Пятая управленческая революция (бюрократическая)

Школа научного управления получила развитие в США в конце ХIХ – начале ХХ в. Ее основоположником был Ф. Тейлор(1856–1915), книгу которого «Принципы научного управления» (1911) считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования. Ф. Тейлор родился в Пенсильвании в семье довольно процветающего адвоката. Еще в молодости он был «очарован» научными исследованиями, поисками и экспериментами… наделен страстью к улучшениям и исправлениям вещей на основе фактов. Рвение и необыкновенная энергия Тейлора, приводившие к занятиям до поздней ночи, сказались на его здоровье.  Тейлор начал свою трудовую деятельность в качестве модельщика рабочего на металлургическом предприятии, 6 лет прошел путь от рабочего до главного инженера. Тейлор считал менеджмент истинной наукой, покоящейся на фундаменте точных законов, правил, принципов отделения планирования от фактического выполнения самой работы. Ф. Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению – это определенная специальность и что организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Тейлор доказал возможность разработки затрат времени, движений, усилий, оптимальных методов осуществления трудовых операций, норм расхода времени на них и необходимость неукоснительного следования разработанным стандартам. Тейлор, наконец, пришел к выводу, что главная причина невысокой производительности труда работников заключается в несовершенстве системы их оплаты и поощрения. По его мнению, надлежащий эффект вознаграждение принесет в том случае, если будет своевременным, станет относиться к конкретному человеку, а не месту, которое он занимает, выплачиваться на основе единообразных расценок, выведенных на основе точного знания. Понимая, что его система работы зависит от тщательного планирования, он основал концепцию «управлениями заданиями», которая впоследствии стала называться «научным менеджментом». Менеджмент по заданиям состоял из 2 частей: (1) каждый день рабочий получал определенное задание с детально описанными инструкциями и точными указанием времени для каждого этапа работы и (2) рабочий, выполнивший задание в определенное время получал более высокую зарплату в то время как те, кто затратил больше времени, получали обычный заработок. Тейлор определил 9 признаков, определяющих хорошего руководителя низшего звена – мастера: ум, образование, специальные или технические знания, ловкость руководителя или сила, такт, энергичность, выдержка, честность, собственное мнение и здравый смысл, хорошее здоровье. Тейлор полагал, что найти человека с 3 этими чертами не очень сложно, с 5-6 –труднее, а с 7 или 8 практически невозможно [7]. С 1901 года он начинает излагать свою систему в лекциях и письменных работах.

Главный последователь Ф. Телора - Генри Гантт Лоуренс (1861 - 1919) быстро уловил и понял сущность работы Тейлора и, несмотря на отдельные разногласия, стал главным учеником Тейлора. Начиная с 1901 г., он работал консультантом и развивал теорию. Он имел более 150 публикаций, запатентовал больше десятка изобретений, читал лекции в университетах, оставаясь одним из наиболее успешных консультантов по управлению. Идеи взаимных интересов между рабочей силой и менеджментом, научного подбора рабочих, детальных инструкций по работе, как и другие, а также концептуальный подход Тейлора получили широкое отражение в работах Гантта [2].Г. Гантт изобрел «работу над заданиями с премиями» – систему, которая давала рабочему премию в 50 центов в день, если он делал всю свою работу, назначенную в течение любого конкретного дня. Далее, для мотивации мастера ему предназначалась премия за каждого рабочего, выполнявшего норму и еще дополнительная премия, если все его подчиненные добивались такого же результата. По сути дела, в данном случае мы имеем первую известную нам попытку заинтересовать финансово мастера в обучении рабочих правильным методам работы. Нововведение Гантта состояло в более прямом мотивировании менеджеров посредством прямого финансового интереса.

