ТИП 1.9. УПРАВЛЕНИЕ В РЕЖИМЕ ЗАГОРОДНОГО КЛУБА.
I. Допущения и мотивация.
Допущения: требования, связанные с реализацией целей производства часто противоречат желаниям и стремлениям людей, а иногда и прямо противоположны им.
«Люди – это не товар, ценность которого можно измерить, поэтому мысли и чувства людей играют первостепенную роль».
Формула поведения.
«Бессмысленно давить на людей, это только заставит их сопротивляться».
«Мой долг - вести за собой людей и ни к чему их не принуждать».
«Людям нужно помогать, а не погонять их».
Подход ослабляет внимание к решению производственных задач.
Мотивация.
+ Стремится к одобрению и поддержке со стороны подчинённых, ценит небольшие знаки внимания.
+ Создание атмосферы доброжелательности между подчинёнными.
- Боится бойкота со стороны подчинённых, критики.
II. Элементы управления.
1) Инициативность: недостаточное проявление инициативы, но он выглядит активным, подхватывает инициативу.
§ Боязнь, что подчинённые не примут инициативу, могут неправильно её истолковать.
§ Не может прекратить дискуссию (руководитель попадает под пресс «текучки»).
2) Информированность: всегда в курсе происходящего.
+ Очень хороший слушатель.
Глубина информации зависит от того, кому должна быть представлена информация, и от характера информации.
- Игнорирует отрицательную информацию.
3) Защита собственного мнения: мнение защищает робко: «Естественно, я могу ошибаться, но можно предположить, что…».
|
|
|
4) Принятие решений: принимает решения, которые будут поддержаны; широкое обсуждение решений, даже когда это не нужно; делегирование полномочий с целью снять с себя ответственность; использует тактику проволочек (тянет время, чтобы узнать, какая альтернатива будет принята в коллективе).
5) Разрешение конфликтных ситуаций: «Избегаю создавать конфликты, но если конфликт возник, пытаюсь утихомирить страсти, чтобы сохранить единство коллектива».
| Предотвращение конфликта. | Разрешение конфликта. |
| Поддержание тесного контакта с окружающими: ü Выслушивает точку зрения другой стороны; ü Создание климата дружелюбия в коллективе; ü Неохотно продвигает новую точку зрения, тем самым сдерживает разногласия в коллективе; «Если не можешь сказать человеку ничего приятного, лучше помолчи»; Смягчение остроты проблемы: «Мне известно, что вы к этому не имеете никакого отношения, но…». | Ø Отказ от имеющейся точки зрения: «Если хорошо подумать, то вы, в сущности, правы», «Ваш подход заслуживает доверия»; Ø Поиск причин для объяснения негативных фактов; Ø Использование обещаний и извинений; Ø «Сглаживание» противоречий: «Может быть и хуже», «Бывает и хуже». |
КОНФЛИКТ РАЗВИВАЕТСЯ:
|
|
|
v «Выпуск пара» - стремление поделиться с кем-либо:
«Я к ним со всей душой, а они…»
v «Забывчивость» по отношению к просьбам тех, кто ему неприятен.
6) Критический анализ: «Выделяю положительные моменты и поощряю отличившихся, но избегаю высказывать негативное мнение о других».
Негативное мнение высказывает от имени вышестоящего начальства: «Вышестоящий руководитель просил передать вам, что…».
III. Характерные черты.
v Почтителен.
v Не может отказать.
v Не скупится на комплименты.
v Всегда готов придти на помощь.
v Прежде, чем высказать своё мнение, выслушивает других.
v Идёт на уступки, чтобы заслужить авторитет.
IV. Следствия.
1) Влияние на производительность труда: производительность труда чаще всего ниже среднего, но это компенсируется принятием удобных для коллектива решений.
2) Влияние на творческое отношение к труду: творческие личности в коллективе не уживаются.
3) Влияние на моральное удовлетворение от работы: зависит от типа работника.
