Стратегии роста за счет внешних ресурсов путем диверсификации
Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы.
Каждому бизнесу необходима основа — область, где он лидирует, то есть специализация. До тех пор, пока компания полностью занята только стремлением использовать многочисленные ее прибыльные возможности, необходимости в диверсификации не возникает. Но когда потенциал роста компании, отрасли начинает убывать, она ставится перед стратегическим выбором: либо повысить агрессивность в борьбе с конкурентами за долю рынка, либо начать диверсификацию в другие области бизнеса - в тесно связанные или в полностью неродственные - для выхода на ниши с меньшей интенсивностью конкуренции.
Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.
Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить конкурентоспособность и ослабить возможные риски за счет устранения жесткой зависимости от какого-либо одного товара или рынка.
|
|
|
Основным преимуществом диверсификации является возможность получения крупными предприятиями дополнительного эффекта от разнообразия.
Эффект разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов товаров на небольших специализированных предприятиях. Основными источниками эффекта разнообразия являются:
· многоцелевое совместное использование производственных мощностей;
· концентрация сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно совместную);
· возможность передачи информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим;
· многосторонняя подготовка работников и разнообразие получения ими информации.
Вместе с тем диверсификация требует от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности и ослабляет контроль за ситуаций на конкретном рынке, это может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия. Затраты на вхождение в новую отрасль могут быть достаточно велики и снизить размер предполагаемой прибыли.
|
|
|
Стратегии диверсификации
Большинство компаний работают в одной отрасли; даже при диверсификации большая часть прибыли обеспечивается одним-двумя ключевыми видами деятельности. Диверсификация необходима, если перспективы прибыльности в ключевом бизнесе исчерпаны. Цель диверсификации — повышение стоимости акций компании за счет того, что группа разнородных компаний в составе корпорации работает эффективнее, чем каждая из них работала бы самостоятельно; таким образом, достигается эффект 1+1=3. Привлекательность освоения новой отрасли определяется по трем критериям: привлекательность отрасли, затраты на вхождение в отрасль и дополнительные преимущества.
Существует два подхода к диверсификации — в родственные и неродственные отрасли.
Связанная (родственная) диверсификация - это стратегический подход: она позволяет использовать стратегические соответствия цепочек ценности для создания конкурентных преимуществ и достижения эффекта 1+1=3.
О стратегическом соответствии между предприятиями или отраслями говорят в ситуациях, если:
· их цепочки ценности при объединении обеспечивают экономию на масштабе (кооперации) или снижение издержек за счет обмена технологиями, совместного использования производственных мощностей, системы распространения или имени и брэндов;
|
|
|
· существует возможность межфирменного переноса технологий, навыков, ноу-хау и других ресурсов;
· можно совместно использовать имена компаний или их брэнды;
· есть возможности для конкурентно значимого межотраслевого сотрудничества.
Несвязанная (неродственная) диверсификация представляет собой финансовый подход - стратегические соображения второстепенны по сравнению с перспективой достижения финансовых показателей.
Вместе с тем в неродственной диверсификации есть другие преимущества, в частности:
· распределение финансовых рисков по разным отраслям;
· возможность быстрого увеличения прибыли (при условии, что средства вкладываются в предприятия с большим скрытым потенциалом, с хорошим менеджментом либо с богатыми возможностями, которые можно реализовать при финансовой поддержке материнской компании);
· несовпадение (в идеале — противофаза) циклических колебаний в различных отраслях.
Однако для реализации всех трех преимуществ неродственной диверсификации (и для минимизации связанных с ней угроз) от менеджмента требуется высочайший профессионализм, интуиция и опыт. Чем шире диверсификация и чем разнороднее подразделения, тем труднее руководству понимать специфику каждого направления, выбирать для приобретения перспективные компании, назначать руководство и выбирать стратегии подразделений, принимать меры в случае непредвиденных затруднений. Залог успеха неродственной диверсификации — отличный менеджмент; отсутствие такового ставит под сомнение перспективу повышения стоимости акций. Стратегия неродственной диверсификации обычно избирается, если у избранной компании или отрасли хорошие финансовые перспективы или если появляется возможность выгодно приобрести новое стабильное предприятие.
|
|
|
Выход на новые рынки при родственной и неродственной диверсификации осуществляется в трех формах:
· приобретение действующей компании;
· создание новой компании;
· создание совместного предприятия или стратегическое партнерство.
Все формы имеют свои преимущества и недостатки, однако приобретение распространено шире других.
После завершения диверсификации главная задача корпоративного менеджмента — управлять бизнес-портфелем с максимальной прибылью как можно дольше.
Для повышения прибыльности диверсифицированной компании используют четыре основных метода:
· расширение диверсификационной базы за счет приобретения новых предприятий в других отраслях;
· сужение диверсификационной базы путем сокращения количества компаний;
· реструктуризация и оздоровление;
· мультинациональная диверсификация.
Расширение диверсификационной базы — хорошая стратегия при замедлении темпов роста, тогда компания делает новые приобретения, чтобы резко повысить производительность (при условии, что ресурсы и возможности новых предприятий можно перенести на другие подразделения компании). Нередко расширение происходит только потому, что для этого представилась хорошая возможность. Кроме того, компании прибегают к расширению, если новые приобретения дополняют или укрепляют рыночную и конкурентную позицию одного или нескольких подразделений.
Сужение диверсификационной базы применяется при снижении прибыльности корпорации из-за слишком большого количества второстепенных направлений деятельности; цель этой стратегии — укрепление позиций ключевых подразделений. Сужение зачастую сопровождается исключением из бизнес-портфеля подразделений, которые либо не обладают элементами стратегического соответствия с ключевыми, либо слишком малы, чтобы приносить существенную прибыль. Отделение таких подразделений высвобождает ресурсы, которые направляются на погашение долга, на укрепление оставшихся подразделений, на приобретение новых компаний, усиливающих позиции одного или нескольких ключевых подразделений. Чаще всего отчуждаемые подразделения просто продают, реже выделяют в самостоятельное предприятие, в котором бывший владелец может сохранить за собой долю собственности.
Стратегии реструктуризации и оздоровления корпорации применяют, когда нужно восстановить финансовые показатели корпорации, ухудшившиеся в результате резкого снижения прибыльности одного из подразделений, из-за слишком большого количества компаний в непривлекательных отраслях, по причине больших долгов или вследствие ошибки в выборе очередного приобретения. Стратегия реструктуризации предполагает пересмотр бизнес-портфеля корпорации, исключение одних подразделений и приобретение других для улучшения общего финансового положения компании в долгосрочной перспективе. Стратегия оздоровления направлена на улучшение показателей работы подразделений без изменения состава бизнес-портфеля.
При мультинациональной диверсификации компания выбирает множество различных направлений деятельности и различные региональные рынки. Очень сложно правильно выбрать направления и количество необходимых стратегий (как минимум по одной на каждую отрасль с вариантами для каждого национального рынка), однако этот вид диверсификации весьма привлекателен, поскольку позволяет стабильно повышать прибыльность компании двумя путями — за счет освоения новых отраслей и за счет распространения операций на новые рынки. Кроме того, мультинациональная диверсификация позволяет создавать новые конкурентные преимущества с помощью эффектов масштаба и обучения, эффекта межфирменной кооперации, межфирменного и межотраслевого обмена конкурентно ценными ресурсами, совместного использования имени и брэндов корпорации, межфирменного и транснационального сотрудничества и стратегической координации, перекачивания ресурсов для увеличения объема продаж и захвата доли рынка конкурентов.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 426; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!