Из своего собственного преподавательского опыта Гантт ориентировался на передачу данных посредством графических средств. Одним из его ранних объектов графического отображения была «установка привычек промышленности» через горизонтальные полоски, показывающие прогресс рабочих в достижении уровня нормы (графики Гантта). Графики служили как помощь в контроле как для менеджмента, так и для рабочего. Прогресс в работе цеха или отдела может увидеть каждый, как диаграмму, содержащую все более сплошные черные линии. Поскольку этот метод диаграммирования помог в повышении производительности, Гантт распространил свои наглядные пособия в ежедневный баланс производства, контроль над уровнем издержек, количеством работы на каждой машиной и количеством работы на человека по сравнению с первоначальными оценками и т.п. Однако его главное крупное достижение в создании графиков было сделано, когда он служил консультантом в Отделе Армии, во время I мировой войны. Первая созданная Гантом диаграмма изображала пять изделий военных материалов и планирование требуемых заказов, выполнение заказов, а также наличие остатков на складе. В управленческой мысли того периода графические пособия Гантта были революционными для планирования управления и самого управления. На готовой графической форме управления могло увидеть, как выполнялись планы и осуществлять их контроль.

Огромный вклад в развитие и популяризацию научного менеджмента внесла супружеская чета Фрэнк и Лилиан Гилбрет. Ф. Гилбрет организовал свою собственную консультативную компанию и присоединился к движению научного менеджмента. В своих работах он предложил систему управления строительством, состоявшую из трех частей:

1.Система Занятий (система бухгалтерского учета, которая была разработана в помощь подрядчику в подсчете разных затрат за неделю работы);

2. Конкретная Система (Гилберт писал о контролировании рабочих, включая необходимость ведения «спортивных соревнований» между ними для быстрейшего завершения работы);

3. Система Каменщика была технической (он предложил систему лучшего способа кладки кирпичей, созданную на основе изучения движений кистей рук – терблигов. Результатом его поиска стало увеличение рабочим дневной нормы кладки кирпичей с 1 000 до 2700 штук без больших усилий).

В 1907 г. Гилберт познакомился и стал сотрудничать с Тейлором, начал улучшать свою собственную систему, разрабатывать все более сложные методы измерения времени работы. Он впервые начал использовать кинокамеру в проведении промышленных исследований, также разрабатывал «циклеграфическую» методику присоединения маленькой электрической лампочки к руке, пальцу, или кисти рабочего для фиксирования на пленке движений. Большое исследование причин усталости рабочих, проведенное Ф. Гилбретом вместе с супругой Лилиан, показало, что причиной усталости была не монотонность, а недостаток интереса менеджмента к рабочему.

Лиллиан Гилбрет играла важную роль в работе ее мужа. В своей докторской диссертации, изданной отдельной книгой еще до защиты, она применила методы и находки психологии к исследованиям рабочего места. Она считала, что успешное управление “базируется на человеке, а не на работе” и научный менеджмент представляет собой средства, позволяющие максимально использовать возможности и усилия человека. Л. Гилбрет характеризовала три исторических стиля управления: традиционный, переходный и научный. Она отметила, что психологи до того времени в значительной степени концентрировались на изучении психологии толпы и сравнительно немного работ было выполнено по психологии личности. Проблемы психологии не могли не интересовать мать 12 детей [3].

Гаррингтон Эмерсон (1853-1931) был сыном священника, который верил в протестантские идеи экономичного использования ресурсов. Согласно Эмерсону, одной из самых больших проблем были недостатки организации. Существует два типа организаций:

Ø «правильный» - оборонительно-созидательный тип организации, где компетентные специалисты формулируют основные принципы дела, обучают каждого их применению и следят за нарушениями.

Ø «неправильный» или «волчий» - руководитель дает подчиненным произвольные задания и требует, чтобы они справлялись как знают [14].

Решению проблем организации должны были содействовать определенные им «Двенадцать принципов эффективности», ставшие новым ориентиром в истории развития управления:

1. Точно поставленные идеалы или цели;

2. Здравый смысл;

3. Компетентная консультация;

4. Дисциплин;

5. Справедливое отношение к персоналу;

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет;

7. Диспетчирование;

8. Нормы и расписания;

9. Нормализация условий;

10. Нормирование операций;

11. Письменные стандартные инструкции;

12. Вознаграждение за производительность.

