Поведенческий подход к теории лидерства.
Управленческая решётка «Блейк-Моутон».
Зачем нужно изучать стили управления?
ü Чтобы определить свой стиль руководства.
ü Чтобы в зависимости от ситуации уметь выбрать нужный тип управления.
ü Для коррекции действий подчинённых (особенно для руководителей низкого ранга).
ü Если невозможно изменить стиль руководства, то вырасти в собственном стиле.
Факторы, определяющие стиль руководства.
1) Характер организации: требования и правила, существующие в организации, могут носить настолько однозначно трактуемый характер, что руководитель не сможет осуществить собственный стиль управления.
2) Система ценностей руководителя: убеждения руководителя строятся на ценностях, идеях, связанных с его мировоззрением, и управляют его поведением.
3) Опыт бывает 2 видов: личный и профессиональный.
4) Случайность.
1),2) не поддаются изменению, 3),4) – корректировка возможна.
Научить руководителя стать руководителем типа 9.9 невозможно, так как у каждого стиля имеются свои допущения.
 |
Допущения – субъективные оценки происходящего, являющиеся частью мировоззрения человека и управляющие его поведением.
При тестировании руководителя с целью определить стиль руководства по результатам тестов получается, что 67,9% принадлежат к типу 9.9, но реально руководителей этого типа всего 16,5%.
План рассмотрения стилей.
I.
 |
Основные допущения и мотивация.
|
|
|
II. Элементы управления.
1) Инициативность.
2) Информированность.
3) Защита собственного мнения – занятие руководителем определённой позиции и умение её отстоять.
4) Разрешение конфликтных ситуаций.
5) Принятие решений.
6) Критический анализ – коррекция действий руководителя на основе прошлого опыта, путём установления обратной связи.
III. Характерные признаки руководителя.
IV. Следствия реализации данного стиля.
1) Влияние на производительность труда.
2) Влияние на моральное удовлетворение от работы.
3) Влияние на творческое отношение к труду.
4) Влияние на карьерный рост.
V. Рекомендации руководителю.
ТИП 9.1. УПРАВЛЕНИЕ В РЕЖИМЕ ЖЁСТКОГО ПОДЧИНЕНИЯ.
I. Допущения и мотивация.
Тип 9.1 основан на допущении о существовании неизбежного противоречия между стремлением организации к получению максимальных производственных показателей и нуждами работников.
«Производство любой ценой».
Мотивация.
+ Руководитель стремится к ощущению собственной значимости, чувства превосходства.
+ Руководитель – человек с сильной волей, имеет желание доминировать в социальной ситуации: «Выполните это, в противном случае…».
+ Менеджер с высокой работоспособностью, готовый отдать столько времени и сил, сколько потребуется для решения задач, за которые он несёт ответственность.
|
|
|
- Боязнь ошибки: «Следующий раз я буду внимательнее следить за ними…», «Я один способен привести организацию к успеху, а все неудачи связаны с деятельностью подчинённых (они не заслуживают доверия)».
- Гнев, если чувствует, что его положению что-то угрожает («заводится с пол-оборота»).
- Персонифицирует конфликт, его не интересуют причины конфликта.
II. Элементы управления.
1) Инициативность.
Характерна односторонняя реализация инициативы: «Я не даю спуска ни себе, ни другим».
Сохранение собственной инициативы путём отказа от помощи и совета окружающих. Метод реализации инициативы основан на 3 сомнительных предположениях:
Ø Регламентация действий подчинённых говорит о силе руководителя.
Ø Консультации с подчинёнными – признак слабости руководителя.
Ø Люди хотят, чтобы ими управляли.
2) Информированность – средство сохранения лидирующего положения, компетентности и контроля над деятельностью подчинённых («Знание – сила»).
Руководитель постоянно вмешивается в работу подчинённых, требуя информации и тут же подвергая её сомнению: «Мне нужны факты». Узурпирует право оценивать и интерпретировать информацию. Руководитель стремится получить такие данные, которые относятся к ошибкам подчинённых с тем, чтобы выявить недостатки или возложить ответственность на конкретного исполнителя.
|
|
|
3) Защита собственного мнения.
+ Прямолинейность убеждений и открытость.
- Присуща чёрно-белая философия («Всё», «никогда», «невозможно», «всегда»). Избегает дискуссии, подбирает факты в пользу его точки зрения, не слушает доводов подчинённых: «Помолчите, пока я говорю».
4) Разрешение конфликтов.
Любой конфликт угрожает системе власти, поэтому тактика действий следующая: либо предотвратить конфликт, либо подавить конфликт, добившись послушания.
| Предотвращение конфликта. | Разрешение конфликта. |
| Подробные инструкции на все виды работ. Даёт чёткие указания: «Я сообщу вам всё, что от вас требуется, затем я снова повторю это, а вслед за этим я ещё раз повторю сказанное. Когда я поставлю точку, надеюсь, каждый поймёт, что от него требуется». Создание атмосферы давления на сотрудников, навязывает свою точку зрения, считая её единственно верной. Типичная ошибка: убеждения человека не меняются «из-под палки». | Подавление репрессивными методами (выговоры, взыскания, снижение по должности) |
5) Принятие решений.
|
|
|
Единоличное: «Я придаю важное значение самостоятельному принятию решений и никому не позволю влиять на этот процесс», «На консультации нет времени».
Делегирование полномочий: планирует сам, а исполняют подчинённые.
6) Критический анализ – жёсткий контроль, проверка качества выполнения любого задания: «Я указываю на недостатки подчинённых, слабости и неудачи для того, чтобы подстегнуть подчинённых к их устранению». Односторонняя система контроля, цель – заставить подчинённого почувствовать вину и некомпетентность.
III. Характерные признаки:
v Держит всё под контролем.
v Говорит, что делать, но не говорит, как делать.
v Добивается «послушания».
v Выискивает недостатки.
v Всегда ищет виновного.
v Специалист своего дела.
v Открытый, что думает, то и говорит.
IV. Следствия.
1) Влияние на производительность труда: средний уровень (высокий только на короткий промежуток времени).
2) Влияние на творческое отношение к труду: со знаком «-» (мелкие пакости).
3) Влияние на моральное удовлетворение от работы:
v Для руководителя: в неблагоприятных условиях – скатывание в тип 1.1.
v Для подчинённых: высокая текучесть кадров.
4) Влияние на карьерный рост: руководитель среднего уровня, движение к этому уровню более стабильное, чем у других руководителей.
V. Рекомендации руководителю.
1) Повышать степень вовлечённости подчинённых в процессе принятия решений и добиваться того, чтобы они были более откровенными.
2) Проанализировать причину, почему работники пассивны (консультации с работниками).
3) Не игнорировать данные, источник которых вам не нравится.
4) 
Не навязывать свою точку зрения как не подлежащую обсуждению.
5) Избегать «готовых решений».
6) Перестать искать виноватых.
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 247; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!