Чи є обмеження в побудові стратегій і «стратегічного набору»? Чим вони пояснюються?
Серед таких об’єктивних обмежень:
Обсяги наявних фінансових ресурсів. Навіть якщо стратегія, яку ми готові вибрати з альтернативних в якості єдиної, оптимальна по всіх оціночних параметрах, остаточне слово за можливостями її фінансування. Слід ґрунтовно вияснити його джерела, зокрема чи не зависокий ризик від позичок грошей під високі проценти.
Рівень прийнятного для підприємства ризику. Йдеться про те, що при виборі маємо вияснити на який ризик по усіх параметрах може піти підприємство, щоб провести заплановані стратегічних зміни і досягти стратегічних цілей. При цьому враховують, що діапазон вибору стратегій з альтернативних і рівень ризику – величини обернені. Чим більший ризик, тим менше варіантів стратегій можна відібрати і навпаки. Оцінку прийнятності і виправданості ризику знаходять у відповідях на запитання: а) чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії?; б) до яких негативних наслідків може призвести провал стратегії?; в) чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу стратегії.
Навики підприємства. Наприклад, підприємство, що розбагатіло на випуску кондитерських виробів, зібралося випускати телевізори. Тут навики стануть головним обмежувачем. І така стратегія диверсифікації не зможе пройти.
Рівень робочих зв’язків підприємства. Теж серйозне обмеження, оскільки пошук цілком нових зв’язків з клієнтами, постачальниками, посередниками, забере неймовірну кількість часу і зведе нанівець прогнозовані конкурентні переваги. Хоча певне поєднання старих і нових зв’язків може забезпечити успіх. І все ж рівень робочих зв’язків є об’єктивним обмежувачем.
|
|
|
Протидія конкурентів . Йдеться про врахування можливостей конкурентів активно протидіяти нашим стратегічним змінам на ринку. Наприклад, обираючи стратегію низьких цін, варто поцікавитись, а чи не зможуть конкуренти оголосити на наш хід ціновою війною.
Як пов’язані цілі та стратегії управління? Яке місце займає «стратегічна прогалина» в обґрунтуванні стратегій розвитку організації?
Загальні стратегії організації тісно пов’язані з цілями. Цілі — це результати, а стратегія означає їх досягнення. Вибір стратегії зумовленний цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який йде компанія, зовнішнім та внутрішнім середовишем фірми.
Встановлення цілей переводить стратегічне бачення і напрям розвитку компанії в конкретні завдання, пов´язані з виробництвом і результатами діяльності фірми. Цілі являють собою зобов´язання управлінського апарату фірми щодо певних результатів у певний час. Вони точно пояснюють, скільки, чого і до якого терміну має бути зроблено, націлюють увагу й енергію на те, чого потрібно домогтися.
|
|
|
Щоб цілі мали управлінську цінність, вони повинні бути визначені в кількісних і вимірних показниках і містити граничні значення, яких необхідно досягти. Мається на увазі те, що потрібно уникати таких формулювань, як «максимальні прибутки», «зниження витрат», «підвищення ефективності», «збільшення обсягу продажу», що не визначають ні кількісних, ні часових меж. Встановлення цілей — це поштовх до дій: яких результатів і коли необхідно досягти і хто за це відповідає.
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, проінформує про них і буде стимулювати їх здійснення у всій організації.
Найчастіше між цілями та можливостями зростання, що їх надає організації середовище, існує певний розрив (інтервал), який у стратегічному управлінні називають стратегічною прогалиною.
Стратегічна прогалина— це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.
|
|
|
Стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку в бажані.
Крім того, специфічні напрямки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:
· пошук нових можливостей зростання;
· активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення організацією потрібних параметрів для ефективного ведення конкурентної боротьби;
· визначення таких сфер діяльності, де підприємство (організація) є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підвищення (створення) необхідного рівня конкурентоспроможності всього підприємства;
· перерозподіл ресурсів з неперспективних у конкурентоспроможні напрямки діяльності;
· вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв’язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.
7. Визначте співвідношення загальних та загальноконкурентних стратегій. Обґрунтуйте загальноконкурентну стратегію для навчального закладу, де Ви навчаєтесь. Чи є вона свідомо обраною та обґрунтованою?
|
|
|
Загальні стратегії організації—основний управлінський «план гри», спрямований на налагодження функціонування та розвитку її у довгостроковій перспективі, шляхом виконання продуктово-товарних, ресурсних та функціональних стратегій, необхідних для заповнення «стратегічної прогалини» та досягнення стратегічних цілей.
Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:
· лідирування у зниженні витрат (цін);
· диференціація;
· фокусування.
Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.
Стратегія диференціації — одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.
Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок.
Зв’язок між загальними та загальноконкурентними стратегіями прямий: обираючи загальноконкурентну стратегію, організація визначає те, у який спосіб вона планує досягти своїх стратегічних орієнтирів.
Для КНЕУ, на мою думку, була обрана стратегія фокусування, оскільки в данному випадку надаються послуги освіти виключно з економічних спеціальностей, при чому КНЕУ досяг того, що він є одним із кращих економічних вузів України, а це є наслідком підвищення спеціалізації та концентрації діяльності вузу з урахуванням вимог окремого сегменту ринку освітніх послуг без орієнтації на весь цей ринок.
Дана стратегія є свідомо обраною та обґрунтованою, оскільки за всю свою історію КНЕУ орієнтувався на надання освітніх послуг з виключно економічних спеціальностей, враховуючи тенденцію підвищення попиту на такі спеціальності внаслідок трансформаційних процесів в Україні.
8. Охарактеризуйте взаємозв’язок і співвідношення продуктово-товарних, функціональних і ресурсних стратегій підприємства.
Базова (головна) стратегія повинна спиратись на систему продуктово-ринкових, ресурсно-ринкових і функціональних стратегій. Усі вони мають розроблятись комплексно, як єдина система і сприяти реалізації базової стратегії.
Практично ж ці дві стратегії — продуктова і ресурсна — розробляються у взаємозв’язку.
Водночас підприємство розробляє функціональні стратегії.
Існує двосторонній зв'язок продуктово-товарних і ресурсних стратегій: не тільки потреби кінцевих споживачів „задають” зміст продуктово-товарних стратегій та відповідні ресурси для їхнього здійснення, а й визначення доступності та якості ресурсів впливають на зміст та кількісні характеристики продуктових стратегій. Це, звісно, ускладнює роботу з розробки обґрунтованого „стратегічного набору”, але не виходить за межі звичних оцінок: 1) що потрібно зробити, тобто яку продукцію виготовити; 2) що можна зробити, виходячи з наявних ресурсів.
І. Ансоф пропонує для розробки ресурсних стратегій використовувати підхід, аналогічний з визначенням СЗГ при розробці продуктово-товарних стратегій: ресурсні потреби фірми визначати через «зони стратегічних ресур-сів» (ЗСР), які характеризують ситуацію із забезпеченням окремими видами ресурсів потреб підприємства.
Основна мета будь-якої ресурсної стратегії полягає в тому, щоб, урахувавши всі вимоги продуктових і функціональних стратегій, забезпечити підприємство сировиною, матеріалами, паливом, запчастинами, обладнанням, трудовими, фінансовими та інформаційними ресурсами.
Дата добавления: 2018-05-31; просмотров: 274; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!