Социально-психологические методы управления персоналом

⇐ ПредыдущаяСтр 17 из 31Следующая ⇒

Социально-психологические методы управления представляют собой специфические способы воздействия на каждого работника как личность, на межличностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Система социально-психологических методов представлена на рис. 6.5.

Рис. 6.5. Система социально-психологических методов управления персоналом

Действие этой группы методов происходит в двух направлениях:

1) на социальные, моральные интересы отдельного работника - через трудовой коллектив;

2) на интересы коллектива - путем воздействия на каждого его члена.

Необходимость использования в практике управления фирмой социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Использование социально-психологических методов управления направлено на формирование трудового коллектива, его сплочение и повышение трудовой активности. Возрастание роли социально-психологических методов управления связано с человеческим фактором, с тем, что они заключают в себе неисчерпаемые резервы роста производительности труда на основе использования резервов личности и коллектива: умений и знаний работников, их сознательности, инициативности, целевых ориентаций и социальных интересов и т.д.

Специалистами установлено, что результаты во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми.

Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться.

Как показывает практика, формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа: среди членов трудовых коллективов складывается атмосфера взаимной требовательности и ответственности, изменяется (в лучшую сторону) отношение к труду и распределению его оплаты, большинство работников “болеют” за успехи своих коллег. Чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые основаны на использование моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов с целью превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.п.).

Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и задачами.

Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности.

Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления.

Социально-психологические методы управления обеспечивают формирование оптимального состава коллектива на основе учета темперамента, характера, возраста и других качеств работника.

Продолжительность действия того или иного метода социально-психологического воздействия зависит от особенностей объекта. Особенность социально-психологических методов управления состоит в том, что единоличное воздействие, предпринятое руководителем, нередко превращается в коллективное в зависимости от того, одобряет или не одобряет его коллектив. В первом случае он его усиливает, во втором - ослабляет, а иногда и вообще сводит на нет.

Социальные методы управления используются для воздействия на внутри- и межколлективные отношения и индивидуально-личностное поведение. Различают следующие их виды:

-социального нормирования и ориентирования;

-воспитательные;

-социального регулирования;

-активизации новаторства;

-морального стимулирования;

-социальной преемственности;

-социальной справедливости.

Социальное нормирование и ориентирование определяют и закрепляют социальные отношения в трудовых коллективах, между ними и отдельными работниками, обеспечивая тем самым благоприятные условия для достижения поставленных целей. Социальные нормы отражают, с одной стороны, требования, которые коллектив (общество) предъявляют своим членам для исполнения ими в данных конкретных условиях, с другой - интересы (общественные, коллективные, индивидуальные), обеспечивая их максимальную согласованность с предпочтением общественных. Эту группу методов подразделяют на три подгруппы:

-правовые (Положения предприятия по решению социальных вопросов, правила внутреннего распорядка работы);

-моральные (нравственные) - поддерживаются авторитетом общественного мнения и долга, собственных убеждения (этика управленческих отношений, кодекс рабочей чести, отношения к труду, к формам собственности);

-общественные (неюридические) нормы, формируемые общественными организациями.

Социальные ориентиры - это определенные показатели или их система, характеризующие те или иные стороны деятельности передовых коллективов, отражающие наилучшие практические достижения в решении социальных проблем.

Социальное регулирование используется для упорядочения социальных отношений, взаимодействия их с другими видами отношений путем выявления, учета и регулирования интересов и целей различных коллективов, групп и личностей. К этим методам относят разработку и реализацию уставов общественных организаций, договоров о сотрудничестве, установление порядка распределения благ, очередности их получения и т.д.

Активизация социального почина и новаторства ориентирована на выявление, развитие и поддержание в коллективе прогрессивных социальных норм, интересов, потребностей. Среди них наибольшее распространение получили обмен опытом, гласность, критика и самокритика, социальная справедливость и др.

Моральное стимулирование - не только функция и метод воздействия, но и важнейший элемент механизма управления. Его цель - достижение высокой эффективности труда, ускорения научно-технического прогресса, решения социальных проблем.

Социальная преемственность направлена на развитие в коллективах наиболее прогрессивных норм и традиций. К ним относятся: дни трудовой славы, торжественные собрания по подведению итогов работы за отчетный период и др.

Социальная справедливость обеспечивает уважение личности, создание условий для её всестороннего развития. Принцип социальной справедливости несовместим с такими отрицательными явлениями, как иждивенческие настроения, уравнительные тенденции, получение нетрудовых доходов.

Психологические методы управления призваны обеспечить формирование малых групп, первичных трудовых коллективов соответственно индивидуальным способностям их членов, наклонностям, интересам, а также соблюдение психологической совместимости путем регулирования отношений между людьми, воздействия на индивидуальную психологию отдельных работников.

Основными элементами, определяющими индивидуальную психологию личности являются:

-мировоззрение (целеустремленность, убежденность, моральная принципиальность, гуманизм, коллективизм, долг, общественный характер интересов и мотивов деятельности);

-социализация (процесс вхождения в социальную среду, адаптация к ней, освоение и исполнение своей социальной роли);

-подготовленность (знания, навыки, личный опыт);

-общественная энергетичность (способность одного человека активизировать энергию других людей);

-способность находить