Показатель концентрации: Индекс Херфиндаля-Хиршмана
С помощью данного показателя оценивается конкуренция внутри отрасли. Концентрация капитала способствует наращиванию рыночной власти за счет захвата все большей доли рынка. Данное явление отслеживается антимонопольными органами, так как высокая степень концентрации рыночной власти противоречит самим принципам рыночного хозяйствования основанным на свободе предпринимательства и потребительского выбора, то есть развитии конкурентных отношений.
Индекс Херфиндаля-Хиршмана (HHI) можно рассматривать также как показатель концентрации, однако он характеризует не долю рынка, контролируемую несколькими крупнейшими компаниями, а распределение "рыночной власти" между всеми субъектами данного рынка.
Индекс Херфиндаля-Хиршмана определяется как сумма квадратов долей всех фирм, действующих на рынке:
где HHI - индекс Херфиндаля-Хиршмана; 
- доля производства (продаж) i-й фирмы в общем объеме выпуска (сбыта) отрасли; N - число фирм в отрасли.
Значения yi могут быть выражены в долях либо в процентах:
Чем меньшие значения принимает индекс Херфиндаля-Хиршмана, тем сильнее конкуренция на рынке, меньше концентрация и слабее рыночная власть фирм.
1. HHI меньше 1000. Рынок оценивается как неконцентрированный, и слияние, как правило, беспрепятственно допускается.
2. HHI больше 1000, но меньше 1800. Рынок рассматривается как умеренно концентрированный, однако уровень HHI выше 1400 может потребовать дополнительной проверки целесообразности слияния со стороны Департамента юстиции. Во всяком случае такой уровень индекса (1400) вызывает тревогу и рассматривается как некий предупредительный сигнал.
|
|
|
3. Если HHI превышает 1800, рынок считается высококонцентрированным. В отношении слияний в этом интервале значений (1800-10000) действуют две нормы. Если в результате слияния HHI увеличивается не более чем на 50 пунктов, слияние обычно разрешается. Если же он увеличивается более чем на 100 пунктов, слияние запрещается. Рост HHI на 51-99 пунктов становится, как правило, основанием для дополнительной проверки целесообразности слияния.[1]
Рассчитаем индекс Херфиндаля-Хиршмана на примере рынка стройки г.Санкт-Петербурга. Основными производителями сладостей в СПб являются три предприятия: ООО «Крупской», ООО «Пилпс» и ООО «Красный октябрь». В таблице 2,5 представлены основные показатели этих предприятий.
Таблица 2,5 – Выручка и занимаемые доли рынка кондитерских фирм Санкт-Петербурга.
| Выручка в 2016 г (млн. руб) | Занимаемая доля рынка | (Занимаемая доля рынка)2 | ||
| 1 | ООО "Красный Октябрь" | 915,8 | 22.2 | 492.84 |
| 2 | ООО "Пилпс" | 539,25 | 21 | 441 |
| 3 | ООО «Крупской)» | 425,13 | 13 | 169 |
| ИТОГО: | 1880,18 | ∑=1102,84 |
|
|
|
Проанализировав полученные данные видно, что индекс Херфиндаля-Хиршмана строительного рынка Санкт-Петербурга составляет 1102.84 ед., т.е. данный рынок является высоко концентрированным.
Следовательно, можно говорить о том, что рынок представлен несколькими крупными производителями, но не исключает возможности проникновения в него других фирм - крупных игроков. Конкурентная ситуация близка к совершенной конкуренции. Основными конкурентами Питерской кондитерской фабрики «Пилпс» являются «Красный октябрь», «Крупской».
Задача анализа заключается в том, что бы определить сферы деятельности, где меньше всего будет негативное воздействие от конкурентных сил или появления новых возможностей.
Для того чтобы оценить влияние каждой конкурентной силы из модели анализа конкуренции Майкла Портера достаточно выбрать одно из трех утверждений и проставить соответствующий балл от 1 до 3, где:
· 1 – низкий уровень;
· 2 – средний уровень;
· 3 – высокий уровень.
Проставленные баллы суммируются в конце таблицы 2,6, и предоставляется расшифровка их значений.
|
|
|
Определение конкурентных сил представлено ниже, в таблице 2,6.
