Визначте зв’язок між ресурсними та функціональними стратегіями. Чи можна функціональну підсистему розвивати стратегічно без обґрунтування ресурсних стратегій?

⇐ ПредыдущаяСтр 21 из 28Следующая ⇒

Фінансові ресурси можна розподілити, встановивши значущість окремих функцій для розвитку підприємства у плановому періоді. Сумарними оцінками значущості окремих функцій можна скористатися вибираючи стратегії їхнього розвитку або підтримки фінансовими ресурсами. Функціональна фінансова стратегія організаційно забезпечує дотримання обраних пріоритетів. На цьому прикладі можна також визначити зв’язок ресурсних і функціональних стратегій, що пов’язані, як зміст та форма організації процесу управління в певній підсистемі.

Що таке комплексні функції та комплексні стратегії? Наведіть приклади та визначте необхідність їх існування на підприємствах.

Як правило, існують комплексні цілі, потрібні для всіх підприємств, щоб їх досягти розроблюють певні комбінації стратегій, які називають комплексними стратегіями.

До них можна віднести такі стратегії:

· створення позитивного іміджу організації;

· підвищення якості та конкурентоспроможності продукції;

· розвиток (підтримка) конкурентних переваг організації;

· забезпечення безпеки та збереження комерційної таємниці;

· підвищення продуктивності;

· економічного розвитку;

· соціального розвитку;

· розвиток загального управління (зокрема, реструктуризація);

· охорона навколишнього середовища тощо.

До комплексних стратегій слід віднести також і стратегію глобалізації.

Обґрунтуйте вплив ресурсних і функціональних стратегій на зміст комплексної стратегії «розвиток загального управління».

Кожна функціональна або ресурсна стратегія має свій «скалярний ланцюг», що поєднує однотипну діяльність у різних самостійних виробничо-управлінських підрозділах. Кожна функція управління може мати власні цілі та стратегії розвитку: НДПКР, маркетинг, фінанси, управління виробництвом тощо. З іншого боку, існування кожної з функцій зумовлене існуванням підприємства, оскільки є лише його частинами й мають сприяти його розвитку загалом. Недалекоглядним є підхід, коли будь-яка частина підприємства (виробнича чи управлінська) розвивається без урахування пріоритетів, які визначають, що саме насправді є найкращим для всього підприємства. Тому незалежно від того, розроблено чи ні, наприклад, самостійну стратегію маркетингу чи вдосконалення системи планування, узгодження цих стратегій відбувається через визначення, сприяють чи ні розроблені функціональні заходи досягненню системних пріоритетів. А це можливо тоді, коли існує стратегія розвитку загального управління підприємства.

Стратегії розвитку загального управління стосуються таких напрямків:

· розвиток і перебудова загальної структури управління підприємством, окремими виробництвами, цехами та іншими ланками;

· вдосконалення системи взаємозв’язків організації із зовнішнім та внутрішнім середовищем;

· вдосконалення системи роботи з керівними кадрами;

· розвиток технології процесів управління ;

· вдосконалення внутрішніх нормативних документів, що регулюють діяльність організації тощо.

Вихідними даними для розробки стратегії розвитку загального управління є:

· загальні цілі, стратегії та критерії розвитку підприємства, конкретизовані для кожної з підсистем управління;

· стратегії раціоналізації підсистем управління по окремих функціях (маркетингу, НДПКР, виробництва, персоналу тощо);

· аналітичні матеріали для дослідження системи управління, організаційного діагнозу, техніко-економічні розрахунки щодо різних напрямків і можливостей розвитку організаційної системи;

· результати наукових досліджень, вітчизняний та зарубіжний передовий досвід побудови систем управління підприємств, що працюють ефективно;

· законодавчі документи, норми та нормативи для побудови системи управління підприємств різного типу.

Тема 9

У чому полягає сутність підходів до формулювання стратегій за С. Сінком, Г. Мінцбергом, А. Томпсоном? Здійсніть їх критичний аналіз.

За Сінком С. залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об’єкта управління можна виокремити кілька способів (методів) встановлення стратегій.

На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг. Він описує три основних моделі:

· «планову» — стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;

· «підприємницьку» — використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується далі у планах, проектах
і програмах;

· «навчання на досвіді» — використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут — урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник — підприємець.

Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умовах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (із застосуванням широкого спектра формальних і неформальних методів). У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів.

Їх можна поділити на дві групи:

· «раціоналістичну» — пропагує підхід, який базується на плановому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних структур (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства;

· «поведінкову» — пропагує підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; головне при цьому — швидка реакція на проблеми, що виникають згідно з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.

Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінського персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керівника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи

1. Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним стратегом–архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник — остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.

2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше — спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування поточних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконавців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.

3. Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформувати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців.

4. Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

Чи має переваги плановий підхід до визначення стратегій? Як це впливає на систему управління підприємством?

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих формалізованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на більшості підприємстві завжди відбувається процес регулярного планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самого підприємства.

Визначення стратегій — це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування середовища підприємства, здійснюється планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх організації.

