Анализ внутренней среды организации
Цель анализа внутренней среды организации – выявление сильных и слабых сторон, оценка ее конкурентного потенциала в данный момент и в перспективе. Определить проблемы, с которыми столкнулась компания, установить причины их возникновения.
Задача анализа внутренней среды организации: выявление сильных и слабых сторон, исходя из 4 групп факторов (персонал, организация управления, организация торговли, финансы и учет в организации), а так же выявление фактического уровня потенциала. Разделение на сильные и слабые стороны будет производиться с помощью оценки (баллов): «0-5» слабые стороны, «6-10» сильные стороны. Стратегический анализ организации представлен на примере таблицы 3. Информационной базой анализа являются внутренние документы организации.
Таблица 3 – Стратегический анализ внутренней среды
| Основные направления анализа | Оценка (1 – 10) | ||
| 1 | 2 | ||
| 1. Финансовая деятельность | |||
| 1.1 Рентабельность производства (4,1) | 4 | ||
| 1.2 Учет средств в организации ведется квалифицированным отделом бухгалтерии, с использованием современных систем учета. | 7 | ||
| 1.3 Высокая рентабельность отдельных видов продукции | 7 | ||
| 1.4 Коэффициент текущей ликвидности=0,32. Нормальным считается значение коэффициента 1.5 - 2.5, в зависимости от отрасли экономики. Значение ниже 1 говорит о высоком финансовом риске, связанном с тем, что предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета. | 1 | ||
| 1.5 Покупатели оплачивают полученную продукцию в срок и без задержек | 9 | ||
| Уровень фактического потенциала | 56% | ||
| 2. Маркетинговая деятельность
| |||
| 2.1 Изучению спроса потребителей уделяется мало внимания | 2 | ||
| 2.2 Эффективность рекламы в интернет ресурсах и организация сайта с ассортиментом продукции. | 6 | ||
| 2.3 Уровень цен на продукцию (по сравнению с конкурентами) | 2 | ||
| Продолжение таблицы | |||
| 1 | 2 | ||
| 2.4 Формирование торгового ассортимента | 4 | ||
| 2.5 Участие на тематических выставках | 7 | ||
| Уровень фактического потенциала | 42% | ||
| 3. Производственная деятельность | |||
| 3.1 Увеличение производства в 2016 г. составило 3,5% по сравнению с 2015 г. | 4 | ||
| 3.2 За 2016 г. постоянные издержки выросли на 2% по сравнению с 2015 г. | 2 | ||
| 3.3 Абсолютный размер потерь от брака в 2016 г. сократился на 25 000 тыс. руб. или на 13,5% по сравнению с 2015 г. | 6 | ||
| 3.4 Абсолютный размер потерь от брака в 2016 г. сократился на 18,7% по сравнению с 2015 г. | 7 | ||
| 3.5 Энергоемкость продукции (Эпр.у = Материальные затраты на энергию/ Общая стоимость выпущенной продукции (стоимость оказанных услуг)=156,7/2560=6,1 % | 8 | ||
| Уровень фактического потенциала | 54% | ||
| 4. Работа с персоналом | |||
| 4.1 Среднесписочная численность персонала в 2016 г. увеличилась на 1 человека и составила 151 человек, по сравнению с 2014 г. | 5 | ||
| 4.2 Система оплаты труда в организации (оклад 35 000 руб. + KPI) | 6 | ||
| 4.3 Руководство не материально мотивирует персонал (добровольное медицинское страхование, выездные мероприятия, экскурсии и т.д.) | 8 | ||
| 4.4 Положительной стороной является бесплатная развозка от ближайшего метро. | 7 | ||
| 4.5 Коэффициент текучести кадров (2,8). Текучесть незначительно выше естественной текучести персонала. | 3 | ||
| 4.6 Возрастная структура персонала (средний возраст сотрудников 35лет). | 5 | ||
| 4.7 Квалификация персонала (91 сотрудников имеют высшее образование, 38 среднее профессиональное, и 22 сотрудников имеют различные средние специальности) | 7 | ||
| 4.8 В 2016 г. на предприятии разработана и введена новая оценка эффективности работы персонала, с учетом специфики деятельности сотрудников | 6 | ||
| Уровень фактического потенциала | 59% | ||
| Продолжение таблицы
| |||
| 1 | 2 | ||
| 5. Система управления организацией | |||
| 5.1 Структура управления организацией построена по отраслевому принципу, что является оптимальным для данной компании | 8 | ||
| 5.2 Распределение прав и обязанностей прописано в должностных инструкциях. | 7 | ||
| 5.3 Коммуникации между отдельными подразделениями и отделами не налажены, информация часто теряется и не доходит до заинтересованных в ней лиц | 2 | ||
| 5.4 Квалификация управленческого персонала высокая | 9 | ||
| 5.5 Руководство отдела продаж (возложено слишком много ответственности с которой не успевают справиться) | 3 | ||
| Уровень фактического потенциала | 58% | ||
| Уровень фактического потенциала по компании | 54% | ||
Фактический потенциал =(56+42+54+59+58)/5=54 %
|
|
|
Ниже в таблице 4, приведены основные сильные и слабые стороны организации ООО «РТФ», которые понадобятся для проведения SWOT-анализа.
