) Определить две главные задачи, которые необходимо будет решить в первые часы кризиса. От умения организации выходить из кризиса, зависят репутация и имидж компании на ближайшие годы. Кризисная ситуация является очень показательной и для широкой общественности - очень часто люди оценивают компанию, исходя из ее действий во время кризиса. Шаги по преодолению кризиса: Самое главное, компания, в лице PR -службы, должна принять четкую позицию по поводу возникших трудностей. Не допустима перемена мнения компании по возникшим вопросам; Все действия организации в кризисной ситуации должны быть открыты для общественности. Аудитория должна видеть, что компания действительно работает над разрешением проблем; Эффективно вовлекать в антикризисную кампанию авторитетную для общественности сторону, которая бы оказывала свою поддержку организации; Руководство компании всегда должно быть на виду. Это демонстрирует общественности озабоченность главы компании происходящими событиями. Наладить активные связи со СМИ, которые будут освещать антикризисную политику компании; Информировать работников компании обо всех действиях организации. Это будет способствовать функционированию организации в нормальном режиме. Следует постоянно анализировать кризис, рассматривать все возможные исходы кризисной ситуации для фирмы, видеть не только существующее положение организации, но и итог всей антикризисной кампании. Для восстановления репутации компании следует признать свои ошибки, вину, оплошности, если таковые были. И к завершению кризиса переключить внимание общественности и СМИ на те положительные действия, которые были осуществелены, а не на прошлые ошибки. Постоянно регулировать внешние коммуникационные потоки. Контролировать, доходят ли до общественности сообщения организации, проводить опросы и т.д.

1 Краткий курс лекций по дисциплине «Антикризисный ПР» 1.Предмет, метод и содержание курса «Антикризисный PR». 2. Кризис и антикризисные коммуникации. Типология кризисов. 3.Управление кризисными ситуациями 4.Внутренняя и внешняя среда организации. Работа с целевыми аудиториями в условиях кризиса 5.Условия создания эффективных сообщений для целевых аудиторий 6.Комплексные циклы действий в конфликтных ситуациях 7.Технологии предотвращения экстремальных ситуаций 8. Антикризисные коммуникации в условиях информацион- ной войны Тема 1. Предмет, метод и содержание курса «Антикризисный PR». · Задачи, функции антикризисного PR ·Основные категории антикризисного PR. ·Сущность и методы антикризисного PR. Антикризисный PR – комплекс мероприятий по прогнозированию, недопущению или преодолению кризиса репутации. В кризисной ситуации, независимо от масштаба кризиса и его характера, основные функции антикризисного PR заключаются в информационном обслуживании реализации программы выхода из кризиса. Прежде всего, сюда относится: · 1.поддержание внутри организации высокого уровня сплоченности, уверенности в успехе; · 2.обеспечение внешней поддержки: со стороны СМИ, представителей власти, политических и бизнес-кругов, потребителей товаров (услуг). Поддержание имиджа — одно из важнейших направлений антикризисного PR; именно в его задачи входит предотвращение перехода мелкой проблемы в разряд кризисной 2 Если кризисы и конфликты в принципе неустранимы, значит надо стремиться ими управлять. Прежде всего, необходимо определить, что вообще следует считать кризисной ситуацией с точки зрения связей с общественностью. Кризис - любое событие или действие, которое может негативно сказаться на репутации бизнеса, или подорвать доверие к нему рынка, клиентов и партнеров. Как правило, это ситуация, которая уже вышла (или скоро может выйти) из-под контроля. В каких же случаях компания начинает нуждаться в кризисной коммуникации? Существует очень большое количество проблемных ситуаций. В качестве наиболее серьезных можно отметить следующие: резкое сокращение персонала, массовые увольнения; судебные иски; негативные публикации, в том числе инициированные конкурентами; серьезные дефекты продукции, проблемы с качеством; техногенные катастрофы; внезапная смерть владельца/президента; потеря крупного клиента; недружественные поглощения и т.д. 33-ий Закон Мерфи утверждает, что «проблема возникает в самое неподходящее время». К сожалению, так оно чаще всего и происходит. Кризисная ситуация проявляется именно тогда, когда мы ее не ожидаем и совершенно к ней не готовы. Именно по этой причине решение возникшей проблемы чаще всего может затянуться на длительный срок. А времени нет. Поэтому существуют технологии антикризисного управления, которые включает в себя механизмы воздействия на систему с целью предупреждения, смягчения и преодоления кризисов разных типов. Антикризисное управление – совокупность методов, · позволяющих распознавать кризисы, · осуществлять их профилактику, · преодолевать их негативные последствия, · это процесс применения процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности предприятия. С точки зрения антикризисного PR, АУ - это просто план, который нужен для минимизации потенциального ущерба от кризиса, и иногда может быть эффективен в устранении кризиса вообще. Этот план ориентирован на решение двух задач: 3 –разработка последовательных действий по антикризисному управлению (т.