Встановлюючи стратегії, у планах можливо враховувати:

· типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі (в попиті, рівні конкуренції, законодавстві тощо) — як загрозливих, так і сприятливих: захист проти негативного розвитку подій та сприяння реалізації позитивних тенденцій;

· варіанти розподілу ресурсів між підрозділами, відділами та напрямками діяльності з метою найефективнішого їх використання при сприянні досягненню стратегічних цілей;

· методи конкуренції в кожному з напрямків діяльності підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства та адекватної реакції на загрозу з боку конкурентів (у тому числі своєчасно «вийшовши» з тих сфер діяльності, де підприємство не має серйозних конкурентних переваг і де криється потенційна загроза виживанню);

· варіанти нагромадження (або можливі втрати) необхідних внутрішніх конкурентних переваг підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства за рахунок більшої збалансованості окремих частин (підсистем) виробничого потенціалу як основи для досягнення синергії стратегічних напрямків діяльності.

Планування в цих умовах — це процес, де збігаються інтелектуальні, інтуїтивні та раціоналістичні прийоми, які дають змогу поєднати формальний та неформальний аспекти управління, щоб забезпечити впорядкованість заходів щодо реалізації стратегій для досягнення поставлених цілей. Згідно з функціональним підходом до управління, планування, що є основною функцією, треба визначити змістовно та організаційно, залежно від умов функціонування підприємства та поглядів керівників на місце, роль та значення цієї функції для розвитку підприємства. У такому випадку можливе формування окремого планового відділу або запровадження відповідної посади (якщо розміри підприємства є невеликими).

У чому полягають переваги системи стратегічного планування? Чи можна «обійти пастки» стратегічного планування та що треба для цього зробити? Обґрунтуйте свою позицію.

Необхідність визначення періоду стратегічного планування, коригування або перегляду стратегій залежить від конкретних умов; вони визначають також ступінь деталізації стратегічних планів.

Головні переваги стратегічного планування:

· зв’язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

· орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

· визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

· свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

· розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впровадженню стратегічних планів.

«Пастки» стратегічного планування:

· підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів;

· надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

· розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

· завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об’єкта планування та можливостей (зокрема — швидкості) здійснення змін;

· сподівання на відшукання «панацеї» від негараздів і спрямування на неї всіх сил і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

Навіть якщо підприємство обійшло всі «пастки», воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в організації планової діяльності.

Які чинники треба враховувати при виборі системи стратегічного планування? Наведіть приклади.

Потрібно враховувати

1. принципи стратегічного планування (цілевстановлення та ціле реалізація, багатоваріантність, альтернативність та селективність, глобальність, системність, комплексність і збалансованість, наступність і послідовність, наукова та методична обґрунтованість, кількісна та якісна визначеність)

2. Період (часові характеристики) стратегічного планування залежить від специфіки підприємства, його галузевої приналежності, рівня невизначеності та динамічності середовища. Так, на підприємствах різних галузей заміна технологічних процесів та оновлення продукції здійснюються через різні проміжки часу; їх, як правило, і враховують, визначаючи періоди, на які розробляються стратегічні плани

3. Розміри підприємства – на великих підприємствах функціонують відповідні відділи, а на малих переважно застосовується підприємницький барєр,

4. Бар’єри стратегічного планування та способи їх подолання

5. сторона діяльності на якій робиться акцент, а відповідно і формуються модель стратегічного планування (на основі «стратегічної прогалини», на врахуванні ринкових переваг, на створення і підтримку конкурентоспроможності, на створення позитивного іміджу)

5. Які основні передумови переходу до стратегічного планування? Чи присутні вони у практиці роботи українських підприємств?

Основні передумови які спонукають до переходу до стратегічного планування такі:

· необхідність забезпечення адекватної реакції на зміни умов функціонування підприємств;

· потреба в об’єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації (насамперед конгломератної);

· наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів); посилення конкуренції;

· інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв’язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

· наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

· розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допомагають перейти від методу «спроб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;

· наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

· посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;

· необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам і стимулювання розвитку підприємства.

Крім того, існують макропроцеси, які стимулюють розвиток стратегічного планування.

Охарактеризуйте принципи стратегічного планування. До чого може призвести невідповідність їм створеної на підприємстві системи стратегічного планування?

Мета стратегічного планування— встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства у довгостроковій перспективі.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

· цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

· багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи;

· глобальність, системність, комплексність і забалансованість — орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об’єкта та взаємозв’язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

· наступність і послідовність — стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

· безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

· наукова та методична обґрунтованість — використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

· реалістичність, досяжність — врахування особливостей функціонування об’єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

· гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов’язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв’язку;

· ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв’язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом’якшенні суспільних проблем;

· кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

· довгостроковість заходів — орієнтація на розв’язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обґрунтованих, послідовних, складних заходів.

Ігнорування принципів стратегічного управління посилить імовірність виникнення пасток управління, а також підвищення ролі недоліків.

«Пастки» стратегічного планування:

Головні недоліки практичного застосування системи стратегічного планування:

· відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обґрунтованості планових документів;

· відсутність альтернативних планів;

· недостатнє використання науково-методичного арсеналу планування: сценаріїв і методів ситуаційного планування (застосування моделі типу «Що буде, якщо...») тощо;

· слабко розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;

· догматична гіперболізація значення цифрових показників;

· недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

· недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.

Охарактеризуйте зміст етапів процесу стратегічного планування. Від чого залежить їх перелік та організація перебігу?

Загальні етапи, які повторюються в різних схемах планування:

1. аналіз та оцінювання середовища,

2. визначення рівня конкурентоспроможності,

3. розробки місії, цілей, стратегій,

4. формування стратегічних і поточних планових документів,

5. організація їх виконання на основі адекватних механізмів обліку, контролю та аналізу.