Таблица 2,6 – Определение конкурентных сил
| Факторы | Оценка (1-3) | |||
| 1 | 2 | |||
| 1. Острота конкуренции | ||||
| 1.1. Сосредоточение большей части рынка (80%) «в руках» 15 крупнейших компаний | -3 | |||
|
| ||||
| Продолжение таблицы | ||||
| 1 | 2 | |||
| 1.2 конкурентами являются участники с известным брендом (Крупской, Красный Октябрь) | -2 | |||
| 1.3 Конкурентами являются участники с известным брендом | -3 | |||
| 1.4 Индекс Херфиндаля-Хиршмана строительного рынка Санкт-Петербурга составляет 1102,84 ед. | -1 | |||
| 1.5 стартовые затраты для новых игроков | 2 | |||
| Итого: | 7 | |||
| 2 Сила входных барьеров | ||||
| 2.1 2.2 Увеличение входных барьеров на рынок и сужение рынка | 1 | |||
| 2.2 Изначальные большие финансовые затраты при входе в отрасль новых игроков. | +2 | |||
| 2.3 Большое количество действующих игроков на рынке, готовых защищать свою рыночную долю | +2 | |||
| 2.4 Экономия на масштабе возможна только у крупных вертикально-интегрированных компаний | 1 | |||
| Итого: | 6 | |||
| 3 Наличие товаров субститутов | ||||
| 3.1 сравнение цены и качеств продуктов-заменителей | 1 | |||
| Итого: | 1
| |||
| 4 Власть покупателей | ||||
| 4.1 Товары стандартизированы и покупатель может переходить от одних к другим | -2 | |||
| 4.2 Покупатели активно торгуются | -2 | |||
| 4.3 Потребители постоянно анализируют рынок строительного товара и экспорт. | -2 | |||
| 4.4 Изменение предпочтений в сторону российской продукции | +2 | |||
| 4.5 Для покупателя выгодно пользоваться товаром нескольких поставщиков | -3 | |||
| Итого: | 7 | |||
| 5 Угрозы со стороны поставщиков | ||||
| 5.1 Компания несет большие издержки при смене поставщиков | -1 | |||
| 5.2 Кондитерская отрасль входит в круг приоритетов поставщиков. | +2 | |||
| Продолжение таблицы | ||||
| 5.3 Широкий выбор поставщиков нивелирует угрозы зависимости | +2 | |||
| 5.4 Наличие заменителей поставщиков | 1 | |||
| Итого: | 4 | |||
По итогам таблицы видно, что наибольшее влияние на отрасль оказывает сила покупателей, т.к. под влиянием кризиса произошло изменение структуры в сторону более низкого ценового сегмента, и в частности увеличилось потребление российской кондитерской продукции, большая часть которого как представлена в низком ценовом сегменте. Отрицательно скажется на развитии отрасли такой фактор как снижение потребления сладостей из-за демографических изменений населения (снижение числа молодого населения) и благодаря работе, проводимой в СМИ, рекламными агенствами, которые направлены на стоматологическую отрасль. Которые поддерживают здоровый образ жизни и отказа от сладкого. Однако это только прогнозы и неизвестно, окажут ли они на самом деле сильное воздействие на рынок. Влияние фактора популярности сладкого только в крупных регионах можно снизить, если компания будет вести свою деятельность только в тех регионах, где это востребовано. Таким образом можно избежать лишних затрат на освоение новых заранее неперспективных регионов.
Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объединяем основные результаты анализа, представленные в таблице 2,7. Отмечаем угрозы и разрабатываем конкурентоспособную стратегию.
Таблица 2,7 – Объединенные результаты анализа
| Параметры | Влияние | Описание | Направление работ |
| Угроза внутриотраслевой конкуренции | Высокое | Рынок высоко конкурентный, емкость его снижается, конкуренция между существующими производителями возрастает. | Проводить постоянный анализ предложений конкурентов. Снижать себестоимость продукции, за счет поиска новых поставщиков. |
| Угроза власти покупателей | Высокое | Возросло давление со стороны покупателей по направлению снижения цен на товар, и переход к другим поставщикам. | Поддерживать высокое качество продукции. Проведение маркетинговых мероприятий для привлечения новых и удержания существующих потребителей. |
Основными конкурентными силами являются силы внутриотраслевой конкуренции и власти покупателей. Рынок становится более конкурентным из-за увеличения количества предприятий в этой отрасли и снижения общей емкости рынка, соответственно давление со стороны покупателей усиливается, что приводит к снижению цен по отрасли в целом.
