ТИП 9.9. КОМАНДНОЕ УПРАВЛЕНИЕ.
I. Допущения и мотивация.
Допущения: отсутствие противоречия между интересами организации и сотрудников, максимальное участие каждого сотрудника в жизни организации.
Мотивация:
+ Достижение такого уровня компетентности, который обеспечивает стремление людей к достижению целей организации с таким энтузиазмом, с каким бы они преследовали собственные цели.
- Избежание решения своих собственных интересов за счёт своих работников.
II. Элементы управления.
1) Инициативность: «Инициатива – атрибут членства в организации». Сам руководитель очень инициативен и такой же инициативы требует от подчинённых.
  |
Модель Эйзенхауэра.
Все задачи делятся по срочности и важности.
Сначала нужно решать задачи типа А, потом – типа В (приоритет важности на срочностью).
2) Информированность: открытый обмен информацией – важнейшее условие индивидуальной и коллективной ответственности.
«Он знает, что говорит». «Он в курсе всех событий».
Постоянно побуждает подчинённых к обмену информацией. Данный руководитель предпочитает развёрнутые ответы и задаёт вопросы, побуждающие к таким ответам: «Как вы оцениваете ситуацию?», «В чём вы видите смысл всего этого?», «Что вы знаете об этом?».
Обсуждение носит характер дискуссии. Добивается того, что одна сторона может чётко сформулировать позицию другой стороны.
Позволяет удовлетворить потребности 4-5 уровня. Исчезает почва для конфликтов.
|
|
|
3) Защита собственного мнения: активно защищает своё мнение, что способствует тому, что в глазах подчинённых он является авторитетом. Способен к восприятию альтернативных точек зрения. Влияет путём убеждения.
4) Принятие решений: процесс принятия решений направлен на взаимопонимание и согласие между всеми, кого касается данное решение. Принятие решений предполагает наличие у всех участников производственного процесса высокой степени информированности, что позволяет привлекать подчинённых к процессу принятия решений.
Делегирование.
Необходимость делегирования обусловлена тремя причинами:
ü Развитие персонала.
ü Высвобождение времени для решения более важных задач.
ü Демонстрация способности руководить людьми.
Ошибки делегирования и правила эффективного делегирования.
1. (+) Определить ответственность и полномочия на каждый вид деятельности: кто отвечает, за что, в какие сроки.
2. (-) «Лучше я сделаю это сам, так как:
a) иначе потеряю время;
b) некому поручить, все тупые, ленивые».
   |
Кривая никогда не пересечёт горизонтальную ось, так как всегда остаются затраты, например, на контроль.
3. (+) Избегать подробного инструктирования.
|
|
|
4. (+) Не делать выводов за подчинённых.
5. (+) Смотреть спокойно на некоторые ошибки и сбои в работе подчинённых, так как они неизбежны.
 |
Если чего-то не хватает возникает конфликт.
При делегировании функции, средства, обязанности, права и власть передаются подчинённым, а ответственность остаётся у руководителя.
Делегирование – передача части ваших функций исполнителю с определением обязательств по их выполнению (постановка задачи), с одновременным предоставлением ему средств и полномочий для выполнения задания при полной вашей ответственности за результат.
6. (+) Разделять исполнительскую и управленческую ответственность («управленческая пятерня»).
5) Разрешение конфликтных ситуаций.
| Предотвращение конфликта. | Разрешение конфликта. |
| 1. Обеспечение участия работника на возможно более ранних стадиях решения проблемы. 2. Углублённый обмен мнениями. 3. Полное раскрытие индивидуальных способностей работников. 4. Чёткая передача смысла высказывания (эмоции на второй план). 5. Разработка единых критериев оценки: параметры оценки одинаковы для всех и объявлены заранее. | 1. Метод конфронтации с целью найти причину сложившейся ситуации. 2. Учёт потребностей и ожиданий работников. |
КОНФЛИКТ ПРОДОЛЖАЕТСЯ:
|
|
|
v «Вентилирование» - обсуждение проблем, порождающих разочарование, с третьей стороны, уважаемой всеми (тактика «третейского суда»).
6) Критический анализ: проводится регулярно и систематически, подразумевает проверку не только содержания решений, но и способов и мотивов их осуществления.
Составляющие:
1) Предварительный анализ: члены группы заранее обсуждают цели, задачи, планы деятельности и способы их достижения.
2) Параллельный анализ: прерывает деятельность с целью определить факторы, препятствующие эффективной работе группы.
3) Ретроспективный анализ: ответ на вопрос: «Удовлетворяют ли полученные результаты существующим требованиям? Да – почему? Нет – почему?». Анализируются успехи и недостатки.
V. Рекомендации руководителю.
v Всем руководителям надо стремиться быть такими.
Три дополнительных стиля управления:
Патернализм.
Оппортунизм.
Фасадизм.
ПАТЕРНАЛИЗМ.
Характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его.
I. Допущения и мотивация.
Допущения: «Я признаю вас своим (= несу за вас ответственность), и хочу помочь вашей карьере (как если бы вы мне были сыном или дочерью), и надеюсь на вашу лояльность».
|
|
|
Мотивация.
+ Лояльность подчинённых: достижение восхищения и преклонения перед собственной персоной в результате предоставления подчинённым различных благ (материальных благ, благ своего опыта, знаний, советов).
- Опасается, что работа будет выполнена без достаточного старания, и руководитель потеряет контроль над подчинёнными: «Я к ним со всей душой, а они…».
Так как подчинённые в доходах зависят от руководителя, то они вынуждены быть лояльными. Работники застывают в своём развитии.