На практиці процес стратегічного планування не має таких точних, відокремлених один від одного етапів: порушується послідовність, оскільки більшість робіт виконується одночасно, спостерігається повернення до вже «пройдених» етапів для уточнення; межа між окремими видами робіт є дещо розмитою (наприклад, це твердження є дуже актуальним для етапів установлення цілей та визначення стратегій їх досягнення).

Чим пояснюється наявність бар’єрів стратегічного планування на підприємствах України? Наведіть відповідні приклади.

Основним бар’єром є нерозвиненість теоретико-методичного обґрунтування планів підприємств у перехідній економіці.

Негативний досвід. У посткомуністичних країнах накопичено негативний досвід директивного планування, яке було проявом переважно командно-адміністративного, а не економічного методу керівництва. Кожен план, незалежно від його рівня, містив економічні показники, тобто за змістом мав «економічний характер», але розробка, виконання та контроль за виконанням планів були директивно визначені та жорстко адміністративно оформлені. Відмова від застарілих прийомів і методів планування взагалі призвела до спростування планування на рівні підприємства.

Нерозвиненість теорії та методів планування. Поведінка підприємств із застарілим організаційно-економічним механізмом потребує наукових досліджень і створення методів перетворення їх у ринково-орієнтовані фірми з якнайменшими втратами. Світовий досвід не дає відповідей на це запитання у повному обсязі, потребує адаптації досвіду процвітаючих підприємств до українських умов.

Складність, невизначеність середовища. Раптові або швидкі зміни, технологічні, організаційні та інші інновації, підвищення конкуренції, а також вплив багатьох інших чинників створюють враження про неможливість оцінки майбутніх шансів і загроз, а відтак майже унеможливлюють планування.

Небажання встановлювати, цілі та оприлюднювати стратегії. Відправна точка планування — мета, яка визначає орієнтир, до якого спрямована діяльність підприємства. Без меж немає усвідомленого розвитку. Але не кожне підприємство користується у своїй діяльності обґрунтованими цілями.

Зазначена ситуація небажання або невміння встановлювати цілі може скластися в керівництві підприємством з таких причин:

· недооцінка необхідності цільової спрямованості управління, місця та ролі мети як системоутворюючого, мотиваційного, планово-контрольного елемента тощо;

· складність процесу цілевстановлення та цілереалізації;

· небажання брати на себе відповідальність за наслідки недосягнення мети;

· страх помилитися та втратити авторитет з-поміж партнерів і підлеглих

· відсутність знань і здібностей для встановлення цілей, а також відсутність у системі мотивації засад, які б сприяли усуненню цих недоліків. Окремо треба розглядати свідому відмову від стратегічної визначеності в діяльності, яка пояснюється перевагами «ручного управління», що є практично синонімом безконтрольної діяльності.

Опір змінам.Будь-які зміни підвищують невизначеність у функціонуванні підприємства. У процесі перетворень, які має здійснювати кожна організація, посилюється роль соціально-психологічної, поведінкової складової процесу управління, яка проявляється у спробі персоналу запобігти змінам і надалі використовувати звичні характеристики системи.

Обмеження (матеріальні, час і гроші). До загальних обмежень можна віднести: урядові заходи щодо регулювання окремих галузей, видів діяльності тощо: екологічні норми та обмеженість певних видів ресурсів, у тому числі людських певного рівня кваліфікації; високий рівень конкуренції в галузі або на певній території; нерозвиненість методів сучасного планування та нестача інформації тощо. Кожне підприємство в процесі планування мусить враховувати ці обмеження і передбачати в планах заходи щодо їхнього пом’якшення або усунення, а це не завжди легко зробити. Труднощі та матеріальні обмеження відштовхують керівників від планування. Кожне з обмежень має свій рівень ризику, який доцільно визначати, щоб прийняти рішення про доцільність заходів щодо їхнього зменшення.

Час і гроші — це основні обмеження в планах, однак ці параметри разом з метою є критеріями, що здебільшого визначають і якість планів. Бар’єр полягає в тому, що дуже важко пов’язати послідовність робіт, виконавців і співвиконавців, пам’ятаючи про необхідність економії часу та витрат, а також інших обмежень.

9. Які способи подолання бар’єрів щодо впровадження стратегічного планування ви вважаєте доцільними для українських підприємств?

Початок процесу подолання бар’єрів «згори».Кожен керівник має усвідомити важливість планування й планового розвитку керованої ним системи. Дії керівників у цьому напрямку створюють необхідні основи для підвищення планового характеру розвитку підприємства, визначають необхідність планування діяльності в кожній підсистемі та для окремого працівника.

Визнання існування обмежень. Визнання того, що планування не є універсальним засобом негайного розв’язання проблем підприємства, сприяє розробці системи планів та програм. План — це інструмент, який окреслює перспективу розвитку об’єкта з урахуванням існуючих нормативно-законодавчих, часових і ресурсних обмежень. Плани мають містити перелік заходів щодо пом’якшення або уникнення обмежень. Визнання обмеженості планів як таких і обмежень, які не дають змоги досягти бажаних темпів розвитку, — початок діяльності, націленої на успіх, на реалізацію обраних стратегій. Встановлення ефективних зв’язків (із зовнішнім середовищем та всередині організації Проблеми можна розв’язати лише за допомогою добре налагоджених комунікаційних зв’язків, які встановлюються у передплановій стадії планування, розвиваються та посилюються (або скорочуються й розриваються) в процесі розробки планів, особливо довгострокових. Тип і форми комунікацій залежать від середовища, в якому функціонує підприємство, та складності внутрішньої системи зв’язків.

