В чем реальная потребность работника?
• не была оказана поддержка, контроль со стороны руководителя
• не была понята задача
• не может выполнить задачу (нет необходимых способностей)
• не знает, как решить задачу (нет необходимых умений/компетенций)
• не хочет выполнять задачу (негативное отношение)
Как помочь реализовать выявленную потребность?
• предоставление поддержки и руководства
• прояснение задач, стандартов качества, требований
к компетентности
• развитие способностей
• оптимизация поведенческих моделей
• изменение отношения к делу
(через технологию консультирования)
Рис. 11.18
350
Часть 2. Инструменты менеджера...
4) оптимизация поведенческих моделей (паттернов) работника;
5) изменение отношения работника к делу. Необходимо подчеркнуть, что только сам работник может принять решение о необходимости изменить свое отношение к исполняемой задаче. Но ни один человек не изменит своего отношения просто потому, что ему прикажут или его попросят об этом. Руководитель может лишь попытаться убедить его (ее) в том, что изменение отношения и, соответственно, поведения работника благоприятно скажется не только на жизни организации в целом, но и на жизни его самого. Здесь важно умение руководителей на практике использовать технологии поддержки и консультирования (рис. 11.19).
Вне зависимости от того плана, на который решатся обе стороны, важно согласовать то, как они узнают, что достигли задуманного, каким образом они смогут оценить, что предпринятые меры помогли исправить ситуацию. То есть вновь должны быть согласованы показатели успешности реализованного плана действий и система обратной связи.
|
|
4. Предоставление дополнительных ресурсов для реализации плана действий.
Для реализации согласованного плана действий необходимо предоставить работнику дополнительные ресурсы в форме
|
Рекомендации менеджерам
• Исходите из того, что разные люди определяют одну и ту
же проблему или возможность по-разному — в зависимости от своей индивидуальности, способностей, знаний, опыта
и от того, в какую группу входят
• Тщательно анализируйте, как вы сами определяете проблемы и возможности. Изучайте последствия того, как вы определяете эти проблемы и возможности в тех или иных вариантах
• Исходите из того, что существуют ограничения на объем информации, которую вы и ваши работники могут учесть при принятии решений. Сосредоточьтесь на информации, которая в наибольшей степени значима для принятия данного решения
Рис. 11.19
Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 351
обучения (возможно, на рабочем месте), дополнительного руководства и обмена опытом, требуемого оборудования и пр.
|
|
5. Контроль над выполнением задач и обеспечение работника обратной связью.
Должны быть предприняты шаги для последующего контроля и оценки качества выполнения задач; обеспечения работника обратной связью с целью анализа и оценки получаемых результатов, согласования последующих мер для достижения поставленных целей. При этом, в идеале, необходимо нацелить каждого работника на необходимость осуществлять собственный контроль над качеством получаемого результата с целью своевременного принятия мер по его оптимизации, что является примером «самоуправляемого процесса обучения».
4.3.4. Периодичность индивидуальных собеседований на этапе непрерывной оценки в течение года.
В ходе первого собеседования (соглашении о результате) руководитель и работник договариваются о дате следующего собеседования в рамках непрерывной оценки.
Количество последующих собеседований в течение года зависит от многих причин — как от специфики организационной культуры и климата, так и от индивидуальных особенностей руководящего звена организации. Решения о количестве собеседований, периодах между ними, а также о возможном назначении срока наблюдения за работой сотрудника принимает непосредственный руководитель.
|
|
Однако если принято решение о наблюдении за результативностью работы конкретного сотрудника, такое наблюдение должно быть строго ограничено по времени и осуществляться по определенной процедуре. Работник, безусловно, должен быть проинформирован об этом решении.
Собеседования в рамках непрерывной оценки — это этап работы, предшествующий окончательному решению руководителя о результативности работы подразделения и эффективности расстановки кадров в данной организации. Его нельзя игнорировать, так как он подтверждает ответственность и правомерность последующего заключения.
Рекомендуемый перерыв между собеседованиями — 4-6 месяцев, в течение которых работник имеет возможность продемонстрировать свои возможности в более качественном выполнении поставленных задач.
352
Часть 2. Инструменты менеджера...
Задачи при этом должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, соотносимыми с конкретным сроком выполнения.