Ге́нри Форд (1863 —1947) — американский промышленник, владелец заводов по производству автомобилей по всему миру. Его лозунгом было «автомобиль для всех» — завод Форда выпускал наиболее дешёвые автомобили в начале эпохи автомобилестроения [10, 11]. Ford Motor Company существует и по сей день. Генри Форд известен также тем, что впервые стал использовать промышленный конвейер для поточного производства автомобилей. Книга Форда «Моя жизнь, мои достижения» является классическим произведением по научной организации труда. Эта книга стала источником такого сложного политэкономического явления, как фордизм. По его принципам была построена экономика многих государств, и в частности, ВПК Германии перед Второй мировой войной и вся промышленность СССР до самого распада:

1. Экономический принцип.Суть этого принципа, по мнению Г. Форда, заключалась в способности человеческого труда превращать вещества природы – сырье и материалы – в готовый товар, пригодный для потребления. Человек перерабатывает природное вещество, уменьшая затраты. Принцип экономичности находит свое завершение в следующем.

2. Принцип служения. В его основе – мысль Г. Форда о том, что «нельзя жить за счет общества – нужно жить в обществе», «во имя сбережения человеческого труда». Г. Форд высоко ценил потребителя, который своим спросом на автомобили поддерживал его предприятие. А сила предприятия – в «силе услуг», т. е. служении населению. И Г. Форд утвердительно формулировал задачу предприятия, исходя из «принципа служения»: «Задача предприятия – производить для потребления, а не для наживы или спекуляции», поэтому благополучие производителя зависит в конечном счете от пользы, которую он приносит потребителям.

3. Хозяйственный принцип, содержание которого определяется трудом. Труд – это человеческая стихия, обращающая себе на пользу «плодоносные времена года». Этот принцип тесно связан с изложенными выше «экономическим принципом» и «принципом служения».

4. Нравственный принцип. Его сущностью является «право человека на свой труд». «Человек, заработавший свой хлеб, заработал и право на него. Если другой человек крадет у него этот хлеб, он крадет у него больше чем хлеб, крадет священное человеческое право».

5. Принцип высокой зарплаты. Высокая зарплата должна выплачиваться заслуженно – за хороший конечный результат, от которого будет в выигрыше как предприятие, так и общество. Рабочий должен быть поставлен в «соотношение с услугами, которые он оказывает обществу». Поэтому Г. Форд напоминал, что «труд создает заработную плату». Более того, общество не может «существовать на покупательную силу людей, доход которых не зависит от выполняемой ими работы». Постоянно надо помнить о том, что результатом высокой заработной платы является «постоянство работы», тогда как понижение заработной платы влечет за собой «уменьшение работы, так как этим уменьшается спрос, от которого зависит работа».

6. Принцип приоритета производства над деньгами и прибылью.Г. Форд вывел и такой жизненный критерий: «Капитал должен течь из фабрики, а не из банка». Этим определением он выразил то, что называется «коммерческим расчетом» предпринимателя.

 Предприятие должно работать без убытка – на самоокупаемости и зарабатывать столько прибыли, сколько необходимо для превращения ее в собственный капитал с целью расширения производства, результатом которого должны быть высокие производительность труда, качество продукта и заработная плата рабочих.

Организаторский талант Альфреда Причарда Слоуна (1875-1966) в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация «Дженерал Моторс», едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании «Форд Мотор» и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Форд был в зените славы и широко пропагандировал свои методы. Он завершал интеграцию производства, настроенного на выпуск одной универсальной модели, продолжал снижать цены и укреплял единоличное руководство компанией. Слоун же ориентировался на выпуск нескольких марок автомобилей разного качества и по различной цене, на частую смену моделей с учетом изменения вкусов и запросов покупателей, создание централизованной системы управления, рассчитанной на принятие гибких, тщательно продуманных коллективных решений [3]. Выработанная под руководством Слоуна организационная схема «Дженерал Моторс» считается классической, а сформулированные им качества, которыми должен обладать менеджер, можно назвать катехизисом делового человека нашего времени. Прежде всего это следующие свойства:

1. Умение управлять – взаимодействие опыта, знаний, воображения;

2. Приверженность к фактам – неустанный поиск истины;

3. Открытость мышления – стремление к беспристрастному анализу;

4. Смелость – готовность идти на риск, рассчитав его цену;

5. Справедливость – уважение прав других людей и организаций;

6. Принципиальность – стремление отстаивать свою точку зрения;

7. Лояльность – готовность пожертвовать личным в интересах дела;

8. Движение вперед – создание условий для лучшего выбора.

