По технологии организации работы группы по эффективности работы группы по качеству представления конечного результата
• Поощрительные баллы
• Штрафные санкции
Рис. 10.11
Графическая модель проведения деловой игры
Рис. 10.12
ЦЕЛИ ИГРЫ
1. Повысить уровень осознанности руководителей в области управления человеческими ресурсами.
2. Развить умение руководителей анализировать профессиональную компетентность работников.
304
Часть 2. Инструменты менеджера...
3. Повысить коммуникативные способности руководителей.
4. Расширить аналитические компетенции руководителей и согласованность принимаемых решений.
5. Развить навык творческой совместной деятельности.
ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ
1. Ознакомление участников с целями и правилами игры. Предъявление инструкции участника игры и регламента.
2. На 1-м этапе обсуждения (в малом круге) задачи группы таковы:
1) распределить роли;
2) обсудить проблемную ситуацию;
3) разработать модель эффективного специалиста, используя предложенную методику организации труда.
3. На 2-м этапе обсуждения (в большом круге) задача груп
пы — представление сконструированной модели эффективно
го работника, задача других групп — организация обсуждения
этой модели.
От исполнения группами ролей критика и оппонента на этом этапе во многом зависят интенсивность, активность проведения общей дискуссии, возникновение новых идей и предложений.
4. Заключение. Подведение итогов деловой игры.
5. Ознакомление участников деловой игры с экспертными оценками (выступления аналитиков).
|
|
|
6. Разбор игры консультантами.
ИСХОДНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
«Вы— руководитель... (название организации, подразделений). Средиваших задач — организация работы по качественному формированию и рациональному использованию кадрового потенциала, участие в разработке стратегии управления человеческими ресурсами организации.
В результате анализа работы организации были выявлены проблемы, связанные, по вашему мнению, с недостаточно эффективной исполнительской деятельностью персонала вашей организации.
Вы знаете, что работники, скорее всего, не разделяют вашей точки зрения. Возможно возникновение конфликтной ситуации, когда вместо решения выявленных производственных
Глава 10. Пульт работы с группой
305
проблем обсуждение будет сведено к выяснению межличностных отношений.
Вы понимаете также, что для выработки согласованных организационных решений, касающихся изменения оргструктуры, расстановки и продвижения кадров, стимулирования труда, повышения квалификации и т. д., необходимо вести аргументированный диалог с вашим персоналом.
В качестве базы для диалога в вашем распоряжении имеются должностные инструкции.
|
|
|
Достаточно ли этой базы для аргументированной беседы с работником о результатах труда?
Помогают ли положения инструкции доказательно сформулировать требуемые от работника качества (компетенции)?
Вам необходимо:
1) проанализировать должностную инструкцию сточки зрения корректности формулировки профессиональных задач (отражен ли в задачах конечный результат деятельности?);
2) внести изменения в должностную инструкцию с целью ее конкретизации по отношению к результатам труда;
3) используя скорректированную вами должностную инструкцию, создать модель эффективного специалиста: перечень требований к профессиональной компетентности работника для эффективного осуществления им своих обязанностей (технические и поведенческие компетенции)».
ИНСТРУКЦИЯ УЧАСТНИКАМ
Для каждой группы подготовлены: описание исходной информации и должностная инструкция работника.
«Вам необходимо создать модель эффективного специалиста с целью повышения результативности деятельности вашей организации.
С этой целью осуществите следующие шаги:
1. Проанализируйте имеющуюся у вас информацию, выявив проблемы, требующие решения. Для проведения структурированного анализа распределите комплект предлагаемых ролей среди участников.
|
|
|
2. Обсудите должностную инструкцию:
1) с точки зрения корректности постановки профессиональных задач;
2) целью конкретизации показателей результативности исполнительской деятельности.
306
Часть 2. Инструменты менеджера...
3. Создайте модель эффективного работника. При разрешении данной конкретной ситуации вам предлагается использовать следующий алгоритм:
1. При обсуждении технических и поведенческих компетенций работника в качестве ключевых используйте вопросы: «Как должен вести себя работник, чтобы реализовать себя в данной профессиональной роли наиболее полно? Что он конкретно должен делать, чтобы быть успешным? Каким он должен быть?».
2. В процессе обсуждения рекомендуется ответы на эти вопросы начинать так: «Чтобы успешно выполнить данную задачу, работник...»
Задачей всех участников обсуждения является обсуждение как можно большего количества примеров успешного поведения, демонстрируемого реальными исполнителями в различных ситуациях производственной жизни.
Все ответы должны быть записаны регистратором.