е. определить кто, что делает, риски, угрозы), -план кризисных коммуникаций (т.е. разработка плана внутренних и внешних контактов). Вместе они представляют средство для защиты от кризиса. Стратегия поведения в кризисной коммуникации включает в себя следующие мероприятия: Определение проблемы: а) путем обсуждения с клиентом; б) методом научного исследования; в) определив, какое значение имеет решение этой проблемы для клиента. Четкое обозначение целей. Цели вытекают из постановки проблемы и отвечают на вопросы: действительно ли достижение цели решит проблемы? Достижимы ли эти цели? Можно ли обозначить критерии успеха в терминах, понятных клиенту? Определение аудитории. Выделение целевой аудитории (группы), которой важно Ваше сообщение. Выработка стратегии, плана мероприятий, включающего общие направления и усилия, необходимые для его выполнения. Выбор тактики: каким образом можно разрешить каждую отдельную проблему в контексте общей стратегии? Составление календаря, где четко видно начало и завершение каждого мероприятия в рамках общей стратегической кампании. Определение бюджета, необходимого для реализации плана мероприятий. Определение критериев оценки деятельности. Критерии должны соответствовать интересам клиента. Каждая поставленная цель должна быть оценена по завершении работы. Тема 2. Кризис и антикризисные коммуникации. Типология кризисов. · Кризис с точки зрения антикризисного PR. · Классификации кризисов (примеры). · Внешние и внутриорганизационные факторы, стимулирующие кризис. Признаки кризиса. · Типичные ошибки предприятий в кризисных ситуациях. Кризис - это событие, из-за которого компания рискует попасть в центр недоброжелательного внимания СМИ и других целевых аудиторий. 4 Значит, кризисом может обернуться любая ситуация, которую можно использовать как медиа-повод для негативной интерпертации деятельности кампании и, как следствие - для активизации действий конкурентов против компании. Таким образом, кризисная ситуация - это всегда угроза безопасности компании, как репутационной, так и финансово-экономической. Кризис – это неожиданный случай или ряд событий, выходящих из-под контроля, прерывающих нормальное функционирование организации и вызывающее настойчивое и нежелательное общественное внимание, которое угрожает нанести вред репутации организации. Характерной особенностью кризисной ситуации является неизбежный цейтнот. К типичным признакам кризисной ситуации в первую очередь относятся: 1. -Появление негативных публикаций в СМИ. Практика показывает, что именно кризисные темы СМИ освещают охотней всего: · такие материалы более интересны и драматичны, а значит, более востребованы зрителем или читателем. · именно сообщения, касающиеся возникновения кризисных ситуаций (в первую очередь, у крупных игроков рынка), наиболее активно влияют на рынок. 2. -Участившиеся проверки государственными органами контроля и надзора (могут быть спровоцированы конкурентами). В этих ситуациях важно заниматься репутационным пиаром, т.е. активно формировать позитивную репутацию компании и постоянно заботиться о мнении общественности, мониторить - что люди знают о миссии организации. Для этого - ежедневно отслеживать функционирование всех коммуникаций, т.е. знать, как работают связи: · с коллективом, · со СМИ, · с властными структурами, · с партнерами. Во многих случаях предпосылки кризиса вызревают внутри компании: 1. Отчет перед акционерами. Все отношения усложняются в преддверии этого момента. Всегда есть группы недовольных. С ними надо активно работать, выстраивая взаимоотношения. 5 2. Особую осторожность следует проявлять в периоды реорганизаций в компании, при принятии непопулярных мер (увольнение работников, продажа активов компании). 3. Преобладание числа «удобных сотрудников» над «сотрудниками для работы». 4. Опасные организационно-функциональные факторы: · -нечеткая структура подчинения и распределения ответственности; · -переполненность и незаполненность функциональных позиций; · -инф.-коммуникативный разрыв между руководством и сотрудниками. Специалисты разделяют кризисы на различные типы и виды. Рассмотрим наиболее популярные типологии кризисов от самых именитых "профи" из мира пиар и менеджмента. Сэм Блэк, один из основоположников института PR в Великобритании, разделял все кризисы на 2 вида: 1. "известное неизвестное" (ИН) 2. "неизвестное неизвестное" (НН). Абсолютное большинство кризисов, с которыми сталкиваются компании, предприятия, организации, страны, принадлежат к категории ИН – они в принципе прогнозируемы и известны (14%). Типология Скотта Катлипа: критерий - динамика протекания кризиса: 1. неожиданные кризисы (происходят внезапно, требуют заблаговременного общего плана действий); 2. назревающие (дают больше времени для изучения и планирования, но вступают в разрушительную стадию внезапно, важно предпринять шаги до этого момента); 3. непрерывные (длятся месяцами и даже годами, часто поддерживаются очередной волной слухов). Большинство кризисов по сути своей являются назревающими. Но для компании- организации они "кажутся" неожиданными. Есть и другие, общепринятые в литературе, классификации, наприм., по источнику возникновения кризиса и его последствиям: 1. разрушительные (катастрофические последствия – жертвы и разрушения) 2. неразрушительные (неожиданные угрозы, но потери отстрочены или отсутствуют) 3. природные (землетрясения, торнадо, ураганы, засухи, эпидемии). 