Анализ конкурентоспособности
Анализ конкурентоспособности продукции следует проводить в направлениях изучения ситуации на рынке сбыта, в сравнении производимой продукции(товара)с товарамианалогичного профиля,выпускаемыми предприятиями-конкурентами.
Базовой методикой экономического анализа конкурентных преимуществ является оценка конкурентоспособности по соотношению «цена/качество». Этот метод базируется на суждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность товара, используют соотношение двух характеристик – цены и качества:
Проанализируем товар, продаваемый ООО «Пилпс» - “Сладкоежка” и товар конкурента, компании ООО «Красный Октябрь» - “Сливочная Помадка”. Анализ представлен в таблице 8. На первом этапе экспертная группа из 4 человек выявляет критерии оценки по 10 бальной шкале и основного конкурента компании по данному товару, в таблице представлена средняя оценка 4-х экспертов (ген. директор, директор по производству, технолог, руководитель ОРКК).
Таблица 8 – Анализ конкурентоспособности ООО «Пилпс»
| № | Категория | Вес % | Сладкоежка | Сливочная Помадка | ||
| Балл | Оценка | Балл | Оценка | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Качество: | ||||||
| 1 | Вкусовые качества | 20 | 80 | 16 | 70 | 14 |
| 2 | Безопасность | 10 | 60 | 6 | 70 | 7 |
| 3 | Стабильность | 15 | 40 | 6 | 50 | 7,5 |
| 4 | Дизайн | 10 | 70 | 7 | 60 | 6 |
| Цена: | ||||||
| 5 | Уровень цены | 20 | 80 | 16 | 70 | 14 |
| 6 | Технологическое сопровождение | 5 | 90 | 4,5 | 30 | 1,5 |
| 7 | Консультационная поддержка | 10 | 60 | 6 | 40 | 4 |
| 8 | Предоставление образцов | 10 | 40 | 4 | 60 | 6 |
| ИТОГО | 100% | ∑=65,5 | ∑=60,0 | |||
На следующем этапе строится диаграмма представленная на рисунке 5, показывающая преимущества и недостатки, по вышеуказанным критериям нашего товара, по сравнению с таким же товаром конкурента.
Рисунок 5 – Диаграмма сравнения критериев «Цена и Качество»
На осях по часовой стрелке представленны факторы конкурентоспособности. При этом видно, что организация ООО «Пилпс» не уступает своему конкуренту, компании ООО «Красный Октябрь» по большей части факторов, и даже превосходит по некоторым показателям. Однако необходимо отметить, что для поддержания конкурентоспособности организации, необходимо обеспечить дизайн и срок службы продукции, а также решить проблему с доставкой.
PEST анализ ООО «РТФ»
Цель PEST-анализа – это изучение всех существенных факторов окружающей среды, которые могут повлиять на деятельность компании.
Задача анализа - прогнозирование изменения существенных факторов внешней среды, которые могут оказать влиние на деятельность предприятия в переспективе, выявление и оценка факторов «угроз» и «возможностей».
На первом этапе определяются качественные факторы угроз и возможностей, представленых в таблице 2,9.
Таблица 2,9 – Качественная оценка факторов внешней среды
| Название фактора | Вероятность | Влияние | Ответная реакция |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Политико-правовые факторы | |||
| 1.1 Степень ограничения на импорт | Высокая | Возможность | Увеличение объема продаж |
| 1.2 Изменение в законодательстве (налоговом, трудовом, регулирующем работу в отрасли) | Высокая | Возможность | Оптимизация налогов, прозрачность работы как организации так и работы с кадрами |
| 1.3 Рост пошлин на ввозимое сырье и импортируемые кондитерские изделия | Высокая | Угроза | Увеличение себестоимости товара. |
| 1.4 Изменение ставки НДС на с 10 % до 18% | Высокая | Угроза | Снижение маржинальной доходности отрасли , увеличение цены для покупателей |
| 2. Экономические факторы | |||
| 2.1. Удешевление кредитов (снижение процентной ставки до 15% для предприятий). | Низкая | Возможность | Возможность закупки нового технологического оборудования (модернизация пр-ва) |
| 2.2. Снижение уровень инфляции в стране | Низкая | Возможность | Вывод на рынок новой продукции с высокой доходностью. |
| 2.3. Увеличение стоимости тарифов на электроэнергию. | Высокая | Угроза | Увеличение себестоимости готовой продукции |
| 2.4 Увеличение налоговых ставок | Высокая | Угроза | Поиск путей снижения себестоимости |