Затем, при участии критика и оппонентов, группа их анализирует, формируя списки компетенций.
|
|
|
Итог работы группы должен быть представлен в наглядной форме для анализа работы вашей группы и обсуждения в большом круге.
Разработайте таблицу, в которой должны быть отражены позиции должностной инструкции (задачи профессиональной деятельности), ожидаемые результаты работы и требуемые компетенции».
КОМПЛЕКТ РАЗЫГРЫВАЕМЫХ РОЛЕЙ И ИХ ОПИСАНИЕ
В комплект ролей входят следующие:
1) лидер-организатор;
2) докладчик;
3) сподвижник докладчика;
4) консерватор;
5) критик;
6) оформитель;
7) аналитик;
8) регистратор;
9) оппонент; 10) консультант.
Глава 10. Пульт работы с группой
307
1. ЛИДЕР
В задачи лидера входит распределение ролей и организация дискуссии внутри группы. От него зависит создание благоприятной социально-психологической атмосферы для обсуждения и выработки совместного решения группы. От исполнителя данной роли в большой степени зависят такие показатели организации работы группы, как динамичность ее работы, вовлеченность участников в обсуждение и корректность их поведения, сработанность группы.
2. ДОКЛАДЧИК
В задачи докладчика входит:
1) прочитать исходную информацию, предъявленную группе;
2) назвать выявленные группой проблемы, заложенные в ситуации;
3) назвать варианты способов решения данных проблем;
4) представить разработанную модель эффективного специалиста;
5) раскрыть достоинства и ограничения предложенной
модели.
Трудность выполнения этой роли заключается в том, что в процессе внутригрупповой дискуссии докладчик может получить неожиданную, противоречащую его точке зрения информацию, а в ходе общей дискуссии один на один столкнуться с неожиданным вопросом или поворотом в обсуждении. Его успешность зависит от того, насколько оперативно и точно он может скорректировать свое подготовленное выступление, тем самым используя возможности непосредственной обратной связи и межличностной коммуникации.
3. СПОДВИЖНИК ДОКЛАДЧИКА
В задачи сподвижника докладчика входит оказание всяческой поддержки и помощи докладчику во время его подготовки к выступлению и во время общей дискуссии. В отличие от докладчика, он должен предвидеть отрицательную реакцию на предложенный способ разрешения проблемной ситуации и суметь нейтрализовать ее. Его задача заключается в том, чтобы выбрать наиболее выигрышный, с его точки зрения, аспект и
308
Часть 2. Инструменты менеджера...
развить его. В его обязанности входят подготовка контраргументов против критиков и консерваторов, создание благоприятной психологической атмосферы при общем обсуждении.
4. КОНСЕРВАТОР
Игрок, исполняющий эту роль, ратует за старые методы работы, доказывая их эффективность. Этим он ставит под сомнение саму необходимость что-либо менять в работе и жизни организации. Консерватор демонстрирует такие качества, как осторожность, приверженность старому и нетерпимость новому. Положительная роль консерватора заключается в том, что его замечания, аргументы, высказывания заставляют докладчика четче отстаивать свои позиции, искать контраргументы, повышая доказательность своего выступления. В обязанности консерватора входит подвергать все сомнению и отстаивать свою точку зрения.
5. КРИТИК
Критик по содержанию выступления и поведению является антиподом сподвижника докладчика. Если сподвижник выявляет сильные стороны сообщения, то критик по своим обязанностям —- слабые стороны. В отличие от консерватора, он не отвергает предложения как таковые. Критик должен продемонстрировать в своем выступлении такие качества, как научная обоснованность замечаний, умение предвидеть положительные и отрицательные последствия внедрения предложений. Сильная сторона критика — его стремление не только выявить недостатки решения, но и внести свои конструктивные предложения, улучшить предлагаемую модель.
6. ОФОРМИТЕЛЬ
В задачи оформителя входит визуализация выступления докладчика. Он должен представить результат работы группы — разработанную модель эффективного специалиста.
7. АНАЛИТИК
Аналитик — это игрок, оценивающий деятельность своей игровой группы, качество и эффективность ее работы. В нем
Глава 10. Пульт работы с группой
309
должны преобладать такие качества, как корректность, объективность, оперативность. Он должен иметь аналитический склад ума и спокойный, выдержанный характер.
В обязанности аналитика входит правильное заполнение бланка оперативной экспертизы, оценка работу группы на разных этапах решения конкретной ситуации — этапе организации работы группы; этапе выработки решения; этапе представления выработанного группой решения в общей дискуссии.
