Снятие эмоционального напряжения во время беседы
Основными целями данного занятия являются формирование и развитие навыков снижения эмоционального напряжения у партнера, а также знакомство с основными техниками снижения напряжения.
В основном, конструктивной беседе мешает излишнее эмоциональное напряжение партнеров по общению. Типичной реакцией на агрессию становится защита в форме ответной агрессии, оправданий или ухода из ситуации. Современному специалисту по управлению персоналом необходимы и навыки разумной конфронтации, и умение уклониться от конфронтации, не выходя из ситуации. В рамках данного тренинга мы рассмотрим навыки снижения эмоционального напряжения, позволяющие отсрочить конфронтацию или перевести взаимодействие в другую форму.
Упражнение 2
Стенка на стенку
Отбираются две равные по количеству группы участников, занявшие в предыдущем упражнении противоположные полюса или, по крайней мере, разные стороны от центра.
Команды садятся на два ряда стульев, поставленных друг против друга. Одного из тех, кто выбрал для себя положение ближе к корням дерева, ведущий просит представить себе трудную конфликтную ситуацию, с которой он, может быть, не смог справиться в реальной жизни и обратиться с претензией к кому-то из сидящих в противоположной шеренге.
Задача его партнера – снять напряжение у нападающего. Спустя 2 мин диалог прерывается, даже если он еще не вполне закончен, и нападающего просят определить, снизилось его напряжение, осталось на прежнем уровне или даже повысилось.
|
|
|
Тренер с помощью группы анализирует результаты и называет техники, которыми пользовались участники. Часто способы взаимодействия с агрессивно настроенным партнером оказываются неконструктивными и не столько снижают напряжение, сколько, напротив, повышают его. Участникам группы предлагается разделить лист вертикальной чертой пополам и в левый столбец записывать техники, снижающие напряжение, а в правый столбец – повышающие его. После окончания игры ведущий дополняет перечень.
Перечень техник, снижающих напряжение:
1. Предоставление партнеру возможности выговориться.
2. Вербализация эмоционального состояния:
· своего;
· партнера.
3. Подчеркивание различий между партнером (сходство интересов, мнений, единство цели и др.)
4. Проявление интереса к проблемам партнера.
5. Подчеркивание значимости партнера, его мнения в ваших глазах.
6. В случае вашей неправоты – немедленное признание ее.
7. Предложение конкретного выхода из сложившейся ситуации.
8. Обращение к фактам.
9. Спокойный уверенный темп речи.
10. Поддержание оптимальной дистанции, угла поворота и контакта глаз техниками, которые не были спонтанно использованы в разыгрываемых ситуациях.
|
|
|
Перечень техник, повышающих напряжение:
1. Перебивание партнера.
2. Игнорирование эмоционального состояния:
· своего;
· партнера.
3. Подчеркивание общности с собой и партнером.
4. Демонстрация незаинтересованности в проблеме партнера.
5. Принижение партнера, негативная оценка личности партнера.
6. Оттягивание момента признания своей неправоты или отрицание ее.
7. Поиск виноватых и обвинение партнера.
8. Переход на «личности».
9. Резкое убыстрение темпа речи.
10. Избегание пространственной близости и наклона тела.
Упражнение 4
Подчеркивание значимости
В этом упражнении участникам предлагается выявить в других людях качества, вызывающие восхищение, уважение или симпатию. Упражнение выполняется в кругу с мячом или письменно. Ведущий просит участников выбрать тех людей, с которыми он менее знаком, для того чтобы усложнить себе задачу. Упражнение начинается с того, что кто-то, обращаясь к своему коллеге, говорит: «Таня, мне в тебе нравится...» и называет то личностное качество, которое он отметил. Например: «У меня вызывает уважение твоя независимость», «Мне очень нравится в тебе объективность, способность не давать оценок»; «Интонация твоего голоса завораживает». Таня, в свою очередь, должна назвать то чувство, которое возникло у нее в ответ на эти слова.
|
|
|
Таким образом, в этом упражнении происходит одновременно и отработка техники вербализации своего эмоционального состояния. Надо отметить, что эта часть упражнения проходит труднее всего, поскольку большинство участников при вербализации обращаются только к двум эмоциональным состояниям: «Мне приятно» или «Мне очень приятно». Видимо, это связано с тем, что дифференциация и осознание чувств в реальной жизни у нас происходит крайне редко. Этот навык не отработан не только у наших потенциальных клиентов, но и у психологов. Хотя известно, что только тот, кто понимает себя, может разобраться и в чувствах партнера.
В процессе данного упражнения у большинства участников происходит понимание этой проблемы.