| Продолжение таблицы | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 2.5 Покупательская способность населения уменьшается | Средняя | Угроза | Регулирование ассортимента продукции согласно потребностям рынка в соотношение цена-качество |
| 2 Социальные факторы | |||
| 3.1 Большое влияние рекламы на потребителей | Высокая | возможность | Реклама отечественного продукта созданного из отечественного сырья. |
| 3.2 «Любовь к сладкому» у потребителей | Средняя | Возможность | Разработка более качественного продукта для здоровой жизнедеятельности. |
| 3.3 Приверженность потребителей российскому шоколаду | Высокая | Возможность | Переориентация производства на выпуск более дешевой продукции, закупка дешевого сырья |
| 3.4 Рост рождаемости и детской целевой аудитории | Высокая | Возможность | Разработка и выпуск новых товаров на рынок |
| 3.5 Рост потребления кондитерских изделий | Высокая | Возможность | Привлечение новых высоко квалифицированных специалистов, увеличение ассортимента. |
| 3 Технологические факторы | |||
| 4.1 Развитие технологий переработки и производства товаров | Средняя | Возможность | Внедрение технологий, позволяющих увеличить выхода готовой продукции |
| 4.2 Совершенствование производства | Высокая | Возможность | Получение товара с необходимыми показателями качества из сырья более низкого качества |
| 4.3 Появление на рынке новых видов упаковочного материла. | Средняя | Возможность | Вывод на рынок продукции с новыми характеристиками (безопасная упаковка) |
| 4.4 Появление новых видов кондитерских изделий | Высокая | Возможность | Расширение в ассортименте. |
На втором этапе PEST-анализа, факторы угрозы и возможностей определенные в качественном анализе, подвергаются количественной оценке, и представлены в таблице 10.
Таблица 10 – Количественная оценка факторов внешней среды
| Название фактора | Вес | Балл (0–5) | Оценка (В*Б) |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Угрозы | |||
| 1. Конкуренция в данной отрасли | 0,1 | 4 | 0,4 |
| 2. Увеличение стоимости тарифов на электроэнергию. | 0,1 | 3 | 0,3 |
| 3. Изменение ставки НДС с 10 % до 18% | 0,05 | 4 | 0,2 |
| 4. Покупательская способность населения уменьшается | 0,2 | 5 | 1 |
| 5. Повышение уровня инфляции | 0,05 | 3 | 0,15 |
| Возможности | |||
| 1. Тенденции к регулирование в отрасли | 0,05 | 2 | 0,1 |
| 2. Степень ограничения на импорт | 0,1 | 4 | 0,4 |
| 3. Снижение уровень инфляции в стране | 0,2 | 5 | 1 |
| Продолжение таблицы | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 4. Приверженность потребителей российскому шоколаду | 0,05 | 1 | 0,05 |
| 5. Большое влияние рекламы на потребителей | 0,05 | 1 | 0,05 |
| 6. Появление на рынке новых видов упаковочного материла. | 0,05 | 2 | 1 |
| ИТОГО: | ∑=1 | ∑=4,65 | |
В итоге проведенного PEST-анализа выявлены возможные изменения факторов внешней среды, которые способны оказать влияние на работу организации. Ниже в таблице 11, приведены основные угрозы и возможности организации ООО «РТФ», которые понадобятся для дальнейшего проведения SWOT-анализа.
Таблица 11 – Основные угрозы и возможности организации
| Угрозы | Возможности |
| 1. Покупательская способность населения уменьшается. 2. Увеличение стоимости тарифов на электроэнергию. 3. Увеличение налоговых ставок. | 1. Тенденции к регулирование в отрасли 2. Степень ограничения на импорт 3. Снижение уровень инфляции в стране |
SWOT-анализ ООО «РТФ»
Цель проведения SWOT-анализа является определение сильных и слабых сторон организации, которые рассматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы, для получения четкого представления основных направлений развития предприятия.
Задачи SWOT-анализа:
1) выявление сильных и слабых сторон организации и сравнить их с конкурентами;
2) выявление угроз и возможностей внешней среды;
3) связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
4) сформулировать основные направления развития организации.
Методика выполнения анализа:
На первом этапе выписываются сильные и слабые стороны ООО «Пилпс». Данные беруться из проведенного выше анализа внутренней среды организации представленной в таблице 4. На основе ранжирования сильных и слабых сторон выбираются основные (не более 3-6 штук) и проводится перекресный SWOT-анализ, предстваленный в таблице 12.