Таблица 4 - Основные сильные и слабые стороны организации
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Оптимальная структура управления организацией 2. Не материальная мотивация персонала 3. Высокая квалификация управленческого персонала 4. Высокая рентабельность отдельных видов продукции 5. Снижение потерь от брака | 1. Коммуникации между отдельными подразделениями и отделами не налажены, информация часто теряется и не доходит до заинтересованных в ней лиц 2. Уровень цен на продукцию (по сравнению с конкурентами) 3. Текучесть кадров 4. Изучению спроса потребителей уделяется мало внимания |
Таким образом, анализ групп факторов и оценка внутреннего потенциала компании ООО «Пилпс» показали, что предприятию необходимо улучшить следующие направления:
|
|
|
- ввести дополнительную штатную единицу в службу маркетинга, для углубленного изучения и анализа спрос потребителей;
- разработать и внедрить новую систему материальной мотивации сотрудников;
- разработать методы, позволяющие улучшить коммуникации между отделами и сотрудниками;
- Повысить качество управленческих решений.
Реализация данных критерий позволит организации достичь поставленных целей и задач.
Анализ отраслевой среды
Рост рынка конфет за последний год имеет тенденцию к замедлению. Что связано с его активным насыщением. В 2014 году отечественный рынок увеличился на 13,4%, а в 2015-м -- только на 8% и составил 622 тыс. тонн. По мнению экспертов, потенциально российский кондитерский рынок более емкий, чем есть на сегодняшний день, однако без соответствующей поддержки отрасли максимального уровня потребления сладостей в стране достичь сложно. Динамика объемов производства кондитерских изделий представлена:
По данным Росстата объем потребительского рынка России составляет 22-25% ВВП, равен 242,5млрд. долл. Удельный вес кондитерских изделий в структуре потребительских расходов населения в 2014 году составил 2,33%.
С учетом этих данных можно рассчитать емкость рынка кондитерских изделий в 2011 году.
Ефакт.рос.кондитер.рынка = Епотреб.рынка (млрд.$) х Расходы на кондитерские изделия в общей структуре расходов(%) = 242,5 х 0.0233 = 5.65 млрд. долл. В рублях емкость рынка будет равна 151,71 млрд. рублей (по курсу ЦБ РФ на 22 октября 2011года 26,8510 руб./долл.).
Рассчитаем емкость рынка на основе среднедушевого потребления.
Согласно данным Росстата, население России на 2011 год 142,8 млн. человек. Средний годовой уровень потребления шоколадных изделий на душу населения равен 4 кг.
Рассчитаем емкость рынка в натуральном выражении:
Ефакт.кондитер.рынка = Численность населения х Среднедушевое потребление = 142,8 х 0,004 = 571,2 тыс.тонн. (4)
Расчет емкости на основе норм потребления данного типа товара.
Шоколад в пределах нормы является стимулятором активности головного мозга в той части, которая ответственна за творческую и интеллектуальную деятельность. Дневная норма потребления шоколада согласно данным Минздрава, составляет 25 граммов на человека. Это примерно 9,125 кг. в год.
Ерекоменд.рос.рынка.конфет = Общее число потенц. Клиентов х Годовое потребление = 142,8 х 0,009125 = 1млн. 303 тыс. тонн.
Таким образом, можно говорить о том, что рынок имеет большой потенциал роста, т.е. емкость, рассчитанная на основе рекомендуемых норм потребления, превышает фактическую емкость в 2,3 раза.
По оценкам экспертов, почти 95% кондитерских изделий производится на территории России. Шоколадный бизнес является одним из наиболее рентабельных во всем мире, поэтому иностранные инвесторы активно вкладываются в эту отрасль. Основные производители шоколадной продукции расположены в Московской области и Северо-Западном регионе. А жители этих регионов потребляют до 35% данной продукции [21].