Участь усіх підсистем підприємства у плануванні. Важливим є те, що кожна посадова особа, яка бере участь у реалізації планів, має змогу впливати на швидкість виконання окремих заходів, їх порядок і зміст, при чому такий вплив може мати, з точки зору загальних інтересів підприємства, як позитивний, так і негативний характер. Щоб запобігти перекривленню планів на етапі їхнього виконання, а також розширити «поле альтернативних рішень» при розробці планів, доцільно залучати якомога більшу кількість фахівців — представників різних зацікавлених сторін. Це сприяє кращій обґрунтованості планів, їх координації та забезпечує менший опір їм, оскільки учасники розробки планів сприймають їх як власні розробки, шукають більш раціональні шляхи та способи виконання окремих завдань і системи планів загалом.

Контроль, аналіз та вдосконалення планування. Існування на підприємстві системи довго-, середньо- та короткострокових планів потребує наступності та взаємозалежності окремих типів, підрозділів і заходів різноманітних планів. Динамічне середовище створює умови, за яких коригування планів є необхідним. Це стосується насамперед короткострокових планів, але залежно від масштабів змін може зумовити потребу внесення змін у плани середньо- та довгострокові. Корективи не можна вносити без достатніх обґрунтувань.

Розробка альтернативних планів та порядку їх застосування. Гнучкість того чи іншого плану також має певні межі. Відхилення від спрогнозованих подій можуть бути досить значними. Окрема система планів, розроблена, наприклад, за певним сценарієм, перестає відповідати дійсності. Тоді з метою запобігання кризі управління підприємством керівництво може перейти до виконання альтернативних (запасних) планів, які більшою мірою відповідають ситуації, що склалася. Це можливо за умов, коли:

· альтернативні плани на підприємстві регулярно розробляються та коригуються;

· постійно відстежується взаємозв’язок між діючими та альтернативними планами;

· механізми реалізації основних та альтернативних планів однакові чи дуже близькі;

· персонал підприємства бере участь у розробці та коригуванні альтернативних планів і готовий їх реалізувати;

· альтернативні плани погоджено із зацікавленими організаціями та особами, перехід до їхнього виконання не сприймається негативно.

10. Охарактеризуйте сутність моделей, які використовуються як найпоширеніші підходи до організації процесу стратегічного планування. (обрати 2-3)!

Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»

Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини», тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Фірмам потрібні додаткові власні кошти для розвитку (самоінвестування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом «від необхідного», можна визначити верхню межу «стратегічної прогалини». Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обґрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

Стосовно розглядуваної моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення «стратегічної прогалини», більшість з яких так і залишиться незатребуваними. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для українських підприємств він є прийнятним, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності.

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства

У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню.

Визначення конкурентоспроможності — складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв’язання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на «стратегічну прогалину», де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи «продукт — ринок». Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом.

Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу

Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці — це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого «доброго імені». Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній відбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії

Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широке застосування механізмів public relation.

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств

Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів.

Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм). Фірми малого бізнесу можуть мати перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів (наприклад, членів кооперативу), або невеликого за обсягом плану. Якість плану залежить від підготовки керівника та власника в питаннях стратегічного управління.

У чому полягає філософія стратегічного планування? Чи поділяєте Ви її?

Філософія стратегічного планування — активна адаптація до середовища та середовища — до потреб підприємства.

Тема 10

1. Проаналізуйте різні визначення стратегічного плану. Чим пояснюється наявність різноманітних тлумачень сутності стратегічного плану?

Існує досить багато визначеньстратегічного плану, які допомагають розкривати його особливості:

· місток, який пов’язує організацію із зовнішнім середовищем;

· формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства;

· «путівник», який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених обґрунтованих стратегій, сформованих у вигляді «стратегічного набору»;

· відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;

· уявлення керівника про майбутній стан об’єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми;

· підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час;

· інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов’язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.

Визначення поняття «стратегічний план» змінюються залежно від прийнятої концепції стратегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.

2. Охарактеризуйте основні ознаки стратегічного плану (?). Які з них, на Ваш погляд, є найважливішими? Обґрунтуйте свою відповідь.

Ознаки стратегічного плану:

· система взаємопов’язаних заходів по виконанню складових «стратегічного набору»;

· визначений за термінами;

· визначеним за витратами;

· гнучкий, що реагує на зміни в середовищі;

· кількісно визначеним, чітким, ясним, легким для сприймання;

· має складну внутрішню структуру,

· зорієнтований на розвиток підприємства

Проаналізуйте зв’язок «стратегічного набору» підприємства та структури стратегічного плану. Як забезпечити якісну розробку та виконання стратегічного плану?

Стратегічний план за змістом відповідає сутності «стратегічного набору». Основою будь-якого стратегічного плану є продуктово-товарні стратегії, тому можна виокремити план залучення нових споживачів (СЗГ) і підтримання контактів з наявними споживачами (наявними СЗГ); на цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу, реалізації та руху готової продукції. У свою чергу, ці плани є основою планів отримання доходів, прибутків тощо.