Если очередное индивидуальное собеседование посвящается обсуждению результатов наблюдения за работой исполнителя, то в центре внимания должны быть ситуации повышения качества работы (если таковые наблюдались); получение самим работником большего удовлетворения от работы, его оценка прошедшего периода работы; согласование индивидуальных и организационных целей; поощрение профессионального и личностного роста — дальнейшее планирование профессиональной деятельности.
|
|
Если в течение данного периода качество работы не повысилось, можно сделать вывод о том, что есть пробелы в обучении данного работника, а следовательно, может быть принято управленческое решение о повышении его профессиональной квалификации через участие в тематических (модульных) обучающих программах.
4.3.5. Ответственность участников.
Руководители несут особую ответственность за ход проведения данного этапа, так как, несмотря на неформальный характер собеседований с целью промежуточной оценки результативности и профессиональной компетентности работника, в том числе и по итогам наблюдения за ходом работы, могут быть сделаны выводы и приняты решения, имеющие далеко идущие последствия. Рекомендуется запротоколировать процедуры наблюдения за работой с целью сбора объективных данных о результатах труда работника в случае возникновения ситуаций трудового спора.
4.3.6. Типичные ошибки в ходе наблюдения за работой.
Необходимо иметь в виду, что приведенные ниже ошибки
являются самыми распространенными в процессе наблюдения за работой исполнителей с целью оценки:
1) гала-эффект, который основывается на обобщенном впечатлении наблюдателя и ведет к грубому обобщению, оценке «в черно-белых красках»;
2) эффект снисхождения, который состоит в тенденции давать слишком положительную оценку наблюдаемым событиям, поступкам;
3) ошибка центральной тенденции, которая заключается в стремлении усреднять оценки наблюдаемых процессов; известно,
Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 353
что крайние признаки поведения намного реже встречаются, чем свойства средней интенсивности;
4) логическая ошибка, когда, например, делают заключение об интеллекте человека по его красноречию или о том, что любезный человек одновременно добродушен; эта ошибка построена на предположении о тесной связи определенных признаков личности;
5) ошибка контраста, которая вызвана склонностью наблюдателя подчеркивать у наблюдаемых им людей черты, противоположные собственным;
6) встречаются также ошибки первого впечатления, предубеждений, этнических, профессиональных и других стереотипов, подмена описания факта мнением о нем и т. д.
4.3.7. Итоги непрерывной оценки.
Таким образом, итогом данного этапа оценки могут быть следующие шаги:
1) внесение изменений в поставленные задачи, а следовательно, и в индивидуальные планы повышения результативности профессионального развития с целью оптимизации исполнительской деятельности;
2) выявление проблем в достижении поставленных целей и согласование плана необходимых совместных действий с целью их разрешения;
3) выявление потребности данного работника в обучении и составление плана развития его профессиональной компетентности (плана повышения квалификации) с целью повышения результативности труда и развития профессионального и личностного потенциала;
4) постановка и обсуждение новых задач, ожидаемых результатов, стандартов качества и процедур их оценки в контексте организационного развития данной организации.
4.4. Четвертый этап: интегральная оценка
индивидуальной результативности по итогам года.
Начало нового цикла оценки
4.4.1. Цель и задачи этапа.
Целью ежегодной оценки индивидуальной результативности является оценка результатов труда каждого работника, составление индивидуальных планов развития его профессиональной компетентности и планов повышения качества его работы.
354
Часть 2. Инструменты менеджера...
По отношению к видам оценки, проводимым в течение года (оценка компетентности и неформальная промежуточная оценка результатов труда), оценка по результатам года является интегральной.
В процессе интегральной оценки необходимо решить, как минимум, следующие шесть задач:
1. Оценить индивидуальную результативность труда в соответствии с согласованными ранее целями и задачами деятельности, сравнить полученные результаты со стандартами качества. При этом в ходе данного собеседования оценивается общий итог работы, без скидок на неопытность, пропущенное из-за болезни время, проблемные ситуации, недостаточную компетентность, то есть все то, что относится к ситуационным и индивидуальным ограничениям и препятствиям на пути к достижению цели, которые анализировались и устранялись в течение года. Данные факторы могут быть отражены в терминах условий достижения ожидаемого в будущем году результата.
2. Обменяться видениями ситуации — обеспечить полный, свободный и честный обмен мнениями, представлениями о том, что удалось достичь, что нужно сделать, чтобы достичь большего, что именно работник думает о своей работе, о том, как он оценивает достигнутые результаты и свой потенциал.
