Конкуренты и анализ конкурентной среды организации. Выбор конкурентной стратегии по М. Портеру
Целесообразно начать изучать конкурентную среду еще до начала деятельности – на стадии разработки бизнес-идеи и создания предприятия - и заниматься этим непрерывно. Только в этом случае есть шанс занять на рынке свою нишу, удержаться в ней и успешно развиваться. Американец Майкл Портер предлагает удобный подход к изучению конкурентной среды, которая, по его мнению, состоит из соперничающих организаций, не стесняющихся в средствах для достижения своих целей в условиях, определяемых множеством внешних сил :
Рыночная власть поставщиков
Степень влияния конкретного поставщика на ситуацию определяется наличием альтернативных поставщиков и продуктов-заменителей. В случае монополии рыночная власть поставщика особенно высока и может быть причиной завышенных цен, отсутствия гибкости, низкого качества продуктовых предложений. Во многих странах власти пытаются избавиться от традиционных монополий, присутствующих, к примеру, в сфере телекоммуникаций, чтобы снизить рыночную власть данных компаний. С другой стороны, те компании-поставщики, что работают на рынках с большим числом поставляющих фирм и заменяющих товаров, обладают довольно низкой рыночной властью.
Рыночная власть покупателей
Высокая рыночная власть покупателей обычно характерна для отраслей, где власть поставщиков низка и где присутствуют большие объемы стандартных товаров, которые можно без проблем приобрести в других источниках. Во многих случаях, как, например, при поставках сырья для производственных предприятий, эти предметы составляют лишь часть готового продукта.
|
|
|
Риск возникновения товаров или услуг-заменителей
Увеличение числа продуктов-заменителей в отрасли может существенно ограничить потенциал для роста и получения прибыли в долгосрочной перспективе. Это может привести к тому, что конкурирующие компании потеряют контроль над ценой и могут столкнуться с проблемой избытка производственных мощностей.
Угроза появления новых конкурентов
Новые участники рынка отнимают на себя часть его емкости, тем самым ограничивая долю рынка или прибыли уже существующих конкурентов. Наиболее вероятное воздействие, которое окажет появление новых соперников, отчасти определяется барьерами для входа на рынок. Типичные барьеры представляют собой присутствие конкурентов с мощными торговыми марками, эффект масштаба, контроль над распределением и высокие капиталовложения.
На рынках, где подобные барьеры высоки, число новых конкурентов будет заведомо ограничено.
Портер считает, что у любой компании имеются три основы, или возможности, для эффективной конкурентной борьбы. Организация, которая невладеет какой-либо из них, не будет иметь сил для отражения атак конкурентов.
|
|
|
• Ценовое лидерство: низкая себестоимость за счет эффекта масштаба.
• Дифференцирование: уникальный продукт или маркетинговое предложение. Это может быть новаторский продукт, услуга, метод раскрутки марки, система распределения или ценообразования.
• Фокусирование: мелкие компании обычно не могут быть ценовыми лидерами, равно как и дифференцироваться, и им остается путь специализации на жестко определенных рынках.
Анализ конкурентов организации можно условно разделить на следующие этапы:
Выявление конкурентов и изучение их ресурсов;
1. Определение их целей и задач;
2. Изучение стратегий достижения целей и тактических действий;
3. Выявление сильных и слабых сторон;
4. Определение перспектив развития конкурентов в краткосрочном (один год) и долгосрочном периоде.
5. Анализ полученной информации с целью использования в собственных интересах.
38.Анализ хозяйственного портфеля фирмы на основе применения классических матриц И. Ансоффа, «рост рынка – доля рынка» (BCG), «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции» (GE & McKinsey).
|
|
|
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты.
Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.
Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает.
Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:
горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые
вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые
На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:
Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)
Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов: увеличение доли рынка, увеличение частоты использования продукта.
|
|
|
Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок)
Необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов: географического расширения рынка, использования новых каналов дистрибуции, поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.
Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок)
Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития: добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, расширение продуктовой линейки, разработка нового поколения продуктов
Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)
Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее: компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий, новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих. когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса.
Дата добавления: 2018-05-02; просмотров: 363; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!