6 4. преднамеренные (акты терроризма, разглашение секретов, умышленные слухи, угрозы отравления продуктов). 5. непреднамеренные (взрывы, пожары, аварии, биржевые крахи, банкротства, финансовый кризис, проблемы на производстве). Разнообразие кризисов демонстрирует, что под непредвиденными обстоятельствами может подразумеваться любое изменение и вне компании и внутри нее. Такие кризисы получили название "обыкновенных". В последнее время, специалисты обратили внимание на то, что в основе многих кризисов лежат историко-культурные факторы. К возникновению кризиса на уровне хозяйствующих субъектов приводят различные факторы: -внешние факторы — несбалансированная денежно-кредитная и бюджетно- налоговая политика, нестабильность политико-правовых институтов, отставание в научно- техническом развитии, конкуренция; -внутренние факторы - ошибки в производственной, финансовой, маркетинговой стратегии, нерациональное использование ресурсов, непрофессиональный менеджмент, низкий уровень организационной и корпоративной культуры; -информационные факторы - инфа, используемая при управлении не соответствует действительности, вследствие политических факторов или маркетинговой стратегии конкурентов, либо же объект, его подсистемы управляются с ориентацией на цели третьих лиц. Типичные ошибки предприятий в кризисных ситуациях, как правило, выражаются в двух крайностях: 1."Пассивная крайность": · "Ничего не говорить", · "Никак не реагировать", · "Посмотрим, как ситуация будет развиваться дальше"; 2."Активная крайность": · "Нужно все отрицать", · "Мы должны срочно отбросить обвинения", · "Воспользуемся теми данными, которые есть, на выяснение нет времени". Основной фактор в кризисной ситуации – это фактор времени. На практике реакция наших предприятий, компаний, организаций во время кризиса, как правило, очень медленная. Основные причины этого: 7 ·неготовность к кризису, · отсутствие антикризисной программы и плана действий, ·неподготовленный персонал. Тема 3. Управление кризисными ситуациями. ·Антикризисная программа как стратегический план действий. ·Теория управления проблемами Говарда Чейса ·Превентивные технологии формирования позитивного смыслового контекста в организации. Основа антикризисных пиар – это разработка антикризисной программы для компании, предприятия. Антикризисная программа - стратегический документ, который является "планом действий" на случай возникновения различных кризисных ситуаций. Но Антикризисная программа трактует кризис стратегически – т.е. нацелена: 1)на его преодоление, 2) на профилактику, 3)на грамотное пост-кризисное реагирование. Т.е. Антикризисная программа – это программа действий компании до, во время и после кризиса. В качестве основы в программу закладываются несколько кризисов, наиболее типичных для данного предприятия, отрасли (по аналогии, но ситуационно) Согласно теории управления проблемами Говарда Чейса, основные проблемы можно предвидеть за 1-3 года до их возникновения. Эти проблемы, как правило, являются макроэкономическими и на их возникновение или не возникновение предприятие повлиять не может. Но оно может прогнозировать свои действия и поведение в обстановке нарастания этих кризисов. Необходимо: 1. -Занять четкую недвусмысленную позицию – достаточно гибкую, но принципиальную. 2. -Централизовать коммуникации (только один представитель компании имеет право делать официальные заявления). 3. -Привлечь к активным действиям руководство. 4. -Постоянно поддерживать связи со СМИ. 5. -Подключить "внешнюю группу поддержки" (специалистов, лидеров мнений, клиентов, потребителей, ученых, чиновников, представителей общ.организаций). 8 6. -Не игнорировать своих работников - они должны быть проинформированы о сути ситуации и позиции компании в первую очередь. 7. -Смотреть на кризис целостно, видеть все этапы (руководство часто "не замечает" начала кризиса, но проявляет чрезмерную активность во время его пика или нарастания). 8. -Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса (не прозевать момент нарастания и не пропустить момент угасания). 9. -Заранее думать о позиционировании компании после кризиса (акцент будет на том, что сделано, а не на допущенных ошибках). Разумеется, многое зависит от стратегического мышления руководителей компаний, ПР-мэнов. Заблаговременно подготовленный план действий позволит не пропустить временные границы внтикризисного реагирования: ·На создание пресс-центра – 1час; ·Через 1,5 часа– сообщение в СМИ с первичной инфой о происшествии; ·Через 2ч.