Характеристика основных компонентов стратегического управления.
Составляющие стратегического управления.Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонент, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. 1). 
1. Видение – это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.
2. Сфера бизнеса – вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.
3. Миссия, или общественно-значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.
4. Стратегия – интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии является набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
5. Программы и планы – это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.
Всё что ниже необязательно, но вдруг спросит =)
Основными этапами стратегического управления являются:
· анализ среды;
· определение миссии и целей организации;
· формирование и выбор стратегии;
· реализация стратегии;
· оценка и контроль выполнения стратегии.
|
|
|
· Рис. 2. Модель процесса стратегического управления
Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.
Смысловые и технологические проблемы ситуационного управления.
Ситуационные теории, не отрицая правильности концепций предыдущих школ и подходов и во многом опираясь на их достижения, пытаются интегрировать различные частные подходы к управлению. В результате их развития стало возможным сформулировать концепцию ситуационного управления, основные положения которой сводятся к следующему:
· Не существует какого-то универсального подхода к управлению. Различные проблемные ситуации требуют различных подходов к их разрешению.
· Ситуационные вероятностные факторы учитываются в стратегиях, структурах и процессах, в результате чего достигается эффективное принятие решений.
· Существует более одного пути достижения цели.
|
|
|
· Результаты одних и тех же управленческих решений могут сильно отличаться друг от друга.
· Всякая управленческая проблема должна рассматриваться только в тесной связи с другими проблемами. При принятии решения в отношении какого-либо объекта управления необходимо рассматривать влияние этого решения и на другие объекты. Осуществляя управленческие действия, необходимо исходить из того, в какой ситуации они принимаются.
· Менеджеры могут приспосабливать свои организации к ситуации или изменять ситуацию согласно требованию организации.
· Управление – это прежде всего искусство менеджера правильно определить и оценить ситуацию и выбрать наиболее эффективные методы управления, наилучшим образом отвечающие возникшей ситуации.
Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом процесс управления должен состоять из следующих обязательных шагов, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.
· Получение необходимых знаний.
· Определение и анализ ситуации.
· Выбор подхода и методов управления.
· Оценка вероятных последствий управления.
|
|
|
· Создание необходимых условий.
· Проведение изменений.
Применение ситуационных теорий в управлении предполагает учет при выработке и принятии решений ограничивающих или сдерживающих факторов, существующих в самой организации. В рамках этих теорий выделяют три основных типа ограничений: технологические, человеческие и ограничения в постановке задачи.
· Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров и услуг. Различные типы организаций требуют разных видов технологических ресурсов. Поэтому, например, из-за больших капитальных вложений в машины и технологическое оборудование иногда бывает очень сложно переориентировать производство на выпуск новой продукции, призванной удовлетворить вновь возникшие потребности населения. Технология также во многом определяет степень взаимосвязи различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства.
· Ограничения в постановке задачи возникают из-за фактического характера работ, выполняемых работниками. Некоторые, например, могут работать в методической манере с небольшой вариацией действий, как в случае сборочного конвейера. Другие же, наоборот, могут быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, например, как проверка и диагностика неисправностей телерадиоаппаратуры, где рабочим приходится устранять самые разные дефекты в изделиях.
|
|
|
· Человеческие ограничения отражают уровни компетентности персонала организации, факторы мотивации трудовой деятельности, степень восприятия работниками происходящих в организации изменений и т.д.
Также дополнительно и необязательно рассказывать далее:
Ситуационный (кейсовый – от англ. case – ситуация)менеджмент возник в 80-е годы, был разработан как способ мышления, метод решения проблем в конкретной ситуации в Гарвардской школе бизнеса (США). Ситуационное управление дополняет стратегическое управление, является в значительной мере его частью, неотъемлемым компонентом организации.
Диалектику этой взаимосвязи убедительно характеризует «Система чрезвычайных мер при стратегической неожиданности» (по И.Ансоффу):
1. Когда возникает стратегическая неожиданность, начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. Эта сеть действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.
2. На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности высшего руководства:
а) одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации;
б) другая группа ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов;
в) третья группа занимается принятием чрезвычайных мер.
Для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп:
а) руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения стратегического действия, а не просто планирования;
б) связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме «звезды», напрямую;
в) группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;
г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии.
Оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания:
а) может быть заранее организовано несколько систем связи различного назначения;
б) оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.
Связи проходят испытания в некризисных условиях, причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.
Дата добавления: 2018-05-31; просмотров: 1021; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!