4) Влияние на карьерный рост: может рассчитывать на карьерный рост, пока производительность труда не на первом месте.
V. Рекомендации руководителю.
1) Проявлять инициативу, когда хочется отступить, обеспечивая поддержку окружающих; высказывать свою точку зрения.
|
|
|
2) Повышать компетентность.
3) Если существует несколько точек зрения, выступать первым.
4) Исходить из неизбежности конфликтов.
5) Не откладывать принятие трудных решений.
6) Необходимо установить с подчинёнными обратную связь, уделяя особое внимание негативной информации.
ТИП 1.1. НИЩЕТА УПРАВЛЕНИЯ.
I. Допущения и мотивация.
Допущения: «Лучше не вмешиваться в деятельность организации, ни к чему хорошему это не приведёт».
Мотивация.
+ Желание сохранить место в организации (выполнение минимума требований без реального вклада в жизнь организации).
- Стремление остаться в тени, не привлекать к себе внимание.
II. Элементы управления.
1) Инициативность: апатичен, безынициативен.
2) Информированность: «Меньше знаешь – крепче спишь».
3) Защита собственного мнения: стремление избежать дискуссии: «Неплохая идея», «В этом что-то есть».
4) Принятие решений: «Я здесь ничего не решаю, я здесь только работаю».
Делегирование полномочий: «Это стимулирует их профессиональный рост».
«Нам поставили задачу, и надо хорошенько подумать над ней вместе, чтобы выработать правильное решение. Я не хочу оказывать на вас давление, поэтому буду молчать».
|
|
|
5) Разрешение конфликтных ситуаций: избегает участия в конфликтах, синдром «страусовой защиты».
| Предотвращение конфликта. | Разрешение конфликта. |
| v Иллюзия деятельности. Ø Сидит на работе от звонка до звонка. Ø Уходит в отпуск в удобное для организации время Ø Не берёт больничные. Ø Раньше всех сдаёт отчёты. v Прибегает к тактике присутствия без признаков действия: «Возможно», «Не исключено». v Самоустранение от конфликта. | ü Сохранение нейтралитета: «Не знаю», «Не видел», «Я не специалист в этих вопросах». «Это ваша точка зрения и вы имеете на это право». «Здесь может быть много разных вариантов, я полагаю…». ü Жалобы игнорируются: «Я взял это на заметку». ü Тактика двойственной позиции: «Альтернативы стороны А верны, но и стороны Б тоже». ü Тактика проволочек: «Не волнуйтесь так…». |
6) Критический анализ: критического анализа нет, а подчинённые полагают, что руководитель их одобряет.
III. Характерные черты.
v Медлителен.
v Сторонний наблюдатель.
v Затягивает время.
v Избегает нововведений.
v Необщителен.
v Небрежен в делах.
IV. Следствия.
Не порождает недовольство, так как ни во что не вмешивается.
1) Влияние на производительность труда: производительность труда руководителя как работника низкая, его терпят, а организация гарантирует его права (работник со стажем). На совещания он посылает своего заместителя.
2) Влияние на удовлетворение от работы: не испытывает удовлетворения от работы.
3) Влияние на творческое отношение к труду: о творчестве не может быть и речи.
4) Влияние на карьерный рост: карьерного роста нет, может скатиться вниз.
V. Рекомендации руководителю.
1) Попытаться проявлять инициативу.
2) Оговаривать сроки, когда будет принято решение, не избегать ответа.
3) Иметь свою позицию, чтобы окружающие знали на чьей вы стороне.
4) Не прятаться от конфликтов, а искать характер разногласий.
5) Попытаться наладить обратную связь.
ТИП 5.5. МАНИПУЛЯТОР.
I. Допущения и мотивация.
Допущения: предполагает наличие противоречий между потребностями производства и работника, но не стремится к максимизации этих показателей. Его цель – установление равновесия между ними, так как он руководствуется идеей: «Крайности порождают конфликты, и их следует избегать».