Региональные оказываются неконкурентоспособными с такими компаниями национального масштаба, как «Красный Октябрь», «Бабаевский», «Большевик», «Нестле». И это связано, прежде всего, с устаревшим производством. Единственная возможность для местных производителей - объединяться и направлять консолидированные финансовые ресурсы на модернизацию производства и продвижение продукции.
Среди региональных игроков, занимающих значимые доли в масштабах всего российского рынка, можно назвать компанию «Народное предприятие Конфил» (Волгоград), Кондитерскую фабрику им. Крупской (Санкт-Петербург) и КФ «АККонд» (г. Чебоксары).
Ведущие российские производители: «Красный Октябрь», «Бабаевский», «Рот Фронт», «Покров», «Большевик», «Россия», «А. Коркунов», «Ударница».
Ведущие зарубежные производители, продукция которых представлена на российском рынке: Nestle, Kraft Foods, «СладKо» (основной акционер -- норвежская Orkla), Mars, Cadbury, Wrigley, Ferrero.
Для проведения конкурентного анализа необходимо оценить емкость кондитерского рынка Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Согласно данным Росстата, на 1 января 2015 года численность населения Санкт-Петербурга и Ленинградской области составила 16,9 млн. человек. Средний годовой уровень потребления кондитерских изделий на душу населения равен 4 кг.
Рассчитаем емкость рынка в натуральном выражении:
Ефакт.кондитер.рынка = Численность населения х Среднедушевое потребление = 16,9 x 0,004 = 67,6 тыс.тонн.
Прямыми конкурентами Петербургской кондитерской компании «Пилпс» являются: Одинцовская кондитерская фабрика, выпускающая продукцию под маркой «А.Коркунов», ОАО «Крупской», «Россия», «Рошен».
В качестве экспертов для оценки параметров модели 5 сил Портера для строительной отрасли Санкт-Петербурга выступили сотрудники компании ООО «Пилпс», являющиеся наиболее компетентными в данных вопросах:
· специалист из отдела закупок;
· специалист из отдела продаж;
· директор предприятия;
· главный технолог.
Уровень внутриотраслевой конкуренции оценен экспертами, как высокий, так как между производителями внутри отрасли присутствует жесткая ценовая конкуренция; темпы роста рынка низкие.
Угроза со стороны товаров-заменителей оценена экспертами, как низкая; причины тенденции ранее уже были разобраны.
Рыночная власть покупателей также высока, так как, по оценке экспертов, у большинства компаний малого и среднего бизнеса в кондитерской отрасли несколько ключевых покупателей, на которых приходится около 80% всех поставок. Угроза со стороны поставщиков находится на среднем уровне, а также широкий выбор поставщиков нивелирует угрозы зависимости.
Угроза входа новых игроков достаточно низка. Важнейшим барьером входа в кондитерскую отрасль является количество первоначальных финансовых вложений и угрозы со стороны существующих игроков, готовых защищать свою занятую рыночную долю; доступ к каналам распределения и экономия на масштабе возможны только у крупных вертикально-интегрированных компаний.
Большинство проблем отечественных кондитерских производителей связаны с необходимостью модернизации производственных мощностей, согласно мнению сотрудников компании ООО «Пилпс».
Несмотря на плохое состояние инфраструктуры, в кондитерской отрасли существует определенный потенциал развития, который может быть достигнут именно за счет модернизации производственного оборудования, которая, в свою очередь, позволит улучшить качество продукции.
Ключевыми факторами успеха в кондитерской отрасли для компаний малого и среднего бизнеса становятся такие факторы, как скорость доставки товара потребителям; удобство географического положения и наличие надежных поставщиков, осуществляющих своевременную поставку.
Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.
Традиционно отраслевой анализ базируется на исследовании конкурентной структуры отрасли, в основе которого лежат теоретические положения М. Портера о существовании пяти конкурентных сил: угроза появления новых игроков, рыночная власть покупателей, угроза появления заменителей, рыночная власть поставщиков, внутриотраслевая конкуренция. Анализ конкурентной структуры отрасли позволяет исследовать среду формирующие конкурентные преимущества в отрасли.
Чем выше давление конкурентных сил, тем мнешь возможность у организации увеличить цены. Чем ниже давление этих сил, тем больше шансов у организации на благоприятные возможности.
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 389; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!