II. Элементы управления.
1) Инициативность: проявляет немалую инициативу до момента, когда подчинённые могут ему довериться и выполнять то, что от них требуется. Затем руководство ослабляется, пока не возникает нестандартная ситуация. Руководитель требует, чтобы подчинённые выполняли все его требования. Подчинённые перестают принимать самостоятельные решения.
2) Информированность: известен как человек хорошо информированный, не пропускает деталей, знает всё. Высокая степень эрудированности. Письменная информация (инструкции на все виды работ) и косвенные источники («наведение справок»). Замечательный наблюдатель. Цель: действия руководителя должны соответствовать ожиданиям подчинённых.
3) Защита собственного мнения: имеет твёрдые убеждения и прибегает к их пропаганде (с признаками морализма: что должно быть и чего не должно быть).
4) Разрешение конфликтных ситуаций.
Успешно работающий патерналист – тот, который смог создать себе подобных. На каком-то этапе подчинённые могут воспротивиться («синдром отцов и детей») и начинают поступать независимо.
| Предотвращение конфликта. | Разрешение конфликта. |
| v Посредством похвал, комплиментов или наказания: если на недовольство руководителя подчинённый не реагирует, следуют открытые замечания, а потом репрессивные меры. v Инструкции на все виды работ. | v Отвлечение внимания от несогласия посредством изменения предмета разговора. v «Идите оба в комнату и решите свою проблему, иначе она повлечёт за собой серьёзные последствия» (договориться всё-таки возможно). |
КОНФЛИКТ СОХРАНЯЕТСЯ:
Если контроль над подчинённым сохранить невозможно, его отвергают:
ü Явно: «Я не могу это поверить. Это после того, что я для него сделал».
ü Неявно (неудобный график).
5) Принятие решений: пока человек не научиться подчиняться, патерналист – единственный человек, принимающий решения (в форме приказа). Выглядит мягким руководителем, помогает справиться с работой, даже если они делают всё механически. Подчинённые теряют способности принимать решения.
6) Критический анализ: гордится своей «непогрешимостью». Обратная связь отсутствует (существует от руководителя к подчинённому). Метод «кнута и пряника».
III. Характерные черты.
v Великодушный диктатор.
v Ожидает лояльности.
v Моралист.
v Заставляет чувствовать себя виноватыми тех, кто с ним не согласен.
v Готов выслушать негативную информацию, но только конфиденциально.
IV. Следствия.
1) Влияние на производительность труда: производительность труда от умеренной до высокой. Но работники вряд ли будут выкладываться по максимуму.
2) Влияние на моральное удовлетворение: стабильная организация с минимальной текучестью кадров, многочисленные поощрения и льготы. Подчинённые не стремятся к инициативе, они выбирают лояльность руководителя.
3) Влияние на творческое отношение к труду: творческие способности не развиваются.
4) Влияние на карьерный рост: карьерный рост стабильный, но небыстрый.
V. Рекомендации руководителю.
Более широкое участие подчинённых в принятии решений.
ОППОРТУНИЗМ.
Имеет место, когда полагаются на все стили, не основываясь на определённых принципах.
I. Допущения и мотивация.
Допущения: «Добейся первенства, затем ты можешь привести в порядок свои дела, и воплощай в себе любой образ, который сделает тебя похожим на сильного лидера».
Цель: достижение личного успеха любой ценой.
Мотивация:
+ Быть номером 1 в организации; быть наверху, так как все, кто наверху, – в центре внимания.
- Боязнь утратить первенство, стать человеком из толпы. Из этого следует желание угодить всем и вся.
II. Элементы управления.
1) Инициативность: проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска. Обдумывает наперёд все возможности. Всегда имеет планы действия на случай непредвиденных ситуаций.
2) Информированность: широко использует «наведение справок» (неявные методы) с целью ответа на вопрос «Что это даст для меня?».
3) Защита собственного мнения: прибегает к пропаганде, но как к средству персонального продвижения по службе. Убеждения определяются требованиями момента: «Я обдумал это, и вот как я вижу это теперь».
4) Разрешение конфликтных ситуаций: предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но никогда не прячется, если конфликт возникает (с целью наблюдения за эмоциями, контроля за ними).
| Предотвращение конфликта. | Разрешение конфликта. |
| Эксперт по людям, знаток человеческих душ. Метод манипулирования людьми: имеет компромат на всех. «Каждый имеет эгоистичный интерес, к которому можно апеллировать, или уязвимость, которой можно угрожать» | v Если ранг конфликтующей стороны вышестоящий, примет его точку зрения. v Если равный ему человек: «Давайте вместе это обсудим». Первый пойдёт на компромисс, обещает много, но «поставка» этого – только в обмен на личные выгоды. v С подчинёнными – резкое подавление или неявные уступки. |
5) Принятие решений: зависит от ранга оппонента.
Ø Более высокого ранга: восхваляет мысль, мудрость собеседника, а потом внушает решения, которые необходимы ему самому.
Ø Того же ранга: побуждает к честности и откровенности, сам таковым не являясь.
Ø Низшего ранга: решения принимаются односторонне.
Создаёт «крепкие тылы» с помощью компромата, чтобы всегда иметь поддержку решений.
6) Критический анализ: избегает обратной связи, так как она может указать на ошибки.
III. Характерные черты.
v Стремление угодить всем и каждому.
v Заискивание перед вышестоящим начальством.
v Надменность к нижестоящим.
v Прекрасный психолог.
v Знает слабости людей и использует их в своих целях (манипулирует людьми).
v Жизненная философия: «А что мне это даст?».