Цель – нахождение компромисса при решении вопроса «Производство или люди?»: пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого.
Основной мотив поведения: сохранение своей популярности с одной стороны и уклонение от проблемных ситуаций с другой. Стремится повысить авторитет, вращаясь в кругах большой власти.
Мотивация.
+ Стремление к успеху внутри организации: «Я хочу производить хорошее впечатление и не терять уважение коллег». Стремиться иметь все атрибуты руководителя (личный кабинет, секретарь, автомобиль, сотовый телефон).
- Боится угрозы выделиться из общего потока, стать белой вороной.
+ Придаёт важное значение тому, что думают о нём окружающие: «Если я буду мыслить, вести себя и выглядеть как все, но при этом буду чуть-чуть выделяться – авторитет гарантирован».
II. Элементы управления.
1) Инициативность: проявление инициативы носит ограниченный характер. Принципиально новые методы считаются рискованными и сомнительными. Творческие предложения встречаются следующими комментариями: «Лучше не надо», «Хочу предостеречь», «Слишком смело», «Мне самому это нравится, однако…». Действует с оглядкой на традиции.
2) Информированность: когда речь идёт о вопросах, ответов на которые нет в инструкциях, прибегает к неформальным источникам информации (слухи, сплетни): «Я держу руку на пульсе организации». Характерна постановка вопроса в косвенной форме с расчётом, чтобы в случае необходимости было легко поправиться.
3) Защита собственного мнения: твёрдо отстаивает свою позицию, говоря от имени вышестоящего начальства. При отсутствии официальной линии, чувствует себя скованным. Защита собственного мнения часто связана не со своими убеждениями, а с требованиями конъюнктуры.
4) Принятие решений: легко, если решение традиционно, опущено сверху, поддержано большинством; трудно, когда возможны противоречия.
5) Разрешение конфликтных ситуаций: конфликты неизбежны, нужно уметь к ним приспособиться.
| Предотвращение конфликта. | Разрешение конфликта. |
| 1) Опора на прошлый опыт. 2) Использование протоколов в жизни организации (чётко определяет статус каждого работника). 3) Уклонение от активной общественной позиции. v Тактика «пробных шаров (информация выдаётся частями) – задачи решаются медленно. v Индивидуальные беседы. 4) Выработка чётких правил и инструкций в организации- классический тип бюрократа. | Предпочитает дождаться разрядки напряжённости в коллективе, используя следующие тактики: Ø Нахождение компромисса. Ø Разъединение конфликтующих сторон. Напряжённость снимается, проблема остаётся. |
КОНФЛИКТ РАЗВИВАЕТСЯ:
Ø Примирение с «тупиком»: «Мы согласны с противоречиями».
Ø Дистанцирование – удаление от источника конфликта.
Ø Дифференциация ответственности: принимает решение один, исполняет другой – виноват тот, кто исполняет.
6) Критический анализ: обратная связь базируется на необходимости делать упор на всё положительное (благодарности, поощрения и т.д.), так как отрицательная обратная связь – фактор риска (вызывает негативную ответную реакцию). Критика «заворачивается в обёртку из комплиментов», либо он критикует косвенно.
III. Характерные черты.
v Классический бюрократ.
v Общителен.
v Постоянная ориентация на мнение большинства.
v Традиционалист.
IV. Следствия.
1) Влияние на производительность труда: производительность труда средняя из-за роста бюрократического аппарата, который регламентирует всё и вся и препятствует проявлению инициативы.
2) Влияние на творческое отношение к труду: творческое отношение к труду чуждо.
3) Влияние на моральное удовлетворение от работы: на месте – в бюрократической организации.
4) Влияние на карьерный рост: карьерный рост тоже в бюрократической организации.
V. Рекомендации руководителю.
1) Более творческое отношение к труду.
2) Стараться высказывать свою точку зрения.
3) Перестать ориентироваться на точку зрения большинства (большинство не всегда право).
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 607; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!