- 4 ч. – пресс конференция организации. Самая неверная реакция на кризис – это надежда на то, что никто не узнает о произошедшем и отсутствие каких-либо предпринимаемых действий. Такую манеру поведения называют «страусиной политикой». Как следствие - запоздалый ответ на сложившуюся ситуацию, т.е. реакция на кризис после того как информация стала достоянием общественности. В таком случае общение организации с обществом и СМИ носит оборонительный характер и компания выглядит оправдывающейся и виноватой. Это серьезный урон репутации компании на рынке. Поэтому одним из руководящих принципов антикризисного PR является отказ от подобного поведения. Меры антикризисных коммуникаций должны носить активный, а не оборонительный характер. Тема 4. Внутренняя и внешняя среда организации. Работа с целевыми аудиториями в условиях кризиса ·Целевые аудитории во время кризиса организации. Каналы взаимодействия с ЦА. ·Основные задачи при работе с потребителями в ситуации кризиса ·Персонал организации: проблемы в кризисной ситуации. Технологии для налаживания оптимальной коммуникации с персоналом в кризисной ситуации 9 При разработке антикризисной стратегии необходимо, прежде всего, определить заинтересованные лица и их интересы. К ключевым аудиториям относятся инвесторы, собственные сотрудники. В зависимости от сути кризиса +местные жители, общ.организации, гос.органы, поставщики - это так называемые заинтересованные лица – любая группа людей, которая может повлиять на благополучие организации Классификация Заинтересованных лиц: · Заинтересованные лица внутренней среды: Главный управляющий, Руководители фирмы, Топ-менеджеры, Сотрудники фирмы · Заинтересованные лица внешней среды: Клиенты фирмы, Партнеры и инвесторы, СМИ, Власть. Особо следует выделить СМИ: Во-первых, СМИ склонны искать и транслировать сенсации, неоднозначные оценки, жареные факты, слухи, сплетни – это часть их работы. Во-вторых, для СМИ важно, кто первый обнародует сенсационный факт, кто первый "раскопает" острую тему. В связи с этим может транслироваться непроверенная информация, причем, быстро, охватывая широкие круги общественности. В третьих, журналисты имеют право требовать разъяснения по ситуации, поэтому начинают "осаждать" руководство кампании, а также обращаться за комментариями в различные организации (т.е. пошла волна нездорового интереса). Общественное мнение не может быть положительным, если компания закрыта. Для этого: ·В компании выявляются инф.потоки, которые проходят через ключевые секторы аудитории (выявляем какая инфа на какой преимущественно сегмент аудитории падает). ·Выбирается группа людей, имеющих право общаться со СМИ. · Остальному персоналу рекомендуется уклоняться от конкретных ответов. ·Назначается группа, занимающаяся постоянным мониторингом СМИ, отслеживается медийный фон и общ.мнение. Одна из важнейших задач ПР-специалиста: 1)идентификация целевых аудиторий и 2) выявление каналов получения и распространения информации. К таким каналам относятся: 10 СМИ - как носители любых инф.данных, имеющих как чисто информационный, так и оценочный характер (Вы можете помещать инфу в любом формате- от инф.заметок, аналитических статей, обзоров до рекламы). Наружная информация— вывески, рекламные и инф.щиты, листовки, объявления (базисного PR-субъекта и его конкурентов). Организация может самостоятельно регулировать их содержание и оформление, главное— не допускать их порчи и видоизменения кем бы то ни было. Публичные мероприятия. Любые встречи, проводимые представителями власти или общ.сектора, нашим PR-субъектом и его конкурентами. Этот канал пользуется наибольшим доверием аудитории. Чтобы предотвратить нежелательные последствия, нужно быть информированным обо всех крупных общ.мероприятиях и иметь возможность хоть каким-то образом контролировать их содержание. Кулуарная внутриэлитная коммуникация. Каналы, через которые информация распространяется в органах власти, в верхних эшелонах руководства другими компаниями. Повлиять на них можно, отладив систему лоббирования своих интересов. Внутрикорпоративная коммуникация. Каналы, с помощью которых информация распространяется среди сотрудников. Актуальность этих каналов в их незамкнутости, т.е. информация доходит не только до непосредственных участников коммуникации, но и до членов их семей, друзей, знакомых и т. п. Неформальная коммуникация. Главное качество - привычность, а не авторитетность информации; этот тип коммуникации формирует эмоциональные оттенки, значимые для имиджа. Данной группой каналов сложно управлять, но они важны. Работа с персоналом, внутренней средой. Цели внутри-организационной коммуникации: - объяснить, что от них ожидает руководство; - направить их активность; - снизить уровень страха; - дать почувствовать свою значимость в организации во время кризиса. Определить способы сообщения для каждой целевой группы внутренней среды: · общие собрания в рамках всего коллектива; · собрания (совещания) внутри структурного подразделения; · встречи с глазу на глаз; ·меморандумы, письма, служебные записки; 11 · лист рассылки по электронной почте; ·метод «наиболее часто задаваемых вопросов»; · телефонные звонки; · бесплатная «горячая» телефонная линия; · спец.