После того, как чувство или эмоция вербализованы, упражнение продолжает кто-либо другой из участников. И так до тех пор, пока каждый не выскажется.
упражнение 5
виды аргументов
Аргументы различаются по степени воздействия на ум и чувства людей следующим образом: сильные, слабые, несостоятельные.
|
|
|
1. Сильные аргументы (не вызывают критики, их невозможно опровергнуть, разрушить, не принять во внимание):
· точно установленные и взаимосвязанные факты и суждения, которые вытекают из них;
· законы, уставы, руководящие документы, если они исполняются и соответствуют реальной жизни;
· экспериментально проверенные выводы;
· заключения экспертов;
· цитаты из публичных заявлений, книг, признанных в этой сфере авторитетов;
· показания свидетелей и очевидцев событий;
· статистическая информация, если ее сбор, обработка и обобщение сделаны профессионалами-статистиками;
· результаты социологических опросов, проведенных специализированными организациями.
2. Слабые аргументы (они вызывают сомнения ваших оппонентов, клиентов и сотрудников):
· умозаключения, основанные на двух и более отдельных фактах, связь между которыми неясна;
· уловки и суждения, построенные на алогизмах (алогизм – прием для разрушения логики мышления, который чаще всего применяется в юморе);
· ссылки (цитаты) на авторитеты, неизвестные или малоизвестные вашим слушателям;
· приемы, построенные на аналогии, и непоказательные примеры;
· доводы личного характера, вытекающие из обстоятельств или диктуемые побуждением, желанием;
· тенденциозно подобранные отступления, афоризмы и изречения;
· доводы, версии или обобщения, сделанные на основе догадок (предположений) и ощущений;
· выводы из неполных статистических данных.
3. Несостоятельные аргументы (воспользовавшись ими, можно разоблачить, дискредитировать соперника, применившего их):
· суждения на основе подтасованных фактов;
· ссылки на сомнительные, непроверенные источники;
· потерявшие силу решения;
· домыслы, догадки, предположения и измышления;
· доводы, рассчитанные на предрассудки, невежество;
· выводы, сделанные на основе фиктивных документов;
· выдаваемые авансом посулы и обещания;
· ложные заявления и показания;
· подлог и фальсификация того, о чем говорится.
Упражнение 6
Использование метода Сократа
с целью добиться прибавки к заработной плате
В свое время Сократ прославился тем, что изобрел оригинальный способ убеждения. Суть его состоит в том, чтобы с самого начала беседы не давать собеседнику повода сказать «нет». При этом вы не давите на партнера, вы просто задаете ему вопросы, которые формулируются таким образом, что на них можно дать только ответ «да». Дело в том, что человек не любит менять свое мнение, и если он согласится с вами хотя бы в трех случаях, то, скорее всего, он будет соглашаться и дальше.
Необходимо подходить к теме основного разговора издалека и направлять беседу в нужное вам русло с помощью ответов «да». Например:
1. Вы ведь заинтересованы в качественном выполнении работы?
2. Вы ведь предпочитаете, чтобы это направление вел грамотный сотрудник?
3. Вы бы хотели не тратить лишние деньги на оплату труда нового работника?
4. Вы одобрите выгодное для себя предложение?
Или каждый шаг доказательства можно начинать с вопроса: «Согласны ли вы с тем, что...?». Например: «Согласны ли вы с тем, что объем работы в нашем отделе увеличился примерно в 2 раза за последние полгода?». Если начальник отвечает утвердительно, переходим к следующему вопросу. Если он отвечает отрицательно, работник продолжает словами: «Простите, я не совсем удачно сформулировал вопрос. Согласны ли вы с тем, что...?» и т. д. до тех пор, пока руководитель не согласится.
Задавать иные вопросы, кроме вопроса «Согласны ли вы...?», не рекомендуется. Особенно опасны вопросы: «А почему вы не согласны?» или «Почему вы возражаете против очевидных вещей?».
Предваряющие вопросы должны быть короткими, чтобы не утомить собеседника, не отнимать у него много времени. Кроме того, при длительной подготовке к основной части разговора увеличивается вероятность того, что кто-то вмешается (телефонным звонком или визитом) в разговор, и цепь утвердительных ответов будет прервана.
В разговоре с руководителем старайтесь не использовать слова и выражения, которые способны ослабить вашу убедительность (таблица 11).
Таблица 11 – Правильные и неправильные выражения
| Неправильное выражение | Правильное выражение |
| У меня не получается... Я здесь новичок | Мне нужно полнее овладеть... Я делаю это впервые |
| Я всего лишь хотел сказать... | Я хочу к этому добавить... |
| Я не хочу отнимать у вас время, но... | Могли бы вы уделить мне время для обсуждения... |
Придумайте свой вариант цепочки вопросов.