Так, план (або розділ) отримання доходу від реалізації продукції складається «в розрізі» окремих видів продукції, що передбачаються до випуску. При цьому треба оцінити вплив таких складових: рівня стабільності ринку; конкурентної позиції фірми на ринку; потенціалу інновацій (різного типу). Це вимагає тісного зв’язку з планами маркетингу, виробництва, НДПКР тощо.

Згідно з концепцією «стратегічного набору», досягти необхідних темпів розвитку підприємства у довгостроковій перспективі можна лише за умови існування забезпечувальних стратегій. Як уже зазначалося, забезпечувальні стратегії (ресурсного та функціонального типу) існують у формі планів та програм і створюються для встановлення субординації та управління різними напрямками діяльності підприємства. Вони розробляються для кожного напрямку діяльності: охоплюють маркетинг, НДПКР, фінанси, персонал тощо. Їхня роль — у підтриманні та забезпеченні цільових параметрів розвитку (скорочення) того чи іншого напрямку діяльності (бізнесу), наданні йому конкретної форми та визначенні внеску в загальні стратегії підприємства. Через забезпечувальні плани та програми відбувається інтеграція діяльності підприємства по всьому «стратегічному набору», досягаються синергійні характеристики системи.

Що таке «зрізи» стратегічного плану? Які є варіанти в цих характеристиках?

Зріз плану – це аспект відповідно до якого проводиться розгляд, провідна характеристика відповідно до якої здійснюється аналіз.

Стратегічний план має кілька «зрізів» :

· «часовий» — передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети.

· «функціональний» — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

· «ресурсний» — визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

· «виконавчий» — вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

5. Назвіть основні відмінності документів стратегічного типу — планів, проектів і програм. Яку роль відіграє стратегічний план в організації виконання програм і проектів?

Головним є орієнтація програм на досягнення «цілей розвитку» (наприклад, підвищення конкурентоспроможності або соціального розвитку колективу), а проектів — на «цілі досягнення (створення)» (наприклад, нового продукту, виробництва, технічної системи).

Відмінності стратегічних планів і програм (проектів)

Характеристики	План	Програма (проект)
Мета	Багато цілей	Єдина мета
Проблеми, що розв’язуються	Комплекс проблем, які можна розв’язати в плановому періоді (з урахуванням обмежень)	Єдність проблеми, що розв’язується
Термін розробки та виконання	Згідно з прийнятою системою планування на підприємстві (5 років, 2 + 1 + 2 роки, 2 + 1 рік, поточні, бюджети тощо)	Необхідний для досягнення мети, етапи виконання визначаються системою планування на підприємстві
Структура планового документа	Єдина для всього об’єкта (підприємства, сукупності підприємств, наприклад, холдінгу), відносно якого розробляється план	Визначається характером проблеми, що розв’язується
Органи управління (розробки та контролювання)	Наявні	Наявні або спеціально створені, координаційні
Виконавці	Згідно зі спеціалізацією окремих підсистем і посадових осіб	У першу чергу, головний виконавець — ініціатор програми (проекту) із залученням зацікавлених співвиконавців
Фінансове забезпечення	Діюча система фінансів підприємства, розподіл наявних фінансових ресурсів між розділами планів, згідно з визначеними пріоритетами	Залежно від типу програми (проекту)
Ресурсне забезпечення	Діюча система матеріально-технічного забезпечення, розподіл наявних матеріально-технічних ресурсів між розділами планів згідно з визначеними пріоритетами	Залежно від типу програми (проекту)

Стратегічна програма — це координуючий адресний документ, що є економічно та науково обґрунтованою системою пов’язаних між собою, і націлених на досягнення загальної мети різноманітних заходів (соціально-економічних, науково-технічних та організаційно-господарських), узгоджених за термінами та виконавцями (співвиконавцями), а також забезпечених необхідними фінансовими та матеріально-технічними ресурсами. Програма складається з певних програмних заходів, зміст яких залежить від типу та спрямованості програми на виконання певних стратегій.

Цільова та стратегічна програми за основними параметрами та сферами застосування дуже схожі і можуть розроблятися на одній методологічній основі.

Цільова програма — структурована сукупність графа «цілі — стратегії-заходи» та набору характеристик, що є пов’язаними з цією структурою.

Проект— одноразова сукупність цілей, стратегій, задач та дій, що має системні характеристики відносно взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певного профілю.

Проекти повинні відповідати таким вимогам:

· забезпечення одночасного виконання технічних, економічних, організаційних та інших вимог;

· налагодження зовнішніх та внутрішніх взаємозв’язків: «цілі-задачі-ресурси», — що потребують чіткої координації робіт;

· визначення термінів початку та завершення проекту;

· подолання обмежень по критичним ресурсам;

· запобігання конфліктам в процесі виконання проектів серед виконавців різного фаху.

Управління проектами — науково-практична діяльність по визначенню цілей та організації робіт груп людей таким чином, щоб цілі було досягнуто після закінчення всіх запланованих робіт.

Характеристики стратегічної програми(проекту) — це набір визначальних для певної програми (проекту) кількісних та якісних ознак, особливостей, властивостей, що пов’язані з процесом досягнення цілей програми (проекту) та оцінкою результатів її виконання.

Чим пояснюється необхідність існування альтернативних (резервних) планів? Як їх треба розробляти та застосовувати?

Варіанти розвитку подій та розподілу ресурсів між окремими напрямками, відображено в системі альтернативних планів.