бюллетени, корпоративные СМИ; · доска объявлений; ·презентации, видео; · внутренний портал (интранет). Антикризисную программу реализуют люди, поэтому необходимо готовить персонал, чтобы Программа не оказалась просто правильным манифестом. Обычно проводится: · обучение ключевого персонала предприятия и · консалтинг по вопросам антикризисных пиар. Тема 5. Условия создания эффективных сообщений для целевых аудиторий. ·Кризисный план коммуникаций. ·Контроль за информацией в начальный период кризиса. Каналы распространения информации. ·Условия для коррекции негативной информации. ·Характер ключевых сообщений. Работа с журналистами. ·Стратегия борьбы со слухами (Уолтер Джон). · Отличия кризисных ПР-сообщений от обычного режима управления репутацией. Антикризисная стратегия - это рабочий проект, в котором анализируется деятельность организации в разрезе «трех “К”»= Клиенты+ Компания+ Конкуренты. Работая с кризисной ситуацией надо учитывать следующее: 1) Кризис может произойти; 2) План антикризисных действий надо разработать заранее; 3) Реагировать безотлагательно, но без паники; 4) Держать все под контролем. Пресс-секретарь должен знать журналистов, которые освещают деятельность той сферы экономики, к которой относится организация. При этом устанавливаются контакты с журналистами, представляющими различного рода СМИ (печатные, ТВ, Интернет- 12 ресурсы). Основная задача – сохранение компании, минимизация ущерба репутации, а не расходов. Начальный период кризиса – разработать конкретный сценарий действий, мобилизовать все ресурсы: время; денежные средства; интеллектуальные способности; опыт сотрудников; связи; доступ к информации. Задача пиарщика – контролировать информацию о происходящем, т.е. нейтрализовать поток негативной информации о клиенте (клиент – работодатель или заказчик PR агентства), осуществить коррекцию этой информации в его интересах и распространить альтернативную информацию. Схема каналов распространения нежелательной информации: Источник – канал – ретранслятор – канал - аудитория Нейтрализация (блокирование) потока негативной информации осуществляется на любом этапе ее возникновения и распространения: ·Устранение источника информации достигается путем переговоров, подкупа, угроз, шантажа. ·Устранение канала связи для источника предполагает перекрытие всех современных видов связи. ·Устранение ретранслятора -набор путей нейтрализации негативной информации на этапе ретранслятора тот же, что и в "борьбе" с источником. ·Устранение канала связи для ретранслятор - организационно-административные, технические меры. ·Устранение аудитории - если аудитория состоит из одного или нескольких человек. Условия для коррекции негативной информации: -знание о ее поступлении ретранслятору. -наличие рычагов убеждения ретранслятора. Мир вокруг компании в режиме кризисного PR состоит из ретрансляторов. Поэтому первые действия: 1)жесткая централизация общения с внешней средой, 2)работа с собственным персоналом и 3)создание собственных информационных потоков. Наиболее 13 простые и удобные из них: – подготовка и рассылка пресс-релиза, - запись выступления руководства с комментариями, - проведение пресс-конференции. Выбор мероприятий зависит: - от объема информации, которую необходимо сделать достоянием гласности, - от готовности руководства к публичному выступлению и - от технических возможностей базисного PR-субъекта. Все ключевые сообщения должны носить позитивный характер. Передавая сообщение, следует сосредоточиться на природе кризиса, а не на его причинах, тем более на его материальных последствиях. Все СМИ должны получать одни и те же сведения. Отвечать надо на все вопросы журналистов и делать это быстро, лаконично. Враждебные, негативные вопросы превращать в позитивные. Для спикеров провести тренинг с помощью технологии «матрица «вопрос-ответ». Основным спикером должен быть руководитель организации, поскольку информация, полученная из уст руководителя, для журналистов самая весомая. Его дублером в ежедневных контактах со СМИ может стать пресс-секретарь или начальник антикризисного штаба. Полезно привлечь к сотрудничеству независимых экспертов. Необходима организация постоянного потока новостей. Своевременное предоставление инфы для СМИ поможет избежать распространения слухов, которые способны усугубить кризисную ситуацию, отрицательно влиять на имидж организации и доверие к ней. Слухи возникают, когда не хватает фактов. Как считает американский специалист по вопросам коммуникации в условиях кризиса Уолтер Джон, чаще всего распространению слухов способствуют следующие обстоятельства: * Отсутствие совпадения между информацией из официальных источников и каналов массовой коммуникации. * Недостоверность информации. * Возникновение сомнений вследствие распространения неправдивой информации. * Отсутствие удовлетворения от обладания информацией "для служебного пользования"). * Длительная задержка в принятии решений, которая случается в связи с важностью рассматриваемого вопроса. * Появление у персонала чувства, что он не может контролировать ситуацию или позаботиться о своей судьбе. * Организационный конфликт и межличностные противоречия. 