Особенности процесса разработки корпоративной стратегии
Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов.
- Постановка стратегических целей.
- Выделение бизнес-направлений.
- Оценка перспективности бизнес-направлений.
- Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.
- Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).
- Формализация разработанной стратегии.
Рассмотрим каждый из этапов разработки корпоративной стратегии подробнее.
Определение стратегических целей
На первом этапе определяются цели собственников и топ-менеджмента компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить их достижение.
Целью предприятия может быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т.п. Ее определение во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые собственники ставят задачу «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные – 10-кратного роста стоимости бизнеса за пять лет.
· Выявление и оценка стратегических рисков компании
Лучший способ реализации первого этапа разработки корпоративной стратегии – мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры.
Основная задача – структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности.
|
|
|
При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.
Выделение бизнес-направлений
На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны предприятию.
Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих разрезах:
· факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения;
· анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха.
Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений.
Оценка перспективы
В ходе третьего этапа для всех рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке, а затем строятся прогнозы развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие вопросы:
|
|
|
- каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка;
- насколько высока концентрация игроков на данном рынке; какую долю занимают лидер и средний игрок; какие ниши существуют;
- какова средняя рентабельность продаж основных игроков; какие инвестиции необходимы для того, чтобы занять среднюю для рынка долю;
- как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.
В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.
В итоге по каждому из рыночных сегментов должны быть определены прогнозное значение доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций, необходимый для ее достижения. Таким образом, можно говорить о потенциале создания стоимости компании на каждом из бизнес-направлений.
Нужно отметить, что оценка вероятных доходов и необходимых инвестиций обладает значительной степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проанализированным бизнес-направлениям степень достоверности полученных прогнозных оценок была сопоставима. В противном случае будет невозможно сравнить эффективность результатов анализа.
|
|
|
Формирование бизнес-портфеля и разработка альтернативы развития
Задача четвертого этапа – формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля предприятия. В рамках этого набора компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.
Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.
На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна – целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля.
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 436; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!