IV. Следствия.
1) Влияние на производительность труда: высокая производительность труда, если это помогает достичь собственной цели.
2) Влияние на моральное удовлетворение от работы: негативный эмоциональный настрой в коллективе из-за того, что руководитель относится по-разному к разным людям. Удовлетворение невысоко.
3) Влияние на творческое отношение к труду: всё творчество руководителя направлено на то, чтобы оказаться в нужное время, в нужном месте, с нужными людьми, выяснить настроения людей, их ожидания.
4) Влияние на карьерный рост: быстро достигают высоких ступеней иерархических лестниц («по головам»), но потом постепенно теряют власть (некомпетентность, все силы бросает на сохранение места, ищет врагов).
V. Рекомендации руководителю.
Отказаться от рассмотрения производства и интересов людей как средства достижения личных целей.
ФАСАДИЗМ.
Фасадист – руководитель, скрывающий свои истинные намерения.
Причины создания фасада.
1) Взаимное доверие не получает справедливой оценки в коллективе.
2) Когда человек стремится достичь цель, которая выходит за пределы его способностей и умений («Цель оправдывает средства»), пренебрегает нормами общечеловеческой морали.
Цель создания фасада – скрыть стремление к контролю, господству и власти.
Мотивация:
+ Стать номером 1, но тайно.
- Избежать возможности разоблачения.
Руководитель данного стиля часто заканчивает у психиатра.
СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД.
Нет постоянной зависимости между стилем руководства и эффективностью.
4 ситуационные модели.
1. Ситуационная модель руководства Фидлера.
2. Подход «путь-цель» Митчела и Хауса.
3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.
4. Модель принятия решений Врума и Йёттона.
Ситуационная модель руководства Фидлера.
Выделяет 3 фактора для анализа ситуации:
1) Отношения между руководителем и подчинёнными подразумевает лояльность подчинённых, их доверие к руководителю, привлекательность личности руководителя для исполнителя.
2) Структура задачи - привычность задачи, чёткость формулировки, структуризация.
3) Должностные полномочия - объём законной власти, связанной с должностью руководителя, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю организация.
Стиль руководства не поддаётся изменению, поэтому нужно «подбирать» руководителя под ситуацию. Цель – обеспечить баланс между требованиями ситуации и личностными качествами руководителя и повысить производительность труда.
Фидлер проводит опрос: описать портрет коллеги, с которым меньше всего хотелось бы работать. Вводит понятие «наименее привлекательный сотрудник» («НПС»).
Менеджеры с высоким рейтингом мотивируются человеческими отношениями в коллективе, менеджеры с низким рейтингом мотивируются задачей.
|
| ||||||||
|
| |||||||||
|
| |||||||||
|
| |||||||||
|
| |||||||||
|
| |||||||||
| Октанты | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | |
| Взаимоотношения в коллективе | Хорошие | Плохие | |||||||
| Структура задачи | Структур. | Неструктур. | Структур. | Неструктур. | |||||
| Должностные полномочия | Сил. | Слаб. | Сил. | Слаб. | Сил. | Слаб. | Сил. | Слаб. | |
Для руководителей наиболее привлекательна 1 октанта.
1) Руководители, ориентированные на задачу, имеют тенденцию к лучшей производительности в очень благоприятных (1,2,3) и очень неблагоприятных (7,8) ситуациях. Руководители, ориентированные на человеческие отношения, - в промежуточных ситуациях с точки зрения благоприятности.
Мы не можем говорить о плохих и хороших руководителях без изучения ситуации, в которой работает руководитель.
2) Эффективность работы руководителя зависит как от благоприятности ситуации, так и от стиля руководства, которого он придерживается. Решающим фактором является соответствие стиля руководства и ситуации, в которой работает коллектив. Получить это соответствие возможно за счёт воздействия на стиль руководства и на ситуацию, но стиль руководства не поддаётся изменению, значит влиять можно только на ситуацию.
Подход «путь-цель» Митчела и Хауса.
Суть: согласно этому подходу руководитель может побуждать подчинённых к достижению целей организации путём реализации их личных целей (см. теорию ожидания).
Модель «путь-цель» предполагает, что роль руководителя состоит в оказании помощи подчинённым в осознании того, что должно быть сделано (цель) и как это должно быть сделано (путь).
В модели «путь-цель» поведение руководителя можно представить как функцию.
Поведение руководителя=f(характеристики окружающей среды; характеристики подчинённых).
Гипотеза: эффективные руководители умеют выбирать стиль управления, адекватный определённой ситуации и потребностям подчинённых.
Третий элемент (переменная) – помехи (ожидания подчинённых о вероятности достижения целей и получения вознаграждения.
«Поощряющее участие» характеризуется тем, что руководитель делится с подчинёнными информацией и использует их идеи для принятия решения. Основной акцент делается на консультирование.
«Ориентированный на достижение» характеризуется постановкой перед подчинёнными довольно напряжённой цели с ожиданием того, что они будут работать в полную меру своих возможностей, вселяя в них уверенность в собственных силах. Результат – высокая производительность труда, удовлетворение от работы, принятие группой руководителя.
Таблица 1. Зависимость стиля руководства от ситуации.
| Стиль | Ситуация |
| Стиль поддержки | У подчинённых наблюдается потребность в самоуважении и принадлежности. |
| Директивный | У сотрудников с сильной потребностью в автономии и самовыражении (предпочитают сами решать, как нужно сделать). |
| Поощряющее участие | У индивидов, которые верят, что они влияют на окружение и стремятся участвовать в принятии решений. |
| Ориентированный на достижение | У сотрудников, которые стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны его достичь. |
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.