Альтернативні плани — це заздалегідь спрогнозовані й кількісно визначені найбільш ймовірні варіанти розвитку подій, що втілені у відповідну систему заходів, розроблену для кожного з варіантів, які має здійснити підприємство щоб досягти своїх цілей у випадках, коли діючі плани виконати неможливо (в разі зміни параметрів макро- та мікросистем, в умовах кризи тощо) або вони втратили свою актуальність.

Альтернативні плани існують на кожному з рівнів: стратегічному, тактичному, поточному та операційному. Ознакою цих планів є те, що вони намагаються дати відповідь на запитання: «Що буде, якщо…?». Так, підприємство планує створити в наступному році 10 нових збутових точок, для чого розроблений основний план. Однак, зважаючи на різні обставини, треба розробити щонайменше ще два варіанти планів: для негативного (на основі песимістичного прогнозу) та сприятливого (на основі оптимістичного прогнозу) розвитку подій. У першому випадку (при зростанні інфляції, падінні життєвого рівня населення, а також збільшенні неплатежів між підприємствами тощо) підприємство може розраховувати на забезпечення ефективної діяльності не більш як 2—3 додаткові торговельні точки (можливо, і не треба орієнтуватися на збільшення обсягів продажу і відкриття нових точок). У другому випадку (при зниженні інфляції та зростанні виробництва, стабілізації або підвищенні життєвого рівня) підприємство може сподіватися на те, що навіть 15 нових торговельних точок зможуть ефективно функціонувати, підвищивши загальні характеристики діяльності підприємства за рахунок більш активної діяльності на ринку. Обидва випадки мають бути оформлені у вигляді альтернативних планів з усіма необхідними обґрунтуваннями та розрахунками.

Процес розробки альтернативного плану містить такі етапи:

1. Розробка (вибір) методики формування альтернативних планів.

2. Ідентифікація можливих подій (оцінка ймовірності їхнього настання), що впливають на зміст і часові характеристики плану.

3. Розрахунки техніко-економічних показників, які б характеризували параметри можливих подій для кожного з випадків, які мають високу ймовірність.

4. Оцінка результатів, отриманих після закінчення плану або перехід до альтернативного плану.

5. Моніторинг ситуації, контролінг діючих планів та, в разі потреби, введення альтернативного плану.

Яку роль відіграє план окремого СГЦ у діяльності підприємства в цілому? До якого типу він належить?

Найчастіше СГЦ — це окремий підрозділ компанії, що має свою місію, конкурентів, «стратегічний набір». Стратегічний господарський центр— це організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «продуктово-споживчі центри», «внутрішні венчури» тощо), для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію (або «портфель») та «стратегічний набір» певного типу.

Завдяки створенню СГЦ зростає керованість великими організаційними системами. СГЦ являють собою організаційні формування (підсистеми) з різним ступенем господарської незалежності. Головні принципи діяльності такі: господарська незалежність; автономність у визначенні ринково-збутової діяльності; відповідальність за розробку та реалізацію власної стратегії («стратегічного набору»), тобто за досягнуті результати. (Така стратегія належить до загально конкурентних стратегій)

Такі організаційні структури створюються в диверсифікованих фірмах, що мають нові та освоювані (нові) напрямки діяльності між якими потрібно перерозподіляти ресурси з метою досягнення загальної стратегії зростання через переливання прибутків з менш перспективних у більш перспективні напрямки. У цьому разі СГЦ може мати «урізаний» апарат управління, підпорядкований централізованому органу зі стратегічного розвитку, в якому остаточно і формуються «портфель підприємства» та «стратегічний набір».

Разом з тим, створення СГЦ — процес надання гнучкості ОСУ, необхідна частина організаційних рішень при

До якого типу планових документів можна віднести документи, що регулюють діяльність окремих функціональних підрозділів? Назвіть місце бюджетів.

Діяльність підрозділів регулюються положеннями про підрозділи та посадовими інструкціями, які належать до організаційних документів. Комплекс взаємопов'язаних документів, що регламентують структуру, завдання і функції підприємства, організацію його роботи, має рацію, обов'язки і відповідальність керівників і фахівців підприємства, називається організаційними документами.

Структура тексту положення про структурний підрозділ (службі) нормативно не визначена. Достатньо стійку структуру, вироблену практикою, мають положення про підрозділи, що мають наступні розділи: загальні положення, основні завдання, функції, має рацію і обов'язки, відповідальність, взаємини.

Окрему групу положень складають положення, регулюючі сукупність організаційних, трудових і інших стосунків з конкретного питання. Наприклад: Положення про документаційне забезпечення управління.

Бюджет – це оперативний фінансовий план на короткостроковий період, що розробляється, як правило, в рамках наступного кварталу з розбивкою по місцях (і менших періодах), що відображає надходження і витрачання грошових коштів у процесі здійснення конкретних видів фінансово–господарської діяльності підприємства. Бюджети є елементом оперативного фінансового планування.

Визначте місце та роль організаційних планів у системі стратегічного планування. В якій формі вони можуть існувати? Наведіть приклади.

Організаційні плани є зв’язуючою ланкою між процесом планування та виконанням планів. Організаційні плани є постійно діючими. В них описано правила та процедури виконання окремих видів діяльності, що існують в організації. Вони пов’язані з іншими організаційними документами (наприклад, з положеннями про підрозділи, посадовими інструкціями тощо).

