Разновидности стратегии «следующего за лидером»
| Стратегии | Характеристика |
| Подражатель | Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительными посредниками (например, видеопиратство). |
| Двойник | Копирует продукцию, немного изменяя марочное название (например, Levis и Lenis) |
| Имитатор | Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли (например, Coca-Cola и Pepsi) |
| Приспособленец | Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом (например, китайские джипы). |
Стратегия «специалиста»
Эта стратегия предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы. «Специалисты» должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.
Правильный выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть: осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам), низкие затраты на производство, активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается дюжина новых продуктов, стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта, предположение высокой ценности, установление премии к цене, сильная корпоративная культура.
В таблице 4.23 приведены характеристика разновидностей стратегии «специалиста».
Таблица 4.23
Разновидности стратегии «специалиста»
| Стратегии | Характеристика |
| Специализация по конечным пользователям | Ориентация на розничного потребителя |
| Специализация по вертикали | Компания специализируется на определенных уровнях производства или распределения |
| Специализация в зависимости от размеров клиентов | Компания специализируется на обслуживании только мелких, средних или крупных клиентов |
| Специализация на особых клиентах | Компания обслуживает одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию единственному крупному потребителю |
| Географическая специализация | Компания продает продукцию в определенной местности или регионе |
| Продуктовая специализация | Компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию |
| Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками | Ориентация на продукт с одинаковыми свойствами |
| Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей | Ориентация на сервис и качество обслуживания |
| Специализация на определенном соотношении качество/цена | Компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции |
| Специализация на обслуживании | Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями |
| Специализация на каналах распределения | Фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта |
Стратегии международного развития корпораций
Начиная с 1980-х годов глобальная конкуренция становится столь важным фактором развития мировой и национальных экономик, что начинает решающим образом влиять на стратегическое планирование и управление не только в крупнейших транснациональных корпорациях (ТНК), но и в компаниях, которые традиционно ориентировались на национальный рынок. Компании прямо или косвенно (через интересы своих стейкхолдеров) включаются в процессы, протекающие в международном бизнесе.
Международный бизнес во многом схож с национальным бизнесом, однако имеются и существенные различия, которые необходимо принимать во внимание для успешной реализации международных стратегий. Главная проблема — преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения дела. В качестве примера можно вспомнить тот факт, что во многих восточных компаниях сильно развита семейственность ведения бизнеса. В отличие от западных стран, где руководители в первую очередь стремятся развить у своего персонала творческий потенциал и стремление к росту, в азиатских компаниях работодатели хотят, как правило, видеть в своем подчинении крайне исполнительных и предсказуемых сотрудников. В крупных корейских компаниях, например, преобладает формальный подход: высшее руководство специально дистанцируется от сотрудников компании, поэтому все вопросы принято решать непосредственно с линейным начальством.
Важнейшей характеристикой национальной культуры, которую необходимо учитывать при ведении бизнеса в стране, является преобладание в культуре индивидуализма или коллективизма. Культуры традиционно делятся на коллективистские или индивидуалистские по господствующим системам ценностей (в зависимости от того, ставится на первое место индивидуальный самоконтроль или общественная солидарность). При таком подходе не только прошлую, но настоящую российскую культуру, например, очевидно было бы отнести к коллективистскому типу, что сказывается на методах управления компаниями. Для Японии тоже типична коллективистская ориентация: восприятие человека как части группы. В то же время для большинства западных стран характерны независимость личности, стремление к индивидуальному ведению дел, стимулирование личных достижений, самовыражения.
Международный бизнес работает в разных культурах, поэтому одни и те же формальные параметры начала бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности труда и т. п.) могут в разной культурной среде давать различные результаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и для выхода российского бизнеса на международный рынок, так как опыт международной деятельности здесь ограничен относительно узкими временными рамками.
Причины выбора международных стратегий
Существует множество причин, почему организация может разрабатывать международный вариант стратегического развития. Известный американский теоретик менеджмента П. Коттер (1980) выделил две группы факторов, которые определяют, будет ли для компании привлекательным международный вариант развития бизнеса или нет:
· факторы выталкивания. Они порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правительства (например, антимонопольное законодательство), что часто является причиной обращения компании к изучению возможностей деятельности на международных рынках;
· факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса, например льготного налогообложения и других факторов. Не секрет, что многие западные фирмы размещают свои производства за рубежом, прежде всего в странах Азии, из-за относительной дешевизны там рабочей силы.
· Выбор международной стратегии ведения бизнеса связан с достаточно высокими рисками. Типичными трудностями международных стратегий являются следующие:
· проблемы в решении того, какими и насколько разными должны быть продукты (услуги), чтобы быть привлекательными для различных иностранных рынков;
· сложности с переводом валюты и курсами обмена валют;
· вопросы, связанные с предсказанием затрат и прибыльности, должны основываться на прогнозировании движения курсов валют, а неправильное прогнозирование в этой области может стоить компании очень дорого;
· компания будет подвергаться воздействию различных культур, что может создать значительные управленческие проблемы, особенно в случаях, если существует практика перехода управляющих из страны в страну;
· обычно имеются и структурные проблемы; при выборе международных стратегий часто возникает вопрос: какую структуру лучше принять организации, действующей в международной экономической среде;
· проблемы с налогами: компания будет искать возможности решения проблем, связанных с переводными процедурами, чтобы уменьшить налоги и показать максимальную прибыль в той стране, где налоги самые низкие;
· присутствие политического риска, связанного с вероятностью того, что зарубежные вклады предприятия будут скованы политикой правительства страны-хозяина. Этот вопрос должен быть проанализирован очень внимательно.
Направления международного стратегического развития
Мы уже рассмотрели стратегии внутреннего и внешнего роста. Они все могут включать в себя международные измерения. Однако существует ряд специфических стратегических альтернатив, которые могут быть полезными в международном контексте. Мы рассмотрим следующие:
· дочернее предприятие в полной собственности;
· совместное предприятие;
· лицензирование;
· договор о франшизе;
· офшорное производство;
· экспорт и импорт.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 373; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!