Суть: эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость лиц или группы – способность нести ответственность за своё поведение, желание достичь поставленной цели, уровень образованности, опыт. Таким образом, зрелость – постоянное качество не лица или группы, а конкретной ситуации, то есть в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень зрелости. Исходя из этого, выделяется 4 стиля лидерства, соответствующие зрелости исполнителя для 
решения той или иной задачи.
S1 – «указание»: max – указания, min – поддержки.
S2 – «продажа»: max – указания, max – поддержки.
S3 – «участие»: max – поддержки, min – указания.
S4 – «делегирование»: min – поддержки, min – указания.
Модель принятия решений Врума-Йёттона.
Суть: существует 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчинённым разрешается участвовать в принятии решений. По Вруму, стили представляют собой континиум (от АI до GII).
AI – авторитарный стиль, характеризуется единоличным принятием решений.
AII – авторитарно-коллективный: руководитель получает необходимую информацию от подчинённых, обдумывает её и сам принимает решение.
CI – консультативный: руководитель беседует с каждым подчинённым по поводу возникшей проблемы, но решение принимает единолично.
CII – консультативно-коллективный: руководитель проводит групповые беседы, но действует единолично.
GII – коллективный: руководитель обсуждает проблему с подчинёнными, решение принимает вся группа (полное участие подчинённых в управлении).
Применение стиля зависит от ситуации и проблемы, для оценки которых разработаны 7 критериев:
1) Значение качества решения.
2) Наличие информации, опыта для принятия решений.
3) Степень структурированности задачи.
4) Согласие подчинённых с целями организации и их причастность для эффективного выполнения решения.
5) Определённая на основе прошлого опыта вероятность, что авторитарное решение получит поддержку у коллектива.
6) Степень мотивации подчинённых достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
7) Степень вероятности конфликта при выборе альтернативы.
1),2),3) характеризуют качество принимаемого решения. 4),5),6),7) оценивают согласие подчинённых с решением.
Врум выделяет 3 атрибута эффективного решения:
1) Качество решения;
2) Согласие подчинённых с выбранным решением;
3) Время, выделенное на принятие решения.
1) Вы должны уяснить, каковы требуемые результаты и приступить к сбору информации, после чего заняться её исследованием. Информация бывает объективная (обычно количественная) и субъективная (качественная). Одни и те же факты люди воспринимают по-разному.
2) После того, как вы приняли решение, вы должны проинформировать о нём подчинённых и сообщить тем из них, кто будет причастен к реализации решения, выработанные вами критерии оценки.
Любой менеджер может обнаружить, что есть круг вопросов, по которым подчинённые ждут от него самостоятельного решения без консультаций с ними. С другой стороны, если менеджер не будет пользоваться опытом и знаниями персонала, это будет «не самое умное решение». Возникает дилемма: как принимать решения. А решить её можно, лишь ответив на вопрос 3): сколько времени дано на принятие решения?
Влияние руководства на работников зависит от следующих факторов:
I. Нейтрализаторы – факторы, ослабляющие попытки руководителя оказать воздействие на сотрудников.
1. Физическое расстояние (чем дальше работник, тем слабее воздействие).
2. Внутреннее удовлетворение от выполнения задачи.
3. Сплочённая рабочая группа.
4. Практика замены менеджера.
II. Усилители – факторы, способствующие увеличению влияния лидера на работников.
1. Повышение статуса менеджера в организации.
2. Материальное стимулирование.
3. Успешное разрешение кризисов.
III. Субституты – факторы, обуславливающие ограничение значения действий конкретного менеджера.
1. Наличие опытных подчинённых.
2. Наличие чётких правил.
3. Спаянная группа.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ.
Принятие решений – центральная часть в работе менеджера. Способность принимать решения – умение, развиваемое с опытом.
Решение – выбор альтернативы.
Организационное решение – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Чтобы стать эффективным менеджером, необходимо знать о подходах к принятию решений, об этапах процесса принятия решений, о факторах, влияющих на результаты этого процесса.
Процесс принятия решений – психологический процесс. При принятии решений руководитель находится под воздействием психологических факторов:
1) Социальные установки;
2) Опыт;
3) Личностные ценности.
Подходы к принятию решений.
1) Интуитивный подход;
2) Основанный на суждениях;
3) Рациональный (структурный).
1) Интуитивный подход: интуитивное решение – выбор, сделанный только на основе ощущения, что он правильный.
2) Подход, основанный на суждении: решение, основанное на суждении – выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.
+ Быстрота и дешевизна принятия решений.
- Боязнь новых сфер деятельности, которая может закончиться катастрофой для организации.
Герберт Саймон (лауреат Нобелевской премии по экономике за моделирование искусственного интеллекта) вводит различие между двумя полярными типами решений: запрограммированные решения и незапрограммированные решения.
«Ловушки» для менеджера.
1. Неправильная оценка новой ситуации и использование в ней запрограммированного решения.
2. Боязнь нововведений.
Вывод: прежде, чем воспользоваться готовым решением, всегда полезно изучить текущие обстоятельства.
3) Рациональный подход.
Таблица 2. Рациональное решение (Г.Саймон).
| Обдумывание проблемы I | Проектирование вариантов решения проблемы II | Выбор III | |||
| Ощутить наличие проблемы. 1) | Сформулировать и уточнить её. 2) | Определить критерии, которым должно удовлетворять решение. 3) | Разработать возможные варианты решения. 4) | Оценить варианты. 5) | Выбрать лучший вариант. 6) |
1) Ощущение наличия проблемы.
