Визначте основні фактори, що впливають на вибір продуктово-товарних стратегій. Чому варто віддати перевагу в дослідженнях, щоб розробити реальні продуктово-товарні стратегії?

⇐ ПредыдущаяСтр 16 из 28Следующая ⇒

Продуктово-товарні стратегії—тип стратегій, що входять до складу «стратегічного набору», які визначають скільки та яких конкретно видів продукції слід виробити для задоволення потреб споживачів, а також в які терміни поставити їх на конкретні ринки щоб вигідно продати, тим самим забезпечивши поєднання інтересів виробника та споживача.

Для розробки продуктово-товарних стратегій треба використовувати як ринкові, так і виробничі характеристики зовнішнього (ринкового) та внутрішнього (виробничого) середовищ.

Критерії вибору продуктових стратегій (стратегій роботи на СЗГ) можна поділити на дві основні групи.

Ринкові:

· місткість ринку;

· прогноз попиту (розвиток/скорочення);

· загальне становище на ринку (конкурентна позиція), частка ринку;

· рівень цін і прибутковості в галузі;

· наявні та можливі конкуренти, прогноз у розвитку конкуренції;

· наявні та можливі товари-замінники;

· можлива тривалість «життєвого циклу» товару;

· вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит;

· характер і міцність бар’єрів входу/виходу;

· доступність та рівень якості постачання необхідними компонентами;

· комерційна ефективність наявних і запланованих до випуску товарів (результати «аналізу портфеля»);

· ефективність роботи каналів розподілу та збуту;

Виробничі:

· можливі обсяги виробництва;

· потреба в інвестиціях (обсяги та терміни);

· рівень і терміни окупності проектів;

· рівень патентного захисту (товару, технології, способу виробництва);

· імовірність конкурентоспроможного конструкторсько-технологічного розв’язання проблем виробництва та використання товару;

· можливий рівень витрат на: експериментальну стадію; модернізацію та реконструкцію діючого виробництва і на створення або придбання нового виробництва;

· терміни завершення етапів робіт і час створення комерційно завершеного товару;

· перелік можливих складностей технічного, фінансового, кадрового й іншого характеру та способи їхнього подолання;

· рівень ефективності виробництва при реалізації продукції за конкурентоспроможною ціною.

Для розробки стратегій керівники мають визначити своє ставлення до зовнішнього середовища через тип стратегій, які вони обирають для розвитку підприємства. Тут проявляються окремі об’єктивні та суб’єктивні риси стратегії:

об’єктивні— через аналіз та оцінку реальних умов, у яких функціонує підприємство;

суб’єктивні — через висновки власників та менеджерів щодо можливості розвитку цих умов на основі управлінського впливу і визначення стратегій поведінки для кожного напрямку діяльності (СЗГ).

Які ви знаєте моделі та методи аналізу та балансування СЗГ? Оцініть співвідношення СЗГ під час обрання різних загальноконкурентних стратегій.

СЗГ — окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який бажає мати вихід.

Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби. Крім того, СЗГ має певні кількісні та якісні характеристики; до основних відносяться: місткість СЗГ, що характеризується обсягами поточного попиту; динамічні характеристики попиту (стабільний, зростаючий, що зменшується за певний відрізок часу); конкурентна позиція підприємства в сегменті; очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді; особливості розподілу та продажу; фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності та інші показники.

Що таке «портфель» підприємства? В яких умовах існує необхідність аналізу та планування «портфеля»?

Для багатопрофільних, поліпродуктових, диверсифікованих підприємств загальна стратегія є об’єднанням системи СЗГ (окремих бізнес-напрямків), що визначається як «портфель підприємства» з власними методами управління, недоліками та перевагами.

Поліпродуктова, диверсифікована фірма має різноманітні напрямки діяльності. Тут можливі різні комбінації — від «домінуючого» напрямку («стратегічного фокуса») до «рівноправних бізнесів». За наявності такої ситуації використовується «портфельно-орієнтований підхід» під час установлення «напрямків діяльності» підприємства. Цей підхід передбачає визначення: мети «портфеля» підприємства; сфери діяльності, переліку основних СЗГ, ступеня та виду диверсифікації «портфеля»; бажаного рівня балансу між різними СЗГ (напрямками діяльності) у «портфелі».

Мета «портфеля» — досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності (різних бізнесів).

Змістом «портфельного» аналізу та планування є пошук заходів щодо зміцнення конкурентної позиції окремого підприємства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів, тобто перемога в конкурентній боротьбі.

«Портфельні» аналіз і планування дають змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доцільно обслуговувати в певний відрізок часу.

«Портфельні» аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих локальних та системних критеріїв (показників).

Найчастіше використовуються матриці такого типу: росто-дольова матриця Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group — матриця BCG), «Скандстрат», «аналіз прихильності» (розробка консалтингової фірми BZB), 9-секційна матриця «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі» (GE-матриця), а також матриця «балансу життєвих циклів» (Hofer-Arthur D. Little).

Дата добавления: 2018-05-31; просмотров: 308; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 11 12 13 14 151617 18 19 20 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!