14 Он предлагает стратегию борьбы со слухами: 1. проанализировать масштабы распространения и влияние слухов. 2. Проанализировать конкретные причины, мотивы и источники распространения слухов. 3. Поговорить с людьми, на которых подействовали слухи или которые понесли убытки вследствие их распространения, добиться взаимопонимания с ними, высказать свою обеспокоенность по поводу распространения слухов и готовность активно бороться с ними. 4. Предоставить полную информацию по поводу конкретного дела 5. Пресечь ложные слухи с помощью контрслухов. 6. Обсудить ситуацию с официальными и неформальными лидерами. 7. Распространяя правду, избегать ссылок на слухи. 8. Провести собрание с ответственными лицами и другими влиятельными людьми на местном уровне. Таким образом, в кризисном PR существуют отличия от обычного режима управления репутацией: -если в «мирном» состоянии пиарщик занят распространением информации, то в кризисном состоянии добавляются две задачи – нейтрализация и коррекция негативной информации; -растет количество необходимых контактов, которые нельзя отложить. Ретрансляторы и аудитория требуют немедленного внимания и очень болезненно реагируют на его отсутствие; -внутри организации увеличиваются объемы информации, которую необходимо воспринять, обработать и распространить. При этом необходимо отделять ложную и паническую информацию от истинной; -вырастает необходимость привлечения лояльных независимых экспертов и комментаторов событий; -если в мирном состоянии ньюсмейкером является сама компания, то в кризисном PR появляется много неконтролируемых ньюсмейкеров. В состоянии кризиса доверие к самой компании, как ньюсмейкеру, падает, и пиарщик обязан искать и находить лояльных сторонних ньюсмейкеров; 15 -топ-менеджмент компании в условиях кризиса предпочитает не брать на себя ответственность за слова и действия. Тормозится согласование инфы, подлежащей распространению, да еще в условиях цейтнота; -возрастает цена ошибки, и времени на ее исправление нет. Эффективный кризисный PR возможен, если сбалансированы полномочия, ресурсы и ответственность. Тема 6. Комплексные циклы действий в конфликтных ситуациях. · Сценарии ПР-действий после локализации кризиса во внешней среде. · Ошибочные действия руководства в кризисной ситуации · Циклы действий по управления конфликтом · Прогноз потенциальных проблем (Д. Капонигро). Любой конфликт или кризис — результат нарушения информационных связей. Первоочередная задача - их восстановление, налаживание процессов инф.обмена с внешней и внутренней средой. Для этого – анализ ситуации и выявление основных источников проблем: порождены внешним источником или внутренние «изъяны» компании; возникли проблемы сами собой или результат злого умысла. После локализации причин критической ситуации во внешней среде можно действовать по следующим сценариям: ü Если ситуацию удалось определить в момент обострения отношений и, спланированная агрессивная акция еще не запущена, то организуется процесс переговоров. Специалист по пиару выступает в качестве посредника. Его цель - донести до агрессора идею неконструктивности войны, доказать, что результатом будет «потеря лица» обеими сторонами. ü Если найти пути сотрудничества переговорным путем не удается, или информационная атака уже началась, или незаконные действия против организации уже предприняты, специалисты по пиару оперативно: 1)мобилизуют связи со СМИ. 16 2)Если критическая ситуация усугубляется пора задействовать связи с властными структурами, привлечь влияние авторитетных фигур. В кризисной ситуации нельзя: · перепоручать управление ситуацией доверенным лицам и отдаляться от подчиненных; · дать шанс оппоненту «сохранить лицо»; · полагаться на то, что все проблемы удастся решить кулуарно; ·обращаться к тем СМИ, которые опубликовали критические материалы; · идти по пути экономии средств; · останавливать PR-кампанию; · бросаться в крайности. Комплексные циклы действий в конфликтных ситуациях: Первый цикл: Институализация конфликта – определяем суть кризиса, конфликта, а так же нормы и правила его разрешения. Легитимизация - выяснение того, присутствует ли у большинства участников конфликта добровольная готовность соблюдать предложенные нормы и правила. Структурирование конфликтующих групп - выявление индивидуальных и коллективных субъектов — носителей проблем. Второй цикл - Тестирование рисков. Выявление потенциальных проблем: прогнозируемые сложности (исследование, формирование баз данных по проблемам, вокруг которых возможен конфликт), тестирование опасности (проверка конфликтных гипотез); нейтрализация конфликтного потенциала (разработка коммуникационной стратегии, создание и распределение соответствующих инф.