Существует 2 способа рассмотрения проблемы:
a) Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (снижение прибыли, затрат, производительности труда). Все действия по устранению этой проблемы – реактивное управление.
b) Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность (упреждающее управление).
2) Определить проблему значит наполовину решить её.
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Информация называется релевантной, если она касается только определённой проблемы, человека, цели.
3) Критерий принятия решений – стандарт, по которому предстоит оценивать критерии варианта выбора.
4) Ограничивается несколькими вариантами.
5) Оценить варианты – взвесить все достоинства и недостатки и оценить возможные последствия.
6) Выбор варианта.
Разумное решение.
«Принятие решения подобно поиску иглы в стоге сена, но в подавляющем большинстве случаев мы ищем не самую острую иглу, а достаточно острую, чтобы ею можно было шить».
Откладывание принятия решения для улучшения его качества – не самое эффективное руководство.
15% проблем требуют постоянного обдумывания.
5% - не нуждаются ни в каком решении.
80% - нужно решать сразу и немедленно.
Только 20% информации полезны для принятия решения.
Замечания:
v Каждый из этапов сам по себе также может представлять процесс принятия решений.
v Представление процесса принятия решений в линейной форме имеет некоторые недостатки.
Выводы к модели Саймона: необходимо следовать общей для всех случаев последовательности этапов, хотя время и внимание, требуемое для отдельных этапов может существенно изменяться (нельзя перескакивать через этапы).
Рекомендации менеджеру.
1) Принимая решение, избегайте действовать импульсивно.
2) Постарайтесь собрать как можно больше релевантной информации.
3) Узнайте мнение других людей: руководителей, коллег, подчинённых, знания и опыт которых могут оказаться полезными.
4) Помните, лучше делегировать подчинённым принятие обычных, рутинных решений.
5) «Держите свой ум открытым» - не ограничивайте кругозор.
6) Учитывайте последствия принимаемых вами решений.
КОММУНИКАЦИИ.
Менеджер должен:
· Знать суть коммуникационного процесса.
· Обладать хорошо развитым умением устного и письменного общения.
· Помнить, что окружающая среда оказывает влияние на коммуникации.
Коммуникация – обмен информацией.
Виды коммуникаций в организации.
1. Вертикальные
a) По нисходящей.
b) По восходящей.
a) Поток информации от высших уровней управления к низшим (прохождение приказа).
Не предполагают обсуждения целесообразности распоряжения. Менеджменту неизвестна реакция на получение информации. Помогают в этой проблеме «летучки», «планёрки», «командные брифинги».
Проблемы, снижающие эффективность данных коммуникаций.
♣ Коммуникативные перегрузки: объём полученной информации существенно превышает возможности по его обработке.
♣ Восприятия коммуникаций: существуют условия восприятия сообщения:
♥ Признание права отправителя передавать сообщение.
♥ Убеждённость в компетентности отправителя.
♥ Доверие к отправителю как к руководителю и как к личности.
♥ Убеждённость в том, что полученному сообщению можно доверять.
♥ Наличие у отправителя права наложить на получателя штрафные санкции.
♣ Незнание коммуникативных потребностей подчинённых:
♠ Рабочий инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий.
♠ Обратная связь по результатам деятельности.
+ Приводит к повышению производительности труда, улучшению отношений между подчинённым и руководителем.
+ Помогает оценить правильность действий сотрудника, повышает его самооценку.
Некоторые преданные делу люди сами ищут обратной связи.
♠ Новости: любая информация должна носить характер оперативных новостей, а не запоздалых подтверждений, полученных из других источников. Устаревшая информация приводит к снижению производительности труда.
♠ Социальная поддержка: для удовлетворения данной потребности наибольшее значение имеет сам факт такого рода коммуникаций, а не их содержание.
b) Поток информации от низших уровней к высшим.
Проблемы:
¨ Задержки информации – медленное восхождение информации на высшие уровни организации, когда менеджеры не рискуют поднимать проблему, так как опасаются негативной реакции руководства, и стараются самостоятельно её решить.
¨ Фильтрация информации – «цензура снизу» - естественная склонность всех работников до сведения руководства только то, что хотел бы, как им кажется, услышать руководитель.
¨ Потребность в ответе: отсутствие реакции подавляет восходящие коммуникации.
¨ Искажение или сознательное изменение сообщения таким образом, чтобы оно способствовало достижению чьих-то личных целей. Это мешает менеджеру принять обоснованное решение. Неэтичное поведение разрушает доверие сторон.
Методы развития восходящих коммуникаций.
♫ Собрания работников (снижается текучесть кадров).
♫ Политика «открытых дверей» позволяет разблокировать восходящие коммуникации, поощряя обращение к менеджерам любого уровня (IBM).
2. Горизонтальные коммуникации призваны преодолевать «границы» отделов, обычно соединяя сотрудников на одних и тех же уровнях иерархии. Главную роль в формировании горизонтальных коммуникаций играет структура предприятия.
Ситуационные модели.
Коммуникации предполагают, что внимание менеджера переключается с одного вида коммуникаций на другой по мере изменений во внешней среде: стабильная – по нисходящей, нестабильная – горизонтальные.
Наряду с этими видами существуют неформальные коммуникации и электронные коммуникации (электронная почта, телекоммуникативные системы, виртуальные офисы).
Коммуникационный процесс в организации.