8. РЕГИСТРАТОР
В задачи регистратора входит регистрация хода обсуждения в малой группе. Его записи должны содержать не только результат обсуждения — модель эффективного специалиста, но и то, каким образом группа пришла к этому результату. Его записи должны помочь восстановить общий ход группового анализа, все высказанные предложения, вне зависимости от того, были ли они воплощены в окончательном варианте модели решения или нет.
9. ОППОНЕНТ
Задача оппонента во внутригрупповом обсуждении состоит в том, чтобы помочь докладчику и сподвижнику докладчика точнее сформулировать основные положения своего сообщения.
На основе анализа и оценки информации в ходе общей дискуссии оппонент готовит вопросы от группы докладчику. Он может задавать поддерживающие докладчика вопросы, направленные на уточнение его выступления, или вопросы провоцирующие, повышающие возможность возникновения новых идей и предложений.
10. КОНСУЛЬТАНТ
Это человек, ведущий ДИ. Он должен знать процедуру проведения игры, уметь создавать определенную игровую атмосферу, принимать решения, анализировать, оперативно корректировать ход игры в случае необходимости.
310 Часть 2. Инструменты менеджера...
Таблица 12
Бланк оперативной экспертизы
| Критерии оценки | Поощрительные баллы | Штрафные санкции |
| I. Технология организации работы группы | ||
| 1. Динамичность работы группы | ||
| 2. Вовлеченность участников в обсуждение | ||
| 3. Корректность поведения участников в группе (индивидуально) | ||
| 4. Сработанность группы | ||
| II. Анализ эффективности работы группы | ||
| 1. Выявление проблем в конкретной ситуации | ||
| 2. Выявление показателей результативности исполнительской деятельности | ||
| 3. Формулировка технических и поведенческих компетенций работника | ||
| 4. Наглядность представленного итога работы | ||
| III. Оценка работы группы в общей дискуссии | ||
| 1. Формулировка докладчиком проблем, заложенных в конкретной ситуации группы | ||
| 2. Наличие в докладе способов решения проблем | ||
| 3. Четкость представления сконструированной модели специалиста | ||
| 4. Вопросы от группы (индивидуально) | ||
| 5. Четкость ответов докладчика на поставленные вопросы | ||
| 6. Выступление от группы в дискуссии (индивидуально) | ||
| 7. Корректность обсуждения | ||
| Общий результат работы группы | ||
Глава 10. Пульт работы с группой 311
Таблица 13
Шкала оценки
| Критерии оценки | Поощрительные Штрафные баллы санкции | |
| I. Технология организации работы группы | ||
| 1. Динамичность работы группы | + 2 | -2 |
| 2. Вовлеченность участников в обсуждение | + 2 | -2 |
| 3. Корректность поведения участников в группе (индивидуально) | + 2 | -2 |
| 4. Сработанность группы | + 2 | -2 |
| II. Анализ эффективности работы группы | ||
| 1. Выявление проблем в конкретной ситуации | + 5 | -5 |
| 2. Выявление показателей результативности исполнительской деятельности | + 5 | -5 |
| 3. Формулировка технических и поведенческих компетенций работника | + 5 | -5 |
| 4. Наглядность представленного итога работы | + 5 | -5 |
| III. Оценка работы группы в общей дискуссии | ||
| 1. Формулировка докладчиком проблем, заложенных в конкретной ситуации группы | + 3 | -3 |
| 2. Наличие в докладе способов решения проблем | + 3 | -3 |
| 3. Четкость представления сконструированной модели специалиста | + 3 | -3 |
| 4. Вопросы от группы (индивидуально) | + 3 | -3 |
| 5. Четкость ответов докладчика на поставленные вопросы | + 3 | -3 |
| 6. Выступление от группы в дискуссии (индивидуально) | + 3 | -3 |
| 7. Корректность обсуждения | + 3 | -3 |
| Общий результат работы группы | ||
312
Часть 2. Инструменты менеджера...
ДОКУМЕНТАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
А. Пакет с рядом документов:
1) описание ситуации;
2) должностная инструкция;
3) инструкция участнику игры;
4) комплект разыгрываемых ролей;
5) бланк оперативной экспертизы для аналитика группы;
6) шкала оценки.
Б. Фломастеры, блокноты.
Для решения поставленных задач предлагается использовать некоторые элементы техники мастерских, которая используется для анализа компетентности.
Участникам игры предлагается проанализировать данные ситуации в 2 этапа:
1. Проанализировать предложенную проблемную ситуацию, подготовить ее решение в малой группе.
2. Обсудить варианты разрешения данных ситуаций, созданные в малой группе, в общей дискуссии.