потоков). Прогноз потенциальных проблем требует учета многих факторов. Д. Капонигро предложил следующий перечень: · Организация недавно испытала кризис. · Деятельность организации строго контролируется государством. · Организация испытывает финансовые затруднения. · Организацию возглавляет известная личность. · Предприятия и учреждения принадлежат государству. · Компании находятся на стадии бурного роста. · Компания входит в тройку ведущих в своем сегменте рынка. · Компания только что образовалась. · В компании неблагоприятная внутренняя обстановка: 17 · Необходимость выполнить работу в ограниченные сроки; ° слишком требовательное начальство; ° ощущение, что усилия недостаточно ценятся и плохо оплачиваются; ° неспособность адекватно оценить собственные достижения из-за больших объемов работы. Третий цикл действий по управлению конфликтами включает локальные приемы и механизмы. Тема 7.Технологии предотвращения экстремальных ситуаций. ·Основные задачи докризисных мероприятий ·Типичные стадии действий компании при устранении кризиса. ·Технологии превентивной РR-кампании. Два основных варианта реагирования на кризис: 1.Бороться с кризисом – с помощью пиар. 2.Использовать кризис для своей выгоды. Но еще эффективнее "Третий путь" – предотвращать кризисы, т.е. проводить "профилактику кризисов". Проведение докризисных мероприятий - это самый важный этап работы PR-отдела. Его еще часто именуют «этап стратегического планирования». Основные задачи данного этапа включают: Выявление возможных угроз и слабых сторон организации (необходимо выявить и проанализировать риски и составить бюджет). Разработка перечня возможных мероприятий, направленных на предотвращение угроз (болевые точки – с пом.SWOT – анализа). Кризис имеет свою динамику развития, в которой прослеживается закономерность, последовательность: ° внезапность возникновения; ° недостаток информации; ° эскалация событий; ° потеря контроля; ° нарастание вмешательства внешних сил; ° ментальность «загнанного в угол»; 18 ° паника. В то же время каждый кризис, который происходит с конкретным предприятием в конкретной ситуации и на конкретном рынке, индивидуален и предусмотреть его течение на 100% невозможно. В этом и заключается основная сложность антикризисных пиар. Помимо докризисного этапа, выделяют три типичные стадии реакции компании при устранении кризиса. ПЕРВЫЙ этап - экстренные меры компании: Ответы на вопросы СМИ. Ответная реакция на критику. Обсудить ситуацию с владельцами/головным офисом компании. Подключить юристов к работе PR-службы. Провести аналитическую работу: насколько изменилось положение компании по сравнению с начальным этапом, существуют ли этапы работы, которые следует повторить или откорректировать, правильно ли была выстроена коммуникация со СМИ, конкурентами, владельцами и акционерами. ВТОРОЙ этап - стабилизация: Информирование клиентов. Анализ финансовых последствий. Поиск новой позитивной истории. Донести свою позицию до сотрудников, акционеров, государственных органов. ТРЕТИЙ этап - восстановление - работа на развитие компании в перспективе: ·Анализ и оценка своей деятельности и соответствующие выводы. · Установление действительных причин, вызвавших кризис, и их устранение. ·Выяснение причин, по которым не сработал или сработал не полностью имевшийся у организации план на случай данного кризиса. ·Рассмотрение уязвимых сторон бренда. ·Пересмотр отношений с поставщиками и клиентам. ·Вывести показатель цитируемости о деятельности фирмы в СМИ. · Работа с персоналом. С практической точки зрения любой кризис ведет к: 1. - общему росту напряженности в компании; 2. - попаданию под пристальный взор СМИ, госорганов; 19 3. - нарушению нормального функционирования бизнеса; 4. - нанесению ущерба имиджу компании; 5. - нарушению финансово-экономических показателей. Чтобы избежать негативного развития кризиса, в предкризисных ситуациях целесообразно проводить специальную, превентивную РR-кампанию. Такая кампания, заранее готовит изменения в массовом поведении и тем самым делает кризисы управляемыми. Превентивные психологические меры предполагают использование технологий формирования позитивного эмоционально-смыслового контекста в организации: · Технология «новых целей». · Технология «участия» · Технология – «поведение лидера». · Технология «власть информации». · Технология «власть компетенции» · Технология «референтности» · Технология нейтрализации неконструктивных тенденций меньшинства. Для реализации данной технологии используются следующие методы: · Имиджевая нейтрализация · Технология «ролевой трансформации» Рассмотренные технологии эффективны как средство снятия очагов напряжения внутри организации, поскольку неподготовленность персонала, недостаток внутренних коммуникаций могут подорвать самую лучшую внешнюю стратегию организации. Тема 8. Антикризисные коммуникации в условиях информационной войны · Информационное противоборство: субъекты, объекты, цели, средства. · Регулирование социально-информационной опасности: концепции противодействия и управления. · Коммуникативные правила ведения PR-войны Г.