Коммуникационный процесс в организации– это обмен информацией между двумя и более людьми.
В процессе обмена информацией выделяют 4 элемента:
♥ Отправитель – лицо, генерирующее идеи либо собирающее информации и передающее её.
♥ Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов.
♥ Канал – средство передачи информации.
♥ Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует её.
Кодировка – перевод информации в коммуникационные символы. Здесь причина недопонимания информации. Порождение речи – перекодировка мыслей в слова. Причина недопонимания наличие внутренней речи, задача которой перекодировать усвоенные человеком словарные единицы в мысли. Внутренняя речь у каждого своя. В процессе общения происходит столкновение двух мыслительных концепций.
Каналы связи:
1) Вербальные.
2) Невербальные.
3) Письменные или электронные.
1) Вербальные коммуникации – устные коммуникации. Имеют место во время личной беседы или во время телефонных переговоров.
2) Невербальные – язык телодвижений (интонация, мимика, позы, жесты, внешний вид).
Схема выбора канала связи (носителя информации).
| Межличностные статистические средства (записки, бюллетени, обобщённые компьютерные отчёты). | Личные статистические средства (напоминания, письма, специальные компьютерные отчёты). | Интерактивные средства (телефон, факс и другие электронные средства). | Личное общение или физическое присутствие. |
Коммуникативные барьеры.
♫ Личностные барьеры – коммуникативные помехи, порождаемые человеческими эмоциями, системой ценностей человека и неумением слушать.
♫ Физические барьеры (расстояние, шум).
Расстояния для общения.
♥ Интимная дистанция (0-50 см): допускаются только близкие люди.
♥ Личностная (50 см – 1 м): друзья, знакомые.
♥ Социальная (1,2-3,5 м): коллеги.
♥ Публичная (>3,5 м): для ораторов.
Исследование масштабов искажения информации в процессе коммуникации 2 человек (А и Б):
А задумал – 100%.
А сказал – 70%.
Б услышал – 56%.
Б понял – 39%.
Б запомнил – 24%.
Б пересказал – 16%.
♫ Семантические барьеры возникают на базе ограничений используемых нами в коммуникациях символов.
Семантика – наука, изучающая символы.
Семантические барьеры – жаргонизмы, понимаемые по-разному, различие в культурных ценностях.
ДЕЛОВЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ.
 |
I) Состоит из:
1) Решение организационных вопросов;
2) Проработка самого процесса переговоров.
1) Должен быть написан сценарий встречи и переговоров. Особое внимание уделяется встрече (кто встречает, где встречает). От неё зависит эмоциональный настрой переговоров. Заранее абонируются номера в гостинице. Гостей встречают на вокзале или в аэропорту на машине. Неотъемлемая часть переговоров – культурная программа. Лучше заранее собрать информацию о партнёрах (для своей же безопасности).
Комната для переговоров должна быть соответствующим образом оформлена. В жаркий день – комната проветриваемая, с кондиционером, на столах безалкогольные несладкие напитки. Необходимо убрать все раздражители: шум, телефон, яркий свет. Если на столе есть пепельница, это означает, что можно курить за столом, иначе это намёк, что подготовлено помещение для курения. На дверь лучше повесить табличку «Не входить». Необходимо предусмотреть сувениры для партнёров в зависимости от ранга. Подарки должны быть упакованы.
2) Включает в себя
a. Анализ существа проблемы;
b. Учёт интересов участников переговоров в её разрешении;
c. Формирование подходов к переговорам и уточнение собственной позиции на них;
d. Оценка возможных вариантов результатов переговоров.
a. Выясняем для себя, зачем нам эти переговоры. В процессе анализа изучаются возможные альтернативы решения проблемы. В процессе переговоров ищутся пути решения, приемлемые для обоих сторон.
b. Существо переговоров заключается не в конфликте позиций, а в конфликте между интересами сторон. Все ваши высказывания должны носить законный характер, подтверждённый документально (лицензии, сертификаты в виде раздаточного материала, если нужно, с переводом).
c. До переговоров необходимо разработать тактику переговоров:
♫ Приём ухода или уклонения от борьбы;
♫ Тактика пакетирования (несколько предложений объединяются в пакет, причём как приятные, так и неприятные, и принимаются неотъемлемо друг от друга);
♫ Завышение требований;
♫ Расстановка ложных акцентов в собственной позиции (демонстрация заинтересованности в тех вопросах, которые являются непринципиальными).
II) Одежда на переговорах обязательно деловая. Необходимо установить атмосферу доверия между сторонами. Переговоры начинаются с представления сторон друг другу. Нужно дать людям несколько минут, чтобы «приглядеться друг к другу».
III) Информирование – обмен информацией: устной и письменной (раздаточный материал). Если представляются образцы продукции в цехе, необходимо подготовить спецодежду.
IV) Нельзя начинать с вопросов, по которым имеются разногласия. Нужно начинать с простых вопросов, переходя к сложным.
Последовательность действий при определении проблемы:
1. Определить общие интересы.
2. Найти идеи, которые отвечают этим интересам.
3. Согласовать выявленные интересы.
4. Отбор общих критериев для принятия решений.
V) В споре выигрывает тот, у кого есть выдержка, кто лучше, убедительнее аргументирует и причём на законных основаниях. Необходимо встать на позиции другой стороны и понять, как они воспринимают проблему. Если другая сторона не воспринимает вашу аргументацию, значит, на первых этапах произошли сбои, нужно вернуться ко II, III или IV этапам.