Організаційні плани формуються на таких засадах. Розробка стратегій по окремих напрямках діяльності — процес, у якому беруть участь лінійні та функціональні ланки підприємства залежно від типу ОСУ (розподілу повноважень та рівня самостійності окремих напрямків і наявності управлінського апарату, який здійснює керівництво діяльністю окремого напрямку). Доцільно призначати лінійного керівника, який відповідає за окремий напрямок виробничо-збутової діяльності, а також, залежно від обсягів управлінської праці, — функціональних посадових осіб або ланки, тобто формувати виробничо-управлінський підрозділ і ланки. Керівник та функціональні фахівці (якщо таких призначено) визначають цілі для підрозділу, який відповідає за певний напрямок діяльності, стратегії та їхнє виконання.

Організаційні плани розробляються для забезпечення виконання основних планів. Через організаційні плани забезпечується залучення співвиконавців до реалізації стратегічних планів, тому чим раніше буде зроблено «підключення» виконавців до процесу планування, тим активнішу участь вони братимуть у виконанні запланованих робіт.

Форми організаційних планів: - інструкції (правовий акт, що містить правила, регулюючі організаційні, науково-технічні, технологічні, фінансові або інші спеціальні сторони діяльності установ, організацій, підприємств, їх підрозділів, служб, посадових осіб), положення, графіки, організаційні проекти, сітьові графіки.

Які плани розробляються та виконуються на підприємстві, з діяльністю якого ви обізнані?

Наведіть приклади показників, що використовуються у стратегічних планах. Яку роль відіграють вони у планах?

Зміст планів інтерпретується в системах відповідних абсолютних і відносних показників, багатоваріантні розрахунки яких дають змогу приймати рішення щодо вибору того чи іншого варіанта розвитку підприємства.

Техніко-економічні показники (ТЕП) — це система характеристик, що кількісно визначає функціонування та розвиток організації (підприємства, сукупності або частини їх). ТЕП у конкретних умовах цифрових значеннях:

· відбивають цілі розвитку;

· характеризують окремі стратегії;

· допомагають досягти забалансованості стратегічного набору;

· встановлюють динамічну взаємодію між окремими розділами документів стратегічного типу (планів, проектів, програм) з поточними та оперативно-календарними планами;

· дозволяють встановлювати та контролювати конкретні завдання для виконавців;

· є базою для аналізу та оцінки рівня досягнення результату тощо.

Зв’язок між окремими планами (підрозділами стратегічного плану), а також між планами та проектами (програмами) здійснюється через певні показники. Наскрізні показники дають змогу встановлювати однозначні для сприймання контрольні точки — певний рівень визначених показників. Це означає, що розрахунок планових та фактичних показників дає кількісне визначення планів, створює умови для організації ефективного контролю за діяльністю як окремих ланок підприємства, так і всього підприємства. Зіставлення планових і фактично досягнутих параметрів системи, відносно якої здійснюється плановий управлінський вплив, допомагає визначити темпи руху у визначеному через стратегічні орієнтири напрямку.

Основні показники окремих розділів стратегічних планів такі:

· план маркетингу — обсяги і приріст продажу, частка ринку та її зміни, витрати й ефективність роботи служби маркетингу, ціни та їхня динаміка тощо;

· план з виробництва — обсяг продукції у натуральних показниках: собівартість, рівень витрат на виробництво, ефективність виробництва, рівень використання виробничих потужностей, рівень якості (зокрема, сертифікації), техніко-організаційний рівень виробництва тощо;

· фінансовий план — прибутковість, рентабельність (у тому числі ROE, ROI, ROA і т. ін.), авансовий капітал в обороті, структура капіталу, коефіцієнти ліквідності, фінансової усталеності тощо;

· план по персоналу — чисельність, структура, плинність кадрів, рівень і динаміка платні, рівень кваліфікації тощо;

· план з НДПКР — науково-технічний рівень розробок, витрати, дослідження та розробки, патентна «чистота» розробок, рівень науково-технічного потенціалу тощо.

Контрольні точки знаходять своє відображення у характеристиках організаційних планів (оргпланів). Організаційні плани містять інформацію: зміст роботи (в певному порядку); часові характеристики; виконавці (співвиконавці); механізми та форми контролю; механізми внесення коректив.

Як забезпечується процес виконання планів? Наведіть приклади ефективної та неефективної організації виконання планів. Чим пояснюються здобуті результати?

Між розробкою стратегій, формуванням стратегічних планів (різного типу) та впровадженням планів з метою їх здійснення неможливо встановити чітку межу. Тісний зв’язок та наступність стратегічних та оперативно-тактичних планів різного типу є передумовою виконання стратегічних планів, проектів та програм. Практична діяльність щодо виконання планів базується на налагодженні зворотного зв’язку, який дозволяє забезпечити керованість проходження стратегічного процесу в організації

Виконання (реалізація) стратегії — обіймає всі сфери управлінської діяльності та рівні системи управління, які пов’язані з впровадженням розроблених стратегій, наглядом за їх здійсненням та досягненням визначених результатів.