Основоположником  административной школы управления является Анри Файоль (1841-1925), который родился в семье французских буржуа, закончил Национальную школу шахтного дела. А. Файоль поступил на работу в горнодобывающую компанию сразу же по получении диплома и провел в ней всю свою трудовую жизнь вплоть до ухода на пенсию в 1918г. Файоль занял должность Генерального директора в 1988г., когда компания двигалась к банкротству. Поскольку угольные копи компании близились к истощению, горнодобывающее и сталелитейное производства были объединены в 1892г. Файоль сумел предотвратить банкротство компании и к своему уходу из нее в возрасте 77 лет привел ее состояние и финансы в исключительно стабильное положение. А. Файоль определил шесть групп действий, присутствующих во всех промышленных предприятиях: техническая – производственная, производительная; коммерческая – или закупка, продажа и обмен; финансовая – поиск и оптимальное использование капитала; безопасность – защита собственности и людей; бухгалтерский учет – инвентаризация, балансовая отчетность, затраты и статистика и управленческая – планирование, организация, распорядительство, координация, и контроль.

В представлении способностей, необходимых менеджерам, он подчеркивал идею о том, что каждый менеджер будет нуждаться в «специальном знании», которое является специфическим для любой функции будь-то техническая, финансовая или любая другая [8].

В общем же, каждый менеджер нуждался в следующих качествах и способностях:

1. Физические качества: здоровье, энергия, ловкость.

2. Умственные качества: способность понимать и учиться, суждение, умственная энергия и способность адаптироваться.

3. Моральные качества: энергия, стойкость, готовность принимать ответственность, инициативу, лояльность, такт, достоинство.

4. Общее образование: общее знакомство с вопросами, не принадлежащими исключительно к выполняемой функции.

5. Специальное знание: специфическое для функции будь это техническая, коммерческая, финансовая, организаторская, и т.д. …

6. Опыт: знание, являющееся результатом надлежащей работы. Это осознание уроков, которые каждый извлекал самостоятельно из вещей.

Макс Вебер (1864-1920) родился в Германии, в богатой семье со значительными социальными и политическими связями. Будучи профессором, редактором, консультантом правительства и автором ряда трудов он был признан как один из ведущих ученых своего времени, интересы которого включали в себя и рассмотрение отношений между экономическими организациями и обществом.  Вебер чувствовал потребность установления рациональной основы под администрирование крупномасштабными предприятиями и результат его работы в этом направлении стала концепция бюрократии как идеала организационного устройства [2].

Он проявлял интерес к проектированию структур власти – отношения деятельности, которые облегчат достижение цели организации.

Необходимыми элементами идеальной бюрократии Вебера стали:

1. Разделение труда, в котором власть и ответственность была ясно определена для каждого члена и закреплена в официальных обязанностях.

2. Четкое построение по иерархическому принципу, то есть на основе ступенчатого подчинения и зависимостью числа уровней иерархии и руководителей от общего количества подчиненных;

3.Система правил, норм, формальных процедур, определяющих права и обязанности работников, их поведение в конкретных ситуациях и служащих основой административного управления и контроля;

4. Построение  внутренней системы отношений на формальных началах – как взаимодействия между должностями, а не личностями;

5. Подбор кадров по формальным признакам на конкурентной основе с последующим продвижением в зависимости от старшинства, стажа работы и достигнутых в предыдущем периоде результатов, что должно было обеспечивать продвижение наверх самых квалифицированных работников.