VI) Принятие решений и подведение итогов: подведение итогов включает на следующие вопросы:
♥ Почему это удалось? – выявление факторов, способствующих успеху.
♥ Анализ поведения партнёров: что препятствовало переговорам?
VII) Необходимо сохранить хорошие отношения на будущее даже в случае неудачных переговоров.
ОСНОВЫ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ.
Процесс общения и условия восприятия см. коммуникации.
Условия понимания.
♣ Единство профессионального языка.
♣ Интеллектуальное развитие человека.
♣ Полнота информации.
♣ Логичность изложения (последовательность).
♣ Концентрированность внимания: слушать – эксплуатировать свой орган слуха, слышать – эксплуатировать мозг, концентрируя внимание на словах говорящего.
♣ Интонация.
Главный вопрос делового общения: позиции сторон определяются отношением к проблеме, а не отношением к оппоненту. Чтобы сохранить хорошие отношения с людьми, нужно говорить с ними спокойным тоном.
Чтобы успокоить собеседника: «Если вы будете говорить спокойнее, я вас лучше пойму».
При соблюдении этих условий достигается фактическое понимание.
Первый закон управленческого общения: понять – это не значит принять (согласиться).
Условия согласия.
♥ Необходимо, чтобы ваша позиция не противоречила бы основным взглядам и позициям подчинённого по этому вопросу.
Практическая рекомендация: если вы чувствуете, что распоряжения не выполняются именно по этой причине, то всё дальнейшее убеждение нужно направлять только на устранение этого разногласия, а не повторять сказанного.
♥ Если вы хотите, чтобы подчинённый выполнял задание с желанием, ищите и покажите ему его личные интересы.
Практическая рекомендация: мысленно проиграть ситуацию или спросить работников, если за ту же зарплату им предложат работу ближе к дому и они согласятся, то вы – не очень хороший руководитель, личные интересы работников не совпадают с интересами коллектива
Когда возникает спор на пустом месте, не воспринимается не то, что говорится, а тот, кто это говорит. Информация никогда не воспринимается отдельно от её носителя.
В любом сообщении, которое вы адресуете своему партнёру, имеется:
☼ Текстовая информация – то, что вы намеревались передать ему;
☼ Персонифицированная информация – информация о вас самом, которая включается в сообщение помимо воли автора сообщения.
Практика показывает, что эти обе части могут приниматься либо вместе, либо раздельно.
Второй закон управленческого общения: при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально-положительное отношение и наоборот труднее принимают, а нередко и отвергают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально-отрицательное отношение. Моральный климат (система отношений) в коллективе для человека важнее климата физического.
♥ Второй закон управленческого общения.
Приёмы аттракции.
Аттракция – привлечение одного человека к другому.
1) «Имя собственное».
«Собственное имя для человека – лучшая мелодия» (Д.Карнеги).
 |
Чтобы расположить к себе людей, нужно называть их по имени-отчеству (причём систематически).
2) «Лицо – зеркало отношений».
 |
Ограничения:
♣ Разговор наказания.
♣ Когда может быть неправильно воспринята.
♣ На деловых совещаниях (только когда это уместно, обязательно в начале и в конце).
Наказание.
Роббинс (1984 г.) «Правило горячей печки» - аналогия наказания с прикосновением к горячей печке.
Когда руководитель применяет наказание, он испытывает неприятные ощущения.
1) Незамедлительность наказания, чтобы подчинённый видел причинно-следственную связь между проступком и наказанием.
2) Обязательность предупреждения – вы не можете инициировать наказание без предварительного предупреждения провинившегося (в письменной или устной форме).
3) Неизбежность наказания – любая дисциплинарная мера должна быть справедливой и неизбежной.
4) Независимость наказания от личности провинившегося – выбор дисциплинарной меры должен зависеть от нарушения, а не от личности нарушителя.
Чтобы наказание было эффективным, необходимо соблюдение следующих условий:
♫ Достичь принятия вашей позиции нарушителем;
♫ Осуждать не личность, а поступок, совершённый ею;
♫ Наказывая, не отталкивайте подчинённого, а привлекайте к себе.
Тактика наказания.
Первым делом посмотреть в зеркало и привести в порядок выражение лица.
Разговор.
Начало разговора создаёт фон для основной его части (установку), а конец – отношение к этому разговору.
 |
Разговор состоит из 3 частей, равных по времени.
Цель I части – подготовить эмоциональный фон для принятия того, что последует во второй части. Эта часть самостоятельна и по содержанию никак не связана с проступком.
При переходе от I ко II части рекомендуется тактика «Двойное лицо»: «Вот говорю Вам всё это, а сам не могу отделаться от ощущения, что я знаю как бы двух сотрудников с одинаковым именем Н.Н. Один из них – первоклассный специалист, и об этом не устану говорить. Но я знаю и другого Н.Н., который вчера…».
Во II части осуждается проступок, а не личность. Эта часть заканчивается официальным объявлением наказания: «Как Вы сами понимаете, Н.Н., не наказать Вас я не могу. Конечно, строгого выговора Вы не заслуживаете, но выговор я Вам не объявить не могу. Знаю, что от этого наказания Вы не будете в восторге, но поступить иначе не могу, как бы высоко ни ценил ваши заслуги». Фраза длинная, но нельзя дать себя перебить, иначе подчинённый не услышит последней ключевой части фразы.
При переходе от II части III необходимо сделать паузу 10-15 сек.
«А теперь, Н.Н., у меня к Вам будет личная просьба, если можно, конечно».
Пауза 10-15 сек.