Г.Почепцов: «Инф.война – это коммуникативная технология по воздействию на массовое сознание с кратковременными и долговременными целями». Объектом информационного противоборства является любой объект, в отношении которого возможно осуществление информационного воздействия. Признаки субъекта информационного противоборства: 20 · наличие у субъекта в информационно-психологическом пространстве собственных интересов; · наличие в составе субъекта специальных структур, функционально предназначенных для ведения инф.противоборства; · обладание (разработка) информационного оружия, средств его доставки и маскировки; · под контролем субъекта находится сегмент инф.пространства, в пределах которого он обладает правом устанавливать нормы регулирования инф.отношений. Регулирование социальной опасности информационной войны включает в себя две основные составляющие: — противодействие информационно-психологической войне; — управление информационно-психологической войной. Цель противодействия — устранение или локализация информационного конфликта в том месте, где он возник. Цель управления - это изменение системных свойств войны в избранном направлении. Коммуникативные правила ведения PR-войны: Правило 1. Факт должен вводиться сразу с интерпретацией. Последовательность действий в ПР-войне: ·Проанализировать своё положение на рынке ·Определить задачи ·Соизмерить методы и цели достижения результата ·Подготовить интерпретацию представленных фактов ·Предложить общественности своё видение фактов ·Представить доказательство своих слов – предоставить фактический материал Таким образом, прежде чем вводить факт надо приготовить его интерпретацию. Правило 2. Появление отрицательного факта должно сниматься (корректироваться) положительной интерпретацией. При появлении нежелательной информации необходимо повернуть её в свою пользу пока противники не усугубили уже существующую ситуацию. Согласно правилам ведения боевых действий в подобной ситуации возможны следующие действия: 21 · Если ситуация стала известна общественности вопреки вашей воле, возможно признание своих оплошностей и объявление своей вины. · Если ситуация не слишком для Вас опасна, то можно дать собственную интерпретацию негативной информации и предложить свой вариант дополнительной информации (факты). · можно переложить вину на партнеров, дистрибьютеров, других замешанных лиц. Можно сделать вывод, что каждую ситуацию в военное время можно повернуть в свою сторону, предъявив претензии к противостоящей стороне. Правило 3. Появление одного отрицательного факта позволяет заодно предать гласности и другой отрицательный факт. Подобным правилом пользуются спин-доктора. Их задача - управление информационным пространством, т.е. чтобы нужные сообщения попадали в число наиболее обсуждаемых и наоборот. Некоторые варианты развития подобных ситуаций: 1. При появлении негативной информации о деятельности вашей компании, упомяните так же и о других неприятных аспектах, т.к. · усугубить ситуацию вы уже вряд ли сможете · сразу обнародуете всю необходимую информацию 2. Использование отрицательной информации для привлечения внимания к компании, через некоторое время большинство уже не помнят обсуждаемое, а название компании им будет знакомо. 3. одна отриц.инфа перекроет другую и со временем наиболее опасную можно убрать с информационной арены. Правило 4. Одновременное нахождение в поле внимания отрицательного и положительного фактов затрудняет у получателя информации выработку однозначного отношения. “Правило компенсации”: · Одновременно с появившейся негативной информацией самим официально объявить противоположное, сославшись на недопонимание и некорректную формулировку предоставленной информации. Специалист по связям с общественностью имеет право на свободу интерпретации. · Предоставлять противникам чрезвычайно большой объём сведений, затрудняющий их быструю реакцию на негативную информацию. 22 · Признать свои ошибки, но одновременно предоставить информацию, свидетельствующую о скором изменении существующей ситуации в лучшую сторону. · Привлекать экспертов, которые поддержат уже сложившееся в вашу пользу мнение о происходящей ситуации. Правило 5. Аргументация строится на нужной интерпретации, а не на факте. Правило 6. Необходимо использовать каналы коммуникации, приближенные к объекту воздействия. Правило 7. Следует навязать общественному мнению свое видение характеристик противника, его образа. Правило 8. Навязывание точки зрения может происходить за счет отсылки на исторические объекты (любые прошлые ситуации, по отношению к которым общество уже выработало четкие оценки). Правило 9. Чем больше негативной/позитивной детализации объекта получает массовое сознание, тем больше будет удален/приближен этот объект. Правило 10. Победителем является тот, кто раньше других заявил о своей победе.

Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 938; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 22 23 24 25 262728 29 30 31 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!