ПРАВИЛА ОБСУЖДЕНИЯ
1. Соблюдение регламента.
2. Соблюдение обязанностей, предписанных границами роли.
3. Корректность поведения.
4. Динамичность работы группы.
5. Оценка деятельности групп аналитиками.
РЕГЛАМЕНТ
Обсуждение в группе («малый круг») — 1,5 часа.
Выступление докладчика — 7-10 мин.
Выступление сподвижника докладчика— 3-5 мин.
Вопросы к докладчику — 5-7 мин.
Выступления от групп в качестве оппонентов докладчику — 5-10 мин.
Выступления аналитиков с оперативной экспертизой — 3-5 мин.
ГЛАВА 11
ПУЛЬТ УПРАВЛЕНИЯ
ИНДИВИДУАЛЬНОЙ
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ
Разум просто означает способность реагировать, потому что жизнь — это поток. Вы должны осознавать и видеть то, что требуется от вас, то, какой вызов бросает ситуация. Разумный человек ведет себя в соответствии с ситуацией, а глупец — в соответствии с заготовленными ответами.
Ошо
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ. СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЯ «УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ»
Управление результативностью рассматривается как процесс, в котором ведущую роль играет согласование представлений конкретного работника и его непосредственного руководителя, которого часто называют в литературе «линейным менеджером», об ожидаемом результате и способах его достижения, а также возможностях развития компетентности работников с целью повышения эффективности и качества конечного продукта или услуги.
Таким образом, ключевыми словами в управлении результативностью являются следующие:
1. Согласованные и утвержденные ранее цели и задачи, стандарты качества и требования к компетентности как основа управления результативностью. Согласование представлений и ожиданий конкретного работника и его непосредственного начальника является основным способом реализации управления результативностью.
314
Часть 2. Инструменты менеджера...
2. Процесс, рассматриваемый как взаимосвязанные действия по управлению человеческими ресурсами организации с целью получения результатов в повседневной профессиональной деятельности и повышения ее эффективности. Управление результативностью — это не система отдельных форм и процедур.
3. Согласованное понимание как основа получения качественных результатов, профессионального и личностного развития персонала и развития организации в целом.
4. Управление развитием персонала как основа реализации стратегии управления человеческими ресурсами. При этом важным является то, насколько эффективно работают менеджеры и руководители отдельных проектов с персоналом, как сами работники взаимодействуют со своими непосредственными руководителями и коллегами и, наконец, каким образом можно повысить квалификацию и компетентность работников с целью достижения более высокого результата труда.
5. Достижение как основа профессиональной успешности работников с целью повышения значимости их вклада в цели организации, максимальной реализации их потенциала и способностей.
6. Управление, осуществляемое линейными менеджерами, как основа партнерского стиля руководства, рассматриваемого как процесс естественного профессионального делового взаимодействия, инициируемого не руководством высшего звена или управлением по персоналу, а лицами, непосредственно взаимодействующими с исполнителями.
МЕСТО ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ В ОРГАНИЗАЦИИ
Управление результативностью выступает как интегрирующий компонент процессов развития персонала (его умений или компетенций), повышения качества конечного продукта (услуги) на индивидуальном и организационном уровнях, повышения эффективности управления и мотивации персонала к труду.
В основе реализации управления результативностью лежит необходимость формирования у всех работников согласованного видения основных целей и задач организации, оказание помощи каждому отдельному работнику данной организации в осознании его вклада в их достижение.
Глава 11, Пульт управления индивидуальной результативностью 315
НЕПРЕРЫВНОСТЬ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ
Управление результативностью может быть представлено как постоянно самообновляющийся цикл, в котором интегрируются планы развития организации, ее цели и задачи и профессионально компетентные люди, выступающие для организации как основные ресурсы, способные воплотить в жизнь эти планы. Оценка результатов в этом контексте рассматривается как непрерывный, циклический процесс. А реализация процесса управления результативностью возможна только при наличии системы критериев (рис. 11.1).
|
|
| Выбор критериев в управлении индивидуальной результативностью |
Определение и согласование целей и задач деятельности (что необходимо сделать?)
Определение и согласование показателей качества (какие критерии будут использованы для оценки качества?)
Определение стандартов качества результатов труда (каковы количественные и качественные характеристики критериев оценки качества?)
Определение процедуры их измерения (как оценить полученный результат?)
Рис. 11.1
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ В УПРАВЛЕНИИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ
На основании того, что сказано выше, можно сформулировать последовательность действий в методике управления результативностью (рис. 11.2).
316
Часть 2. Инструменты менеджера...
|
|
|
|
Процедура управления результативностью
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 260; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!