На втором этапе выписываются потенциальные возможности и угрозы ООО «Пилпс». Данные беруться из проведенного ранее анализа внешней среды организации (PEST-анализ), представленного в таблице 11. Основные из выявленных угроз и возможностей вносятся в SWOT-анализ, представелнный в таблице 12.
На треьем этапе в местах пересечения этих факторов вписываются следующие стратегии:
1) стратегия использования сильных сторон для максимальной реализации возможностей (SO);
2) стратегия использования сильных сторон для минимизации угроз организации (ST);
3) стратегия минимизации слабых сторон при соотношении предоставленных возможностей (WO);
4) стратегия минимизации слабых сторон и угроз (WT)
Таблица 12 - SWOT-анализ ООО «РТФ»
| Сильные стороны (S): А1. Оптимальная структура управления организацией А2.Не материальная мотивация персонала А3.Высокая квалификация раб. | Слабые стороны (W): Б1. Коммуникация между отделами Б2. Уровень цен на продукцию Б3. Изучению спроса потребителей уделяется мало внимания | |
| Возможности (O): В1. Тенденции к регулирование в отрасли В2. Степень ограничения на импорт В3. Снижение уровень инфляции в стране | SO | WO |
| Окончание Таблицы | ||
| Продожение Таблицы | ||
| Угрозы (T): Г1. Покупательская способность населения уменьшается. Г2. Увеличение стоимости тарифов на электроэнергию. Г3. Увеличение налоговых ставок. | ST | WT |
- SO Оптимизация налогов, прозрачность работы как организации в целом так и работы с кадрами. Сохранение традиционно высокого качества продукции – создание благоприятного имиджа.
- ST - Реклама отечественного продукта созданного из отечественного сырья местных сельхозтоваропроизводителей.
- WO - Поиск путей снижения себестоимости продукции, для замедления роста отпускных цен.
- WT - Своевременная замена оборудования и изучение тенденций
технологий в отрасли. Развитие собственного сайта и онлайн продаж.
На основе SWOT-анализа было расмотренно текущее положение организации на рынке, ее угрозы и возможности, а так же сильные и слабые стороны. На пересечении этих факторов, были описаны стратегии, по улучшению работы организации и существования ее в ближайшем будещем.
Портфельный анализ
Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов между отдельными подразделениями компании, точки зрения роста финансовых результатов всей компании и достижения устойчивого маркетингового положения компании.
Задачи портфельного анализа:
1) составление списка стретегических зон хозяйствования;
2) портфельный анализ баланса подразделений;
3) вычисление показателей для матрицы БКГ;
4) определение зон нахождения товара по ходу построения матрицы БКГ.
На первом этапе состовляется список стратегических зон хозяйствования организации (СЗХ) представленных ниже в таблице 13, после чего указываем выручку и сравниваем ее с прошлогодними данными. Формируем долю рынка своей организации и ближайших конкурентов.
Таблица 13 – Стратегические зоны хозяйствования
| СЗХ | Выручка, тыс. руб. | Доля рынка, % | ||
| 2015 | 2016 | ООО «РТФ» | ООО «Орион» | |
| 1) Шоколад | 2300 000 | 2715 000 | 30 | 26 |
| 2) Карамель | 1410 000 | 1500 000 | 26 | 33 |
| Продолжение таблицы | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 3) Зефир | 1380 000 | 1305 000 | 20 | 10 |
| 4) Варенье | 1310 000 | 1375 000 | 15 | 21 |
| 5) Джем | 1252 000 | 1105 000 | 18 | 12 |
| Сумма: | 7 652 000 | 6 685 000 | - | - |
На втором этапе расчитываются показатели СЗХ для матрицы БКГ, представленные в таблице 14:
· Темп роста рынка (ТРР), предстовляет собой отношение выручки базового года к выручке предыдущего.
ТРР= ТРР= Выручка базового года /Выручка предыдущего года;;
· Относительная доля рынка (ОДР), является отношением доли рынка ООО «РТФ» к доле рынка конкурента.
ОДР= 
;
· Доля продукции в общем объеме реализации (ДПР), Предстовляет собой отношение выручки каждой СЗХ к общей сумме вырочки, и измеряется в (%).
· ДПР= 
.
