ТЕМА 4. ЛИЧНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА И ЕЕ ДЕФОРМАЦИИ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Личность руководителя. Базовые качества и проблемы личности руководителя
Основными личностными качествами руководителя являются: наличие высоких целей, стремление к лидерству, честность и уверенность в себе, способность к обучению (аналитическому), профессиональные знания, творческий потенциал, гибкость и сочувствие. Не менее значимы и такие качества, как решительность, умение доверять, внешняя представительность, жизнерадостность и оптимизм, предприимчивость, ответственность, компетентность, коммуникабельность, творческий подход к решению профессиональных проблем, «пробивная сила», солидарный стиль лидерства, способность внушать и оправдывать доверие. И, конечно, сюда следует добавить главное качество лидера – умение управлять. Лидерские качества рассматриваются как индивидуальные способности или ресурсы, которые, возможно, будут развиты или использованы. Во многих из нас есть «семена» лидерских качеств, но лишь некоторые люди желают или имеют возможность «вырастить» их и «собрать плоды». Очевидно, что некоторые из таких черт могут быть «выращены» за относительно короткое время (уверенность в себе или профессиональные знания), а некоторые требуют более длительного времени для своего развития и реализации.
Представитель классической школы менеджмента Анри Файоль считал, что управленческие данные должны обязательно дополняться профессиональной подготовкой и практическим опытом. Если требования к руководителю ограничить только знаниями, то можно отметить, что в структуре настоящих требований доминирует необходимость в управленческих и экономических знаниях. Техническая компетентность, если она не является областью профессиональных знаний, для современного руководителя не обязательна. Современный руководитель должен концентрировать свое внимание на управлении персоналом, поведении сотрудников и их хозяйственной деятельности.
|
|
|
Современные лидеры являются носителями нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников, использование культурно-этических элементов руководства. Для них характерны доступность любому работнику, неизменно доброжелательный тон при обсуждении любых проблем; глубокая вовлеченность в процесс управления персоналом, постоянное внимание системе мотивации, личное знакомство со значительной частью работников; нетерпимость к кабинетному стилю управления, предпочтение обсуждения проблем непосредственно на рабочих местах, умение слушать и слышать, решительность и настойчивость, открытость и целеустремленность; терпимость к выражению несогласия, склонность к делегированию полномочий, построению отношений на доверии; предпочтение устной информации – письменной; отсутствие стремления в трудные моменты искать виновных, стремление выдвигать на ответственные посты в первую очередь сотрудников своей компании, разделяющих ее ценности.
|
|
|
Для подчиненных важно, чтобы руководитель контролировал только наиболее значимые этапы деятельности сотрудников, направлял и ободрял их, использовал творческие способности рабочей группы; умел лучше любого сотрудника управлять группой; создавал условия для нововведений и развития предпринимательских качеств; не подавлял желания сотрудников стать неформальными лидерами, понимая, что подобное желание естественно и встречается довольно часто, а использовал стремление к лидерству, как и другие способности сотрудников на благо группы; отстаивал интересы сотрудников перед вышестоящим руководством; был искренним, сдержанным, предсказуемым, доступным для личных бесед, справедливым; являлся примером для подражания.
Конечно, здесь речь идет об идеальной модели руководителя и тенденциях требований к нему.
Даже самые высококвалифицированные руководители, заслуженно пользующиеся прекрасной репутацией, часто испытывают проблемы руководителя.
|
|
|
Проблема первая: перенос решения на завтра. Главная причина такой ситуации — слабость характера руководителя. Чтобы побороть ее, нужно честно признаться самому себе в этом недостатке. Необходимо решать любую проблему сразу, не откладывая ее на потом. Самое трудное — начать, преодолев страх перед безотлагательным решением. Люди прибегают к оттягиванию решения в случае, если стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у нас нет ясного и четкого представления о том, чего они хотят добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает письменная формулировка ближайших задач, которая помогает нам яснее выразить свои мысли и отчетливо видеть проблему. Победить собственное слабоволие легче, если заранее установить для себя жесткие сроки решения вопросов. Четкие сроки позволяют повысить темп работы и получить от нее большее моральное удовлетворение.
