Найбільш ефективним є превентивне управління ризиками
MSF вибирає превентивний підхід до виявлення, аналізу і роботи над ризиками, фокусуючись на наступному:
• Передбачайте проблеми замість того, щоб реагувати на них після їх виникнення.
• Працюйте над першопричиною, а не над симптомами, що виявляються.
• Готуйте плани вирішення проблем заздалегідь, до того як проблеми виникнуть.
• Використовуйте зрозумілий, структурований і відтворний процес дозволу проблем.
• Робіть превентивні заходи скрізь, де це можливо.
Ефективне управління ризиками не може бути зведене до простого реагування на
виникаючі проблеми. Проектна група повинна працювати над завчасним виявленням ризиків і створювати стратегії і плани по управлінню ними. Повинні бути розроблені плани за рішенням проблем у разі їх виникнення. Передбачення потенційних проблем і завчасна підготовка чітко складених планів по боротьбі з ними скорочує тимчасові витрати в критичних ситуаціях. Така діяльність здатна обмежити негативний ефект, що створюється цими проблемами, і навіть допомогти отримати з них деяку користь.
Визначальними характеристиками превентивного управління ризиками є профілактика ризиків (risk mitigation) і скорочення їх негативної дії. Профілактика може проводитися по відношенню до одного специфічного ризику і мати своїй на меті дія на його
82
безпосередню причину. Але вона може також відноситися до початкової першопричини ризику, так само як і до будь-якої ланки ланцюга причинно-наслідкових зв 'язків, що породжує ризик. Кращий час для профілактичних мерів – ранні етапи роботи над проектом, коли проектна група все ще може зробити своєчасний вплив на його результат.
|
|
|
Для підприємства особливо важливі виявлення і ліквідація першопричин ризиків, оскільки відповідні кроки, що коректують, можуть мати позитивний ефект, що далеко йде, виходить за межі одного окремо узятого проекту. Наприклад, відсутність стандартів написання програмної коди або ж угод про іменування комп'ютерів в локальній мережі явно може привести до плачевних наслідків в рамках розробки і впровадження окремого проекту і, як наслідок, буде в нім джерелом підвищеного ризику. Проте вироблення таких стандартів і угод надасть позитивний ефект на всі проекти, здійснювані підприємством, – звичайно, якщо ці стандарти і директиви почнуть діяти в масштабі всієї організації.
Заохочення до виявлення ризиків
Ефективність управління залежить від правильного і повного розуміння тих ризиків, з якими стикається проектна група. Усвідомлення різноманіття можливих проблем і рівня потенційних збитків може навести смуток на співробітників. Як наслідок, проектна група дивитиметься на виявлення ризиків як на негативну діяльність. Деякі члени проектної групи можуть навіть вважати, що діяльність по виявленню ризиків має своєю реальною метою дискредитацію проекту. Точка зору MSF діаметрально протилежна. Знання про існування ризиків - необхідна умова ефективної роботи над ними. Отже, перспективи успіху проектної групи від проведення роботи по виявленню ризиків лише збільшуються. Відкрите протокольоване обговорення ризиків приводить до чіткого роз'яснення ролей і відповідальності членів проектної групи як під час планових заходів щодо профілактики ризиків, так і при дозволі проблем, які можуть виникнути. Це звільняє від додаткових трудовитрат і дозволяє проектній групі безпосередньо зосередитися на своїй роботі.
|
|
|
Члени проектної групи ( і особливо її керівники) повинні завжди трактувати виявлення ризиків як позитивний чинник. Це дає можливість отримати максимально повну інформацію про виникаючі ризики. Негативне сприйняття ризиків заважає проектній групі обговорювати дану тему. Необхідне створення такої атмосфери, при якій всі працівники можуть вносити свій внесок до виявлення ризиків без побоювання бути підданими критиці за щирий вираз своїх поглядів і небезперечних точок зору. Приклади інший, негативною, атмосфери відношення до ризиків знайти легко. Зокрема, в деяких організаціях повідомлення про нові ризики розглядається як одна з форм скарг на умови роботи. При цьому джерелом неприємностей починає вважатися персона, що висловлює свою думку щодо існування ризику, і вся реакція зводиться до реакції цю персону особисто, а не на ризик. У такому разі працівники починають проявляти обережність при спілкуванні з колегами на теми, пов'язані з ризиками. Вони вибірково повідомляють тільки ту інформацію, яка не викликає негативної реакції у керівництва і інших членів проектної групи, що однозначно знижує ефективність управління ризиками. Тому більшого успіху досягнуть ті проектні групи, в яких існує доброзичливе відношення до виявлення ризиків, і де працівники, що вносять до цієї діяльності істотний внесок, активно заохочуються.
|
|
|
Щоб отримати максимальну вигоду від проекту, команда повинна мати бажання піти на ризик. Для цього потрібне відношення до ризиків і неоднозначностей, як до засобів створення необхідних можливостей досягнення успіху.
|
|
|
Постійна оцінка ризиків
Багато професіоналів в області IT сприймають управління ризиками в кращому разі як необхідне, але обтяжливе завдання, яке потрібно вирішувати тільки на початковому етапі роботи над проектом або при виникненні нових умов ведення бізнесу.
Безперервні зміни в проекті і навколишніх обставинах вимагають від проектної групи регулярної переоцінки відомих ризиків і модифікації планів по профілактиці і пом'якшенню
83
наслідків виникнення проблем, пов'язаних з цими ризиками. Проектні групи також повинні постійно стежити за появою нових ризиків. Управління ризиками повинне бути інтегроване в загальний життєвий цикл проекту. При цьому повинна існувати можливість внесення необхідних змін в плани і дії з управління ризиками без створення окремої системи моніторингу і звітності.
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 268; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!