Передумови ефективної роботи із забезпечення реалізації стратегічних планів такі:

· формування стратегічно орієнтованої організації, яка спроможна застосовувати стратегічну діяльність; опираючись на постійний організаційний розвиток;

· розробка відповідних планів та бюджетів для ресурсного забезпечення виконання стратегічних планів;

· баланс між поточними та стратегічними видами діяльності;

· розробка необхідних технологій, операцій та процедур, які полегшують виконання стратегічних планів, формування необхідних організаційних планів, графіків тощо;

· розробка інформаційних та звітних систем, які допомагають налагодженню системи ефективного контролю за процесом реалізації стратегії;

· зв’язок системи мотивації та конкретних систем преміювання з безпосереднім досягненням стратегічних результатів;

· створення організаційної культури, яка відображає настанови на зв’язок між стратегією та успіхом діяльності;

· досягнення достатнього рівня керівництва необхідного для подальшого розвитку стратегічного управління, а також орієнтація на аналіз та збереження позитивного досвіду, який з’явився при реалізації стратегічних планів, проектів та програм.

Практика стратегічного управління виокремлює вісім основних етапів здійснення стратегії:

1)доведення завдань до виконавців та контроль розуміння змісту та необхідності здійснення стратегічних дій;

2)розробка поточних та оперативних планів графіків (за участю виконавців), забезпечення взаємодії у межах діючої організаційної структури і поступового оформлення нової ОСУ, згідно з процесами організаційних змін;

3)забезпечення необхідними ресурсами всіх робітників і
підрозділів, згідно з розробленими стратегіями; використання та вдосконалення економічних механізмів виконання планів;

4)компенсація відхилень від: нормального (встановленого) порядку виконання планів; нормального функціонування організації;

5)підтримка та мотивація стратегічної діяльності;

6)підтримка керованості процесу стратегічних змін;

7)виконання стратегій із забезпеченням соціально-психологічної підтримки стратегічної діяльності; налагодження роботи групи виконавців;

8)контроль, аналіз та оцінка досягнутих результатів при необхідності — внесення коректив (звітність, координація, регулювання).

Прокоментуйте наведені причини зриву виконання планів. Які додаткові причини Ви можете назвати?

Причинами зриву виконання планів можуть бути: Безкінечні модифікації (коригування без необхідних обґрунтувань). Альтернативні плани в організації, як правило, відсутні. Зрив строків та послідовності виконання завдань. Нереальність плану (за критеріями — час, гроші, відсутність виконавців, змістовні прорахунки тощо). План став непотрібним (із самого початку або внаслідок зміни умов). «Нагромадження додаткових завдань»(обсяги їх перевищують можливості організації). «Відхід від цілей» (тактика «поглинула» стратегії). Втручання «з зовні» (відміна плану). Опір змінам тощо + недостатність фінансування, зміна власників і відхід від попередньої стратегії, законодавчі обмеження

Чи потрібно вносити корективи у стратегії та плани? Чим це пояснюються? Як організувати цей процес, щоб не зашкодити розвитку підприємства?

Враховуючи, що підприємство — це відкрита система, яка діє в динамічному оточенні, можна стверджувати, що дуже часто виникають обставини, котрі роблять коригування стратегічних планів не тільки можливими, але й бажаними. Це відбувається в умовах, коли які-небудь стратегічні заходи неспрацьовують, іноді — коли в наявності помилки щодо прогнозування розвитку ситуації тощо. Навіть обґрунтована, добре впроваджувана стратегія іноді потребує часткового покращення, внаслідок або розвитку науки та технічних розробок, або — появи нових можливостей чи загроз, або змін у значимості цілей, на які орієнтувалася стратегія тощо. Причинами перегляду стратегій можуть бути зміни, які відбулися на підприємстві, внаслідок дій персоналу або яких-небудь форс-мажорних обставин.

Це підвищує роль системи моніторингу стратегічних планів, тобто системи безперервного контролю та аналізу, що надає своєчасно інформацію про якість та обсяги виконаних робіт, затримки та перевищення витрат по окремим роботам тощо.

Досвід показує, що для забезпечення ефективних коректив стратегічних планів є необхідним передбачити досить детальну проробку щодо строків, відповідальності та механізмів внесення змін. Зміни мають бути обґрунтованими, очікуваними та сприйматися як необхідний нормальний процес.

Коригування стратегій та стратегічних планів стосується як загальних, так і забезпечувальних сфер діяльності та відповідних розділів планів. Можуть з’явитися нові засоби та способи досягнення стратегічних цілей, а відображені у планах — втратити свою актуальність.

Тема 11

1. Яке місце належить організаційним відносинам у діяльності підприємств та установ? Як вони формуються?

Організаційні відносини — це складний комплекс стійких, свідомо створених зв’язків та взаємодії елементів виробничо-управлінської системи, які виникають у процесі функціонування та розвитку підприємства.

Організаційні відносини — це частина відносин в управлінні організацією. Існує досить великий перелік організаційних відносин: формальні та неформальні; внутрішньосистемні та міжсистемні; лінійні та функціональні; субординаційні (вертикальні) та координаційні (горизонтальні); галузеві, міжгалузеві та територіальні тощо.

Зміна цілей, розробка нових стратегій впливає на організаційні відносини всередині та за межами організації. Щоб ці відносини у процесі перетворень відповідали вимогам до підприємства з боку зовнішнього середовища, вони мають свідомо формуватись, спираючись на баланс інтересів усіх зацікавлених у стратегічному розвитку підприємства осіб. Для організаційної підтримки стратегічних змін, система стратегічного управління повинна мати відповідну систему забезпечення.

Дата добавления: 2018-05-31; просмотров: 479; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 16 17 18 19 202122 23 24 25 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!