Проблема вторая: выполнение работы наполовину. Человек может заниматься множеством дел, но решать лишь малую их часть. С точки зрения повседневной производительности труда и охраны собственной нервной системы намного полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел: их все равно не удастся довести до конца. Следует фокусировать сознание (концентрироваться) на том или ином деле и каждое законченное дело даст нам чувство морального удовлетворения и свободы. Целеустремленность облегчает и сам процесс принятия решения, потому что в этом случае мы приступаем к работе, только имея весь необходимый материал. Нередко перед нами возникают проблемы, которые очень велики, многогранны и трудны для решения. В таких ситуациях лучше разделить решение проблемы на ряд последовательных этапов. При этом опять-таки полезно установить для себя четкие сроки решения частных задач каждого этапа.
|
|
|
Проблема третья: стремление сделать все сразу. Одновременное решение нескольких проблем — самый верный путь к неврозам, а в результате мысли все время скачут с одной проблемы на другую. Большинство людей может интенсивно заниматься решением только одной проблемы. Поэтому переходить к новой задаче можно только, полностью решив предыдущую или хотя бы получив ясное представление о характере ее решения. Чтобы мысли не метались между делами, уберите бумаги со стола. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относится к рассматриваемому вопросу. Если мы имеем дело с трудной, многогранной проблемой, то очень полезно написать на отдельной карточке главную цель, к которой мы стремимся. Такая карточка должна постоянно стоять на вашем столе на самом видном месте. Это позволяет сконцентрировать усилия на решении главного вопроса.
Проблема четвертая: стремление сделать все самому. Очень часто руководящие работники тратят время и силы на выполнение работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Задача руководителя состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других. Он обязан создать такие условия, чтобы в его группе, отделе или фирме сотрудники работали наиболее эффективно. Он лишь направляет и контролирует ход запланированных работ.
Проблема пятая: убеждение, что вы знаете все лучше всех. Многие руководители вместо того, чтобы поручить это специалистам, способным решить задачу куда быстрее и лучше, стремятся сделать все сами, веря в свое превосходство или боясь уронить собственный авторитет. Если перед вами встанет такого рода проблема, — обратитесь к специалистам.
Проблема шестая: неумение разграничить функции. Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций очень часто приводит организацию к возникновению узких мест: конфликтов между сотрудниками (потеря времени) и запущенности некоторых работ, потому что одни слишком понадеялись на других. Чтобы избежать подобных недостатков, нужно заранее четко определить задания, обязанности, информационные каналы и степень ответственности каждого. В этом случае будут полностью исключены возможность перекладывания ответственности за невыполнение работ на чужие плечи и дублирование управленческих операций. Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и претензиями на всестороннюю компетентность — четкие и детализированные должностные инструкции, в которых однозначно определены права, обязанности и функции каждого служащего. В идеальном случае в инструкциях должна содержаться схема решения наиболее часто встречающихся проблем управления, определяться границы компетентности при решении тех или иных вопросов, права на получение информации и условия ее предоставления, степень подчиненности высшему руководству, права по подготовке инструкций и замещению должностей.
Проблема седьмая: попытки свалить вину на других. К сожалению, многие руководители часто занимаются перекладыванием вины на других в случае неудачи. Если вы руководитель, ваша задача — не искать виноватых, а установить объективные причины возникшей ситуации.
Авторитет руководителя
Авторитет(от лат. auctoritas - власть, влияние) - в широком смысле: значение и соединённая с ним власть; в узком: умственное влияние, возбуждающее уважение, доставляемое обладанием превосходной и признанной власти или выдающейся и признанной мудрости, знания, добродетели.
Авторитет лидера – это влияние или способность лидера побуждать других к исполнению возложенных на них обязанностей. Авторитет руководителя – это концентрированное отражение в решениях руководителя и в сознании подчиненных убеждающего потенциала личности руководителя. Авторитет руководителя для него самого определяется силой влияния на людей, а для подчиненных — степенью оказываемого доверия. Выделяют моральный, функциональный и формальный авторитет руководителя.
Должностной авторитетсвязан с оценкой престижа должности. Чем больше объем власти и полномочий руководителя, тем сильнее психологический эффект его должности. Но действовать он может далеко не всегда: случается так, что подчиненные, поначалу ослепленные уважением к власти, со временем отлично разбираются в недостатках ее носителя, и авторитет должности перестает срабатывать. Это совершенно естественный, демократический процесс.
Более устойчив функциональный авторитет, формирующийся на основе компетентности, разнообразных деловых качеств, отношения к профессиональной деятельности. Эти качества способны внушить людям глубокое уважение, заставить подчиняться.
Основой успешных действий крупных руководителей всегда был моральный авторитет, базирующийся на глубоко нравственном отношении к людям, на системе взглядов и убеждений.
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 319; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!