«Пожалуйста, если можно, Н.Н., на будущее избавьте меня от этих разговоров. Такие разговоры неприятны не только Вам (я же знаю, как Вы сейчас переживаете, чтобы Вы мне ни говорили), но и мне. Давайте не будем доводить до валидола. Я ведь знаю, что Вы прекрасно можете работать и без подобных нарушений. Вот в прошлый раз Вы…».
Часть III также самостоятельна и независима. Можно повторить то, что Вы говорили в I части.
3) «Золотые слова» (комплименты).
Комплимент – слова, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека.
 |
Правила применения «золотых слов»:
♥ «Один смысл» (не должно быть двойных смыслов, подтекстов);
♥ «Без гипербол» (небольшое преувеличение);
♥ «Высокое мнение» (необходимо соизмерять личную оценку человека с тем, что вы хотите сказать);
♥ «Без претензий» (человек часто не хочет выставить те качества, которые вы подчеркнули);
♥ «Без дидактики» (комплимент должен утверждать наличие данной характеристики, а не содержать рекомендации по её улучшению);
♥ «Без приправ» (не нужно уточнений, «приправ»).
Ограничений по использованию нет.
4) «Терпеливый слушатель» (умение слушать).
Ø Нужно быть внимательным к собеседнику.
Ø Для этого нужно относиться к нему с уважением.
Ø Необходимо выслушать то новое, что он хочет сообщить.
Ø Нужно вызвать у собеседника искренность в общении.
Ø Достигается это внимательным взглядом.
Ø Нельзя перебивать говорящего, делать вывод за говорящего.
Ø Нельзя доминировать над собеседником во время беседы (позы подавления, превосходства) и принимать позы обороны.
Замечание:
Молчание – это не слушание, хотя так часто думают. Пауза – один из приёмов. Если пауза превышает 5-6 секунд, то это гасит активность говорящего. Если вы явно засыпаете при разговоре, нужно тактично перенести его на другое время. Отказывая человеку в беседе, нельзя отталкивать его.
 |
+ «Очень хорошо, что Вы так заботитесь об интересах производства».
«Эта проблема слишком важна, чтобы решать её на бегу. Подойдите в конце рабочего дня, и мы это обсудим».
+ «Было бы очень хорошо, если бы все сотрудники так заботились об интересах производства».
Если вы перенесли разговор, вы обязательно должны придти в указанное время.
Умение задавать вопросы.
Умение правильно задавать вопросы дополняет навык эффективного слушания. Качество информации напрямую зависит от умения задавать вопросы.
Вопросы бывают:
☼ Открытые (предлагают самому ответить);
☼ Закрытые (включают варианты ответов).
Закрытые вопросы.
+ Позволяют поддерживать контроль в процессе диалога.
+ Легче анализируются.
+ Рекомендуется использовать, когда необходимо подтвердить фактическую сторону дела.
+ Помогают установить контакт, с них нужно начинать разговор.
- Могут спровоцировать неточный ответ.
- Не позволяют получить детальную информацию.
- Серия закрытых вопросов (очень интенсивно) вызывает ощущение допроса.
Открытые вопросы.
+ Более подробное получение информации.
+ Респондент чувствует себя участником диалога.
- Большой расход времени.
Умение спрашивать – умение задавать подходящие вопросы в подходящее время.
Варианты вопросов.
ó Прямой вопрос – разновидность закрытого вопроса – используется, когда нужно минимальное количество фактической информации по определённым параметрам, предполагается один возможный ответ или их узкий диапазон.
ó Изучающий вопрос – разновидность открытого вопроса – поощряет респондента к сообщению дополнительных деталей. С помощью данных вопросов беседа переходит от общего к частному, они полезны когда респондент отклоняется от темы разговора. Часто идёт после закрытого вопроса, в связке с ним. Желательно избегать использования серии изучающих вопросов.
ó Наводящий вопрос задаётся таким образом, что желаемый ответ очевиден или легко просматривается: «Не кажется ли вам, что для нас важно…?». Используется для убеждения людей в правильности соответствующего образа действий.
- Появляется возможность манипулировать людьми.
ó Вопрос «с нажимом» аналогичен наводящему, но с использованием языка эмоций: «Ну и что вы думаете по поводу этого глупого решения?». Использование таких вопросов – не самый лучший способ наладить отношения, лучше их не использовать.
ó Гипотетические вопросы полезны для проверки возможной реакции респондентов в данной ситуации и проверки собственных идей на ком-либо: «Как вы оцениваете оплату труда, которую предполагается ввести на предприятии?».
ó Ответ вопросом на вопрос рекомендуется использовать, чтобы подчинённые сами принимали решения:
Подчинённый: «Что я должен сделать с этим заданием?».
Руководитель: «А как Вы сами думаете?».
+ Экономия времени.
+ Воспитание сотрудников.
ó Зеркальные (подытоживающие вопросы): данные вопросы помогают нарушить молчание и стимулируют более глубокое обсуждение вопроса. Воспроизводят комментарии респондента в вопросительной форме. В них суммируется всё вышесказанное. Вы осуществляете обратную связь. «Из ваших слов следует, что…. Следовательно, вы утверждаете, что…?».
- Опасность переоценки сказанного собеседником.
- Говорить за других людей – вещь опасная. Нужно быть очень аккуратным.
5) «Личная жизнь».
Практика показала: если с человеком вести разговор в русле его выраженного интереса, то это, как правило, вызывает у него повышенную активность, сопровождаемую положительными эмоциями. Знание интересов подчинённых помогает в руководстве ими и помогает расположить их к себе.
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 672; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!