Задание 1
Проведение ролевой игры
«Поручение задания подчиненному»
(разыгрывание ситуации методом «исполнения ролей»)
Цель: проведение деловой беседы с подчиненным по поручению производственного задания:
· традиционное, плановое;
· экстремальное, внеплановое.
Подготовка к игре. В игре участвуют руководитель и подчиненный. Исполняющему роль руководителя необходимо продумать возможное задание и выбрать должностное лицо (например: маркетолог, рекламист, экономист и пр.), которому оно будет поручено.
Затем следует подготовиться по содержанию деловой беседы:
· объяснить задание и проинструктировать подчиненного;
· довести задачу до стадии понимания подчиненным ее сути;
· мотивировать подчиненного к добросовестному и качественному выполнению задания.
При доведении задачи до сознания подчиненного руководитель должен добиться, чтобы подчиненный четко себе представлял, что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и какими средствами, к какому сроку, с какими конечными результатами нужно сделать порученное задание.
В ходе деловой беседы руководитель должен получить ответы на следующие вопросы (чтобы принять правильное решение):
1. сможет ли данный подчиненный выполнить предлагаемое задание?
2. желает ли он выполнять данное задание?
3. в каком инструктировании и в какой степени он нуждается?
Исполняющему роль подчиненного (из числа обучаемых) со стороны организатора занятия дается установка на отказ от выполнения задания. В качестве аргументов отказа используется недостаточная профессиональная компетенция. Такая установка организатора занятия позволит исполняющему роль руководителя применить психолого-педагогические и коммуникативные приемы воздействия на подчиненного, формируя у него психологическую готовность к выполнению задания. Кроме того, признание подчиненного в слабой профессиональной компетенции спровоцирует руководителя на инструктаж.
Организация игрового занятия. Исполняющий роль руководителя проводит деловую беседу с подчиненным в двух вариантах: сначала плановое задание, затем – экстремальное, т. е. внеплановое. Каждая беседа длится от 15 до 20 мин. Роли исполнителей могут разыграть желающие из числа обучаемых.
Остальные участники занятия выступают в роли «компетентных судей». Их цель – анализ результатов проведения деловой беседы, инструктажа и использованных коммуникативных приемов. После разыгрывания проводится дискуссия, в которой принимают участие все.
Предварительная подготовка к деловой беседе – поручение задания:
· придумайте и сформулируйте в виде управленческого решения задание, а также условия, необходимые для его реализации;
· поставьте перед собой цели предстоящего разговора;
· заранее составьте план беседы, продумайте время, место и организационные условия ее проведения;
· продумайте начало беседы, ввод собеседника в разговор, условия создания атмосферы полного доверия;
· подготовьте вопросы к подчиненному, выяснение которых поможет достичь поставленной цели.
Примечание. Для выполнения этого задания исполняющему роль руководителя отводится 10 мин.
Ход выполнения задания:
· пригласите к себе подчиненного и объясните ему причину вызова;
· объясните смысл работы, которую необходимо выполнить подчиненному, и спросите его, сможет ли он справиться с ней;
· ответьте на все вопросы подчиненного относительно предстоящей работы; если необходимо, покажите ему, как он это может сделать;
· объясните требования в отношении сроков выполнения данной работы и информирования вас о ходе ее выполнения;
· попросите подчиненного повторить задание или спросите, с чего он собирается начать;
· проявите доверие к способностям подчиненного, используйте прием «авансированная похвала»;
· используйте коммуникативные приемы с учетом психотипа подчиненного;
· в случае отказа подчиненного от выполнения задания, выясните причины отказа, попытайтесь их устранить, мотивируйте специалиста с учетом его личных ожиданий, доведите беседу до конца;
· завершите беседу конкретным решением и действиями.
Оцените качество проведенной беседы, заполнив таблицу 12.
Таблица 12 – Оценка качества беседы
| Вопрос для оценки качества беседы | Правильно | Частично правильно | Неправильно |
| 1. Четко ли сформулировал вопросы руководитель? | |||
| 2. Удалось ли руководителю сообщить подчиненному всю важную и необходимую информацию? | |||
| 3. Правильно ли задавал руководитель наводящие вопросы, не подсказывал он им готовые ответы? | |||
| 4. Правильно ли провел руководитель инструктаж по заданию? | |||
| 5. Ясно ли руководитель представлял себе цель и задачи данной беседы? | |||
| 6. Правильно ли вел себя руководитель во время беседы, используя вербальные и невербальные сигналы? |
Окончание таблицы12
| Вопрос для оценки качества беседы | Правильно | Частично | Неправильно
 Мы поможем в написании ваших работ! | ||||