3. Составить новый индивидуальный план повышения результативности и профессионального развития — на основе данных анализа и развития компетентности, проведенных в течение года, оценить соответствие достигнутой профессиональной компетентности уровню требуемой и составить новый план.
4. Обеспечить работника обратной связью — проинфор
мировать работника о том, каковы его/ее результаты с точки
зрения руководителя.
5. Оказать моральную поддержку— сделать акцент на положительных результатах, с тем чтобы подчеркнуть возможность их оптимизации в будущем. Рекомендуется допускать только конструктивную критику, то есть обсуждать пути и способы улучшения результатов.
6. Заключить соглашение в виде плана совместных действий — уточнить поставленные перед работником задачи, ожидаемые от него результаты, составить план действий (если требуется) с указанием факторов успеха, согласовать процедуру и критерии оценки будущих результатов.
Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 355
4.4.2. Содержание работы состоит в проведении итоговых
индивидуальных собеседований по оценке индивидуальной
результативности за год. Собеседования должны быть прове
дены со всеми без исключения сотрудниками.
На этом этапе все собеседования носят формализованный и структурированный характер.
Итогом собеседования должна быть заполненная по формуляру запись беседы (Форма № 8), заключительное соглашение, составляющее ее неотъемлемую часть и индивидуальный план в качестве приложения (Форма № 9). Запись беседы и план подписывают работник и его непосредственный руководитель.
Вышестоящий руководитель также может вносить свои замечания в заключительное соглашение.
Оригиналы записей собеседований и заключительное соглашение хранятся у непосредственного руководителя подразделения. Копии всех документов предоставляются работнику, прошедшему через процедуру оценки.
4.4.3. Необходимая подготовка. Этот этап требует предва
рительной подготовки.
Как работники, так и их непосредственный руководитель заблаговременно заполняют Форму № 6 (рекомендации работникам по подготовке к итоговому собеседованию) и Форму № 7 (рекомендации руководителям по подготовке к итоговому собеседованию). В первый день периода проведения собеседований у каждого руководителя должно быть необходимое количество копий формуляра записи индивидуального собеседования с заключительным соглашением (Форма № 8).
Все документы, составляемые на данном этапе, кроме Индивидуального плана повышения результативности труда и профессионального развития (Форма № 9), являются конфиденциальными. Они предназначены для анализа и использования в работе самим работником и его непосредственным руководителем.
По окончании собеседования работник также получает письменные рекомендации (Форма № 5).
4.4.4. Характер беседы. Необходимо подчеркнуть, что итого
вое собеседование не должно носить характер одностороннего
интервью, при котором один человек все время задает вопросы,
а другой все время отвечает.
Обсуждение итогов работы за год — официальная встреча, она протекает на уровне четко структурированного взаимодействия
356
Часть 2. Инструменты менеджера...
(руководитель—исполнитель). Однако такое взаимодействие предполагает диалог, свободный обмен взглядами, благодаря чему возможно достижение согласованного заключения, помогающего прояснить три основных вопроса (рис. 11.20).
При подготовке, проведении и при завершении подобных индивидуальных собеседований руководителям можно дать несколько рекомендаций (рис. 11.21-11.24).
Качественный анализ управления индивидуальной результативностью
|
ИТОГ
ВНЕСТИ ИЗМЕНЕНИЯ В ВЬШОЛНЯЕМЫЕ ЗАДАЧИ И ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РАБОЧИЕ ПЛАНЫ
• ВЫЯВИТЬ ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ
• ВЫЯВИТЬ ПРОБЛЕМЫ В ДОСТИЖЕНИИ
ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ
Рис. 11.20
Рекомендации руководителю при подготовке к индивидуальным отчетам за год
|
При подготовке собеседования: 1. Подумайте о ясной и четкой, но гибкой структуре 2. Подумайте о методах создания благоприятной социально-психологической атмосферы |
Рис. 11.21
Рекомендации руководителю при подготовке к индивидуальным отчетам за год
При проведении
Индивидуальных
Собеседований
1. Дайте возможность работнику высказаться
2. Поощряйте самооценку результатов своей работы
3. Сконцентрируйтесь на обсуждении результатов всего года
4. Избегайте критических замечаний в адрес прошлых неудач
5. Будьте настроены конструктивно
6. Рис. 11.22
Рекомендации руководителю при подготовке к индивидуальным отчетам за год
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 234; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!