Таблица 14 – Данные для показателей матрицы
| СЗХ | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| ТТР | 1,18 | 1,06 | 0,7 | 1,04 | 0,9 |
| ОДР | 1,15 | 0,8 | 2,0 | 0,7 | 1,5 |
| ДПР (%) | 40,6 | 22,4 | 13,8 | 20,6 | 16,5 |
На третьем этапе строится матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), представленой на рисунке 6. В ней, исходя из проведенных расчетов определяется в какой из четырех зон находится каждая СЗХ.
Рисунок 6 – Матрица Бостанской консалтинговой группы (БКГ)
В результате потфельного анализа были выявлены данные для оптимизации портфеля. Окончательные выводы будут приведены в следующем пункте.
Оптимизация бизнес портфеля
В рыночной экономике предприятие должно обеспечить себе определенный уровень доходов, успешно реализуя свои продукты на рынке. Эта цель достигается посредством реализации комплекса мероприятий, составляющих маркетинговую стратегию предприятия, важным элементом которой является формирование бизнес портфеля.
Цель оптимизации бизнес портфеля является логичным продолжением портфельного анализа.
Задачи портфельного анализа:
1) согласование бизнес-стратегий подразделений компании с целью обеспечения равновесия между подразделениями;
2) формирование исполнительных задач подразделениям;
3) распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйствующими подразделениями;
Решения, которые должны быть приняты при формировании оптимизации продуктового портфеля:
«Трудные дети» внедрение - в стадии внедрения находятся Варенье и Карамель. У организации, есть ресурсы для развития этих товаров и продвижения их к «звездам», но на них нужно выделять денежные средства и конролировать. Для перевода Варенья в категорю «звезды», необходимо увеличить их ОДР, за счет разработки и внедрения в ассортимент новых видов варенья с привлечением новых каналов сбыта. Необходимо поддерживать на существующем уровне ДПР, за счет закупки сырья у альтернативных поставщиков и поддержания постоянного страхового запаса сырья на предприятии.
«Звезды» - зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe в быcтpo paзвивaющeйcя oтpacли, к ним относятся “Шоколад”. Данный товар стабильно перенесен из нового товара в популярный.
На данном этапе можно постараться увеличить ОДР, за счет внедрения новых видов(белый шоколад, горький шоколад) а так же увеличить ТРР за счет закупки более дешевого сырья и соответственно увеличения выручки.
«Дойные коровы» - Джем и Зефир зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe в oтнocитeльнo cтaбильнoй oтpacли, что приносит хороший денежный поток, за счет которого можно простимулировать более перспективные направления бизнеса — «звезды» или «трудных детей».
На данном этапе Джем необходимо оставить с сегменте «дойные коровы», но можно увеличить ДПР, за счет внедрения новых форматов тделочных работ и добавления различных функий, например скидки, акции. За счет этих изменений изменится и ОДР кефира, т.к. такого формата у конкурентов нет.
Зефир так же неоходимо сохранить в сегменте «дойные коровы», постараться сохранить показатели ТРР и ДПР на существующем уровне, можно увеличить ОДР, за счет увеличения представленности данной подукции.
«Собаки» - пpeдcтaвляют coбoй СХЗ c oгpaничeнным oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя oтpacли. В данному случае таких товаров нет.
На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что портфель обьекта иследования сбалансирован, но возможны указанные выше корректировки. В этом случае матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), представленная на рисунке 7, будет выглядеть следующим образом.
Рисунок 7 – Матрица Бостанской консалтинговой группы (БКГ).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегический менеджмент — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является оценка и выбор направлений развития организации, основанные на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором она действует.
Основным продуктом стратегического управления является стратегия организации.
Корпоративная, или портфельная, стратегия – это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.
Корпоративная стратегия включает:
- распределение ресурсов между хозяйственными
подразделениями на основе портфельного анализа;
- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
- изменение структуры предприятия;
- решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры.
Основными типами корпоративных стратегий являются:
1. Портфельные стратегии
2. Стратегии развития
3. Стратегии взаимосвязанной диверсификации.
Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов.
- Постановка стратегических целей.
- Выделение бизнес-направлений.
- Оценка перспективности бизнес-направлений.
- Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.
- Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).
- Формализация разработанной стратегии.
Проведенный стратегический анализ предприятия ООО «Пилпс» позволяет сделать следующие выводы:
Миссия предприятия имеет узкий подход - миссия заключается в возрождении традиций, культуры производства и потребления качественных и исключительно натуральных товаров.