Школа человеческих отношений

Одним из представителей данной школы и отцом промышленной психологии был Гуго Мюнстерберг (1863-1916). Стал известен благодаря изданию книги «Психология и промышленная эффективность». Мюнстерберг писал: «В то время как сегодня предметом наибольшей заботы являются проблемы материала и оборудования, все вопросы состояния ума и психики… такие как усталость, монотонность, интересы, обучения… радости в работе… вознаграждения… и многих других подобных состояний ума решаются неспециалистами без малейшего научного понимания».  Даже при том, что правительственное бюро так и не было создано, исследовательская деятельность Мюнстерберга была направлена на поиск ответов на некоторые озадачивающие управленцев индустриальные вопросы: «Мы спрашиваем себя о том, как мы можем находить людей, чьи умственные качества которых делают их наилучшим образом подходящими для работы, которую они должны выполнять; во-вторых, при каких психологических условиях мы можем гарантировать самую высокую производительность и наиболее удовлетворительную продукцию от каждого человека; и наконец, как мы можем оказывать наиболее сильное влияние на человеческие умы в интересах бизнеса».

Книга была связана с предложениями Тейлора и содержала три части: наилучший работник, наилучшая работа и наилучший результат [13].

Другой автор - Пауль Гехр, - исследовал в 1891г. на фабрике рабочие условия. Он выяснил, что рабочие испытывали чувство гордости когда занимались производством всей единицы продукции, а не ее отдельной части; что более высокая производительность труда имела место в том случае, когда наблюдатели вселяли чувство взаимозависимости группы и принадлежности к команде.

У. Уайтинг работал в угольных и железных шахтах, на судоверфи, нефтяных очистительных заводах и множестве предприятий других отраслей промышленности. Живя и работая с объектами своего исследования, Уильямс смог сформировать ряд очень конкретных представлений об отношениях между работниками и менеджерами:

Ø рабочие ограничивали выпуск продукции, так как они ощущали недостаточные возможности работы и видели в действиях предпринимателей дискриминационную тенденцию в приеме и увольнении с работы;

Ø профсоюзы появились вследствие заботы рабочих о своей безопасности и профсоюзное движение не достигло бы того прогресса, если бы предприниматели проявили внимание к нуждам рабочих;

Ø слишком продолжительные рабочие дни (12-часовые смены в сталелитейной промышленности) приводили к дурному настроению и усталости рабочих и мастеров, что выливалось в межличностные конфликты;

Ø рабочие прислушивались к радикальным агитаторам потому, что предприниматели не умели говорить целях и идеалах компании [9].

Мэри Паркер Фоллетт (1868-1933), знаток философии и политической науки, заинтересовалась организацией отдыха, обучением взрослых людей и новой возникающей дисциплиной – социальной психологией.

Хронологически Фоллетт принадлежала к эпохе научного управления; по своей философии и убеждениям она была участником эры социального человека. Она имела знания в обеих областях и служила связующим звеном между двумя эпохами. Используя такие фразы как “совместность”, “групповое мышление” и “коллективная воля”, Фоллетт описывала новое общество. Она осознавала, что «теории менеджмента, основанной на правах отдельного человека, не должно быть места в современной политической теории. Новая и настоящая демократия должна быть построена из маленьких соседских групп, из их объединений, из групп штатов, из национальных групп и, наконец, вплоть до международной групповой «воли». Она предположила, что любой конфликт интересов может быть решен одним из четырех путей: добровольное подчинение одной стороны, борьба и победа одной стороны под другой, компромисс и  интеграция.

Мэри Фоллетт обращается к новой философии контроля, которая: «скорее контроль событий, чем людей»; скорее «соотносительный» контроль, чем взаимоперекрывающий». Координация для Фоллетт выглядела как:

- координация как взаимосвязь всех факторов ситуации;

- координация как прямые контакты всех ответственных работников;

- координация на ранних стадиях;

- координация как постоянный процесс.

Честер Бернард (1906–1909) изучал экономику в Гарварде, проводил исследования природы и целей организаций. Социальные неудачи на протяжении всей истории были обязаны неумению обеспечивать человеческое сотрудничество в формальных организациях. Бернард отмечал, что «формальная организация – это вид сотрудничества между людьми, которое является осознанным, преднамеренным и имеет определенные цели». Изучение формальных организации давало возможность обеспечить сотрудничество и обеспечить достижение трех главных целей:

1.обеспечить выживание организации путем «поддержания равновесия комплексного характера в непрерывно изменяющейся среде физических, биологических и социальных материалов, элементов и сил» в пределах организации;

2. исследовать важнейшие силы, к которым должно быть применено урегулирование;

3. проанализировать функции исполнителей на всех уровнях управления и контроль над формальными организациями.

Бернард определил организацию как «систему сознательно скоординированных персональных действий или сил» и использовал это определение, чтобы объять все типы организаций: военные, религиозные, академические, деловые или любые другие. Организация состоит из людей, чьи действия скоординированы и поэтому стали системой. С системой должны обращаться, как с целым, потому что каждая часть в значительной мере связана с другой частью, включенной в систему. Существуют различные уровни систем, располагаясь от отделов или подсистем в фирме к конгломератам большого количества систем, формирующих «общество» в целом. Независимо от уровня анализируемой системы, все они содержат три универсальных элемента: готовность сотрудничать; общую цель; коммуникации [13].

Организация должна обеспечить адекватные стимулы, как физические, так и социальные, чтобы вознаградить жертву со стороны работников выбором данной организации и участием в данной системе (объективные побуждения – это побуждения материальные: (деньги), нематериальные (престиж, власть и т.п.) и общественные (социальная совместимость, участие в принятии решений и т.п.).

Он определил неформальную организацию как “совокупность персональных контактов и взаимодействий в ассоциированной группе людей”, которые не были частью формальной организации.

Бернард нашел три функции неформальной организации: коммуникации; обеспечение сплоченности в формальной организации путем регулирования готовности служить; поддержание чувств персональной принадлежности и самоуважения.

Бернард постулировал три функции руководства:

1) обеспечение системы коммуникаций;

2) развитие обеспечения необходимых персональных усилий;

3) формулирование и уточнение цели.

Многие ученые обнаружили четкую зависимость между условиями работы и самочувствием и производительность рабочего. В 1924 г. Национальный Исследовательский Совет при Академии Наук решил доказать точную взаимосвязь между освещением и индивидуальной эффективностью, проведя исследования на Хоторнском заводе Вестерн Электрик, производящего оборудование для американских телефонных и телеграфных компаний. Курировал исследова ния Элтон Мэйо (1880-1949), который сначала создал две группы рабочих (женщин), каждая из которых выполняла одни и те же задачи в одинаково освещенных комнатах. У контрольной группы не было никаких изменений в освещении и прочих условиях. В экспериментальной группе с помощью изменения уровней и типов освещения могло быть научно определено влияние освещения на эффективность труда. Исследователи принимали во внимание комнатную температуру, влажность и непосредственно освещение. В процессе эксперимента результаты становились все более неожиданными и загадочными. Независимо от уровня освещения (в одном случае оно даже было уменьшено до уровня лунного света) выработка продукции в экспериментальной группе и группе “контроль” увеличивалась.

Недовольные результатами, исследователи решили отменить все введенные ранее изменения, однако производительность выросла опять.

Жорж Пеннок главный инспектор Вестерн Электрик, предположил, что ключом к разрешению этой загадки был интерес, проявленный экспериментаторами к рабочим, но это не рассматривалось как факт. Было принято решение продолжить исследования сложных человеческих реакций во время работы.

Заинтригованный начальными результатами экспериментаторов, Мэйо однозначно отметил, что «удивительное изменение мышления в группе» было ключом к объяснению загадки Хоторна. По его мнению, девушки, участвовавшие в опыте, став социальной единицей, наслаждались возрастающим вниманием экспериментаторов. Целью работы Хоторна, было создание такого мастера, который должен был проявлять персональную заинтересованность, заботу и внимание к служащим, уметь внимательно их выслушать.

Элтон Мэйо исследовал также социальные и политические проблемы индустриальной цивилизации. Он превосходно описал новую производственную эру, основными характеристиками которой являлись войны, конфликты и социальные перевороты. «Атомная бомба является показателем наших достижений и неудач. Мы научились уничтожать людей за мгновение, но мы не можем призвать другие нации к сотрудничеству в интересах цивилизации. Нет, нашу цивилизацию уничтожит не атомная бомба. Если люди не осознают необходимость взаимного сотрудничества, то цивилизация уничтожит сама себя» [13].