Тема: Метод структуризации целей
Цель занятия –развитие у студентов навыков формулирования миссии и целей фирмы и построения дерева целей.
Продолжительность – 2 часа.
Методические рекомендации
Цели — это конкретизация миссии организации. Для них характерны следующие черты и свойства:
– четкая ориентация на определенный интервал времени;
– конкретность и измеримость;
– непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
– адресность и контролируемость.
Без четкого формулирования целей функционирования нельзя комплексно решить ни одной проблемы, связанной с построением организации, с планированием ее деятельности, оценкой эффективности.
Цели можно классифицировать по следующим основаниям:
– по периоду установления: стратегические, тактические, оперативные;
– по содержанию: экономические, организационные, социальные, технические, политические;
– по функциональной структуре: маркетинговые, инновационные, кадровые, производственные, финансовые, административные;
– в зависимости от среды: внутренние, внешние;
– по измеримости: количественные, качественные;
– по повторяемости: постоянные (повторяющиеся), разовые;
– по стадиям жизненного цикла: проектирование и создание объекта, рост объекта, зрелость объекта, завершение жизненного цикла объекта.
Дерево целей — это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.
|
|
|
Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели. Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений.
Этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.
|
|
|
Древовидный граф предполагает построение «дерева целей» по аналогии с логическим делением понятий, когда понятие большей объемности последовательно делится на понятия меньшей объемности.
При проектировании древовидных графов необходимо учитывать ряд закономерностей, обеспечивающих процедуре последовательного достижения заданного результата внутреннюю логику и полноту:
1. Цели нижележащего уровня являются средствами для достижения вышестоящего уровня.
2. Необходим перевод вышележащих целей (целей-ориентиров) на уровень операционных целей, выражающихся в виде отдельных результатов работы.
3. Процесс развертывания цели на подцели имеет ограничения по дроблению, вызванные целями исследования и характером исследуемой системы.
4. Цель может быть представлена различными вариантами иерархических структур.
5. При делении должны выполняться логические правила.
6. При формировании иерархической структуры следует учитывать ограниченные возможности оперативной памяти человека.
7. При разделении целей на подцели не всегда удается отобразить в формулировке критерии оценки. Иногда в дополнение к «дереву целей» строится «дерево критериев» для уточнения «дерева решений».
|
|
|
Таким образом, системный подход как методология научного анализа в отображении сложных систем должен быть нацелен на структуризацию, или декомпозицию, целей. Вследствие этого системный подход как целостность системы, включающая множество взаимосвязанных между собой элементов, предоставит наиболее эффективные методы и способы в достижении тех условий функционирования, к которым и стремится вся социально-экономическая система в целом.
Ситуация для анализа
Как спасти McDonald's
Последние 30 лет породили разнообразные теории по поводу феноменального роста компании МсDоnаld’s. Процветание компании объяснялось социологическими («МсDоnаld’s является коллективным американским опытом»), технологическими («они привнесли производственные новации в процесс приготовления гамбургеров»), маркетинговыми («они сделали логотип компании таким же узнаваемым, как Санта-Клауса) причинами. Все эти теории интересны и в чем-то прошлого столетия МсDоnаld’s стала крупнейшей ресторанной в мире. МсDоnаld’s стала № 1 во всем мире, так как на протяжении более чем сорока лет эта сеть являлась образцом того, чего потребитель ожидал от фаст-фуда (организации питания быстрого обслуживания). А с середины 90-х годов компания перестала соответствовать высоким стандартам. 