Менеджмент проекту і менеджер проекту
Термін "менеджмент" може відноситися як до ролі/посади, так і до області професійних навиків і знань. Наприклад, можна сказати: "Наш менеджмент хоче, щоб це було зроблено", – або "Менеджмент проектів космічних агентств винен знаходиться на високому рівні".
Дана відмінність істотна , оскільки в управління проектами, як діяльність, може бути залучено багато людей, що не є менеджерами за посадою!
У MSF термін управління проектами (project management) завжди вказує на специфічну область знань і навиків, згаданих вище, а не на роль або посаду.
Однак, термін менеджер проекту (project manager) вказуватиме на фахівця в області управління проектами.
Управління проектами і специфічні IT-процеси
В цілому, управління ІТ-проектами вимагає знань і методик, які широко застосовуються в різних галузях. Кожна з них (наприклад, аеронавтика, будівництво, інформаційні технології і так далі) має специфічний набір процесів, фаз, ролей і методик, що найкраще працюють в цій індустрії. Тому, для успіху вузькогалузевих проектів потрібне підкріплення цих специфічних процесів за допомогою загальних методик управління проектами.
В MSF (стосовно IT-проектів) співвідношення між MSF і дисципліною управління проектами (ДУП) ілюструється на рис. 1.
Рисунок 24. Зв'язок між MSF і дисципліною управління проектами
В цьому випадку специфічною моделлю ІТ-галузі є п'ятифазова модель процесів MSF. Прикладом такої специфічної галузевої діяльності – є моніторинг помилок (bug tracking).
|
|
|
120
Загальні знання про управління проектами схематично зображені зліва. Їх прикладом є методики, що рекомендуються, для управління контрактами і моніторинг бюджету. А перетин цих областей відповідає специфічним для MSF методикам, які описуються нижчим.
Особливості управління проектами в MSF
Прийнятий в MSF підхід до управління проектами має три відмінні особливості:
1. Велика частина відповідальності по менеджменту проекту покладається на ролевий кластер "Управління програмою".
2. У великих проектах, що використовують масштабовану модель проектної команди, діяльність по управлінню проектами здійснюється на багатьох рівнях.
3. Для деяких великих і особливо складних проектах потрібна наявність фахівця або групи по управлінню проектами.
Роль менеджера проекту покладається на кластер "Управління програмою"
Згадаємо, що в моделі команди MSF ролевий кластер "Управління програмою" включає наступні області компетенції: 1) "Управління проектом", 2) "Вироблення архітектури рішення", 3) "Контроль виробничого процесу" і 4) "Адміністративні служби".
|
|
|
Як правило, в невеликих проектах всі ці функції здійснюються одним менеджером програми.Але в міру зростання об'єму і складності проекту в цьому ролевому кластерівиділяють дві галузь спеціалізації:
1. робота над архітектурою/специфікаціями
2. і управлінням проектом.
Взаємодія "Управління програмою" з лідерами командних ролей
Щоб зрозуміти, як в MSF працює управління проектом, необхідно бути знайомим з принципами масштабування команди, планування, обміну інформацією і ухвалення рішень (див. модель команди MSF).
Остаточний розподіл діяльності по управлінню проектом багато в чому залежить від масштабу і складності проекту.
Методологія MSF легко масштабована і може застосовуватися в будь-яких проектах: починаючи з малих, в яких задіяно 2-3 людини, і закінчуючи дуже великими. Проектні групи, що працюють над продуктами Microsoft, включають сотні або навіть тисячі членів. MSF увібрав увесь цей досвід організації команд для широкого спектру IT- проектів.
Значна частина масштабованості MSF обумовлюється моделлю проектної групи. Ця модель може розширюватись в двох напрямах:
|
|
|
1. Ролеві кластери є набором областей компетенції, а не специфічними робочими посадами. Завдяки цьому жодна з ролей не прив'язана до тільки одного виконавця. Ролевий кластер може бути розширений і містити власні під-кластери, кожен з яких має більш специфічні зони відповідальності. Вони, у свою чергу, можуть бути заповнені як одним, так і багатьма співробітниками.
2. Для створення великих командних структур можуть використовуватися в різних поєднаннях групи напрямів (feature teams) і функціональні групи (function teams). Це питання вже розглядалось в моделі команди MSF, але нагадаємо ще раз:
121
A. Функціональні групи
Функціональні групи – це під-команди, що існують всередині ролевих кластерів. Вони формуються тоді, коли завдання, що стоять перед ролевим кластером, дуже масштабні і вимагають виділення спеціальних ресурсів. Ключовий момент тут – розділення завдань, що стоять перед ролевим кластером, а не потреба ролевого кластера в більш ніж одному співробітнику.
Приклад показаний на рис.
2.
Лідери груп (team leads) є ключовими фігурами, інтегруючими свої колективи в загальну проектну діяльність.
Вони несуть відповідальність за управління проектом на рівні своїх під-команд.
|
|
|
Рисунок 25. Приклад функціональної групи "Задоволення споживача"
B. Групи напрямів
Групи напрямів – це багатопрофільні під-команди, організовувані для створення певної складової рішення. Вони компонуються з ролей моделі проектної групи
Рисунок 26. Приклад груп напрямів
Рис. 3 ілюструє групи напрямів. Виконавець ролі "Управління програмою" також є лідером групи і забезпечує інтеграцію із загальною проектною командою. Створення груп напрямів може бути розумним рішенням при організації віддалених або "офшорних" (off-shore) підрозділів, що розробляють значною мірою незалежні компоненти рішення.
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 267; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!