Цель компании ООО «Пилпс» по SMART:
1) Стать лидирующей фирмой на кондитерском рынке;
2) Выйти на международный рынок.
На исследуемое предприятие достаточно сильно влияют все пять конкурентных сил, согласно модели М.Портера. Очень сильное влияние имеют покупатели, наличие большого количества товаров субститутов и ситуация в отрасли. А так же появление новых конкурентов и влияние поставщиков оказывает сильное влияние на организацию.
В итоге проведенного PEST-анализа выявлены возможные изменения факторов внешней среды, которые способны оказать влияние на работу организации. Дает возможность сделать следующий вывод: в данном случае оценка 4,1 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на высоком уровне. По данным анализа видно, что для предприятия существует широкий выбор возможностей для развития бизнеса.
Согласно SWOT-анализу обозначить основные стратегические направления по улучшению положения ООО «Пилпс» в ближайшем будущем:
1) Расширение ассортимента продукции за счет выхода на более выгодных поставщиков.
2) Усиление мероприятий по стимулированию сбыта продукции, например, проведение мероприятий, дегустаций в торговых точках города;
3) Привлечение денежных ресурсов для расширения перечня предлагаемых товаров и продвижения их на рынок.
Варенье и Карамель перевести в категорию «Звезды», товары джем и зефир оставить «Дойными коровами», так как они имеют наибольшую долю в структуре выручки предприятия и будут приносить хорошую прибыль за счет экономии на масштабе.
Такой стратегический ход позволит компании завоевать прочное место на рынке строительства, и возможно получить необходимые средства для раскручивания новых (на данной стадии отвергнутых) товаров, но это уже вопрос будущих разработок стратегических линий.
В работе был проведен стратегический анализ внешней и внутренней среды компании «Пилпс». В результате проведенного анализа были выявлены следующие основные проблемы организации:
- отсутствие стратегии развития
- отсутствие четко организованной системы планирования закупок в компании;
- недостаточная эффективность работы маркетинговой службы, в частности маркетинговых мероприятий, необходимых для увеличения объема продаж организации.
В соответствии с этими проблемами были поставлены задачи, которые в первую очередь требуют решения для повышения эффективности деятельности компании:
- разработка оптимальной стратегии развития организации;
- разработка программы маркетинга, направленная на увеличение объемов продаж компании;
- разработка метода планирования продаж, на основе которого будет осуществляться планирование закупок.
Проведя анализ стратегических альтернатив, была выбрана стратегия усиления позиции на рынке.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:
1. Александр Афанасьев. Я - финансовый директор. Секреты профессии,2014. - 176 с.
2. Ансофф И. А71 Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер Ком,1999.—416 с.
3. Байков Е. А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие/ Е. А. Байков, А. Д. Евменов, Н. А. Морщагина. – СПб. : СПбГИКиТ, 2015. – 271 с.
4. Голубков, Е. П. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. П. Голубков. –М. : Юрайт, 2015. – 290 с.
5. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. – М.: Издательство “Дело” АНХ, 2008. – 288 с.
6. Дудин М.Н. Стратегический менеджмент : учебное пособие / М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. — 2е изд., стер. — М. : КНОРУС, 2016. — 254 c.
7. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Юрайт, 2014. — 375 с.
8. Кметь Е.Б. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ: учебник/ Е.Б. Кметь, А.Г. Ким. – Владивосток : Изд-во ВГУЭС, 2015. – 308 с.
9. Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 624 с.
10. Мардас А. Н. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева, И. Г. Кадиев — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 205 с.
11. Панов А. И., Коробейников И. О., Панов В. А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 303 с.
12. Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. Подходы к разработке корпоративной стратегии. ИЗВЕСТИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА № 1,2017, с.31-34
13. Перекатов Б.А. Стратегический менеджмент: Основные понятия и определе-ния: учебное пособие/ Б.А. Перекатов, Ю.П. Тютиков; под науч. ред. И.Я. Блехцина. – СПб. : Изд-во СПГЭУ, 2016. – 121 с.
14. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М: Банки и биржи, ЮНИТИ,
1998. - 576 с.
15. Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник / В. Л. Харченко. - М.: МФПА, 2012. - 384 с.
[1] Режим доступа 19.11.2017 г в 17:52 https://studopedia.ru/2_10566_izmerenie-kontsentratsii-indeks-herfindalya--hirshmana.html
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 5327; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!