2002 год стал, безусловно, худшим годом для МсDоnаld’s за последние 50 лет – с тех пор как сеть закусочных была предложена на торги на фондовой бирже. В четвертом квартале компании впервые пришлось заявить об убытках, чего не было ни разу за последние полстолетия. Котировки акций упали за год в два раза, инвесторы обеспокоены, конкуренты наступают со всех сторон; вдобавок ко всем неприятностям всемирно известный бренд стал объектом нападок для тех, кто недолюбливает Америку. Долгое время одна из самых известных и культовых компаний Америки жила одними цифрами: числом заказанных гамбургеров и количеством открытых в Штатах и за рубежом ресторанов. Однако сейчас МсDоnаld’s Соrр. видит, что показатели вновь движутся «не туда» вновь, как было уже не раз, обещает все исправить. Основной причиной неудач, судя по всему, является истратегия, принятая с середины 90-х годов, когда новые рестораны появлялись с астрономической скоростью. До 1994 г. МсDоnаld’s открывала в среднем 700 точек в год. Пик пришелся на 1996 год: тогда были открыты 2585 ресторанов. Многие аналитики считают, что годы безудержного роста привели к снижению контроля над предприятиями. В пользу эффективности и скорости в жертву принесли буквально все: от чистоты до того, как гамбургеры укладываются в гриль. Многие покупатели стали недовольны ухудшившимся качеством обслуживания. Очевидно, что более фундаментальная проблема заключается в изменении вкусов потребителей, так как появляется все более богатый выбор высококачественных продуктов. Современные потребители хотят чего-то большего, чем «БигМак» с коктейлем, все больше людей беспокоятся о полезности пищи. МсDоnаld’s же стремится занять слишком большую нишу, пытаясь объединить в себе фастфуд и более качественное питание. МсDоnаld’s собирается спасти себя, возвратившись назад к тем истокам, с которых начиналась компания. Однако компании сейчас, безусловно, нужно что-то большее, чем просто вкусные гамбургеры, чтобы решить свои проблемы. На протяжении десятилетий МсDоnаld’s была колоссом американского и мирового фастфуда, концепция развития компании вошла во многие учебники по менеджменту. Компания дала миллионам людей их первую работу, изменила образ и стиль питания целой нации и превратилась из небольшой закусочной в пригороде Чикаго в символ Америки наряду с небоскребами, статуей Свободы и Голливудом. Сейчас же МсDоnаld’s – измотанный гигант, который уступает конкурентам то в одном, то в другом. В декабре 2002 г., после того как акции снизились на 60% с начала года, совет директоров уволил СЕО Джека Гринберга. Его пребывание в должности было ознаменовано представлением 40 новых наименований в меню, ни одно из которых, однако, не стало популярным, а также поглощением ряда конкурирующих сетей. В действительности же критики заявляли, что, занявшись сразу столь многими делами и выполняя каждое из них довольно посредственно, Гринберг разрушал основной бизнес компании. Исследования показывают, что обслуживание и качество МсDоnаld’s сильно отстает от конкурентов. Решением компании стало возвращение ушедшего на пенсию вице- председателя совета директоров Джеймса Канталупо, который был свидетелем успешной международной экспансии компании в 80–90-е годы. Сможет ли Канталупо повернуть вспять то сползание, которое на протяжении последних лет преследует МсDоnаld’s? Ожидается, что объектом усилий Канталупо и его команды станет обслуживание и сервис, что включает в себя также внедрение системы оценки франшиз и последующее избавление. «Мы должны реформировать весь фундамент. Бесполезно пытаться расти, если основы слишком слабы». К сожалению, проблемы МсDоnаld’s простираются дальше приведения ресторанов к лучшему виду и обновлению меню. Сеть испытывала давление со стороны долгосрочных трендов, которые оставляют мало места для дальнейшего расширения. Наплыв эмигрантов в Америку в по-
|
|
|
следние десятилетия и популяризация экзотической когда то пищи, как суши или буритос, сильно фрагментировали рынок фастфуда. Дополнительно, пища быстрого приготовления сейчас может быть найдена везде – в супермаркетах, магазинчиках и даже в уличных автоматах. Одним из наиболее быстрорастущих сегментов ресторанного рынка стал «fast casual» с несколько более дорогим меню и едой лучшего качества. Все это, в конечном счете, может означать – МсDоnаld’s более не является компанией роста. Похоже, Канталупо признает это, когда руководству компании пришлось понизить свой прогноз по росту объема продаж в ближайшем будущем всего лишь до 2% в год по сравнению с 15% в недавнем прошлом. Сейчас уже никто не жалуется, что высокий курс доллара, а также запрет на ввоз говядины ограничивают возможности компании в Европе. В 2003 г. компания открыла 250 ресторанов за пределами США на 40% меньше, чем в 2002 г.; придется также закрыть около 170 из 2800 ресторанов в Японии в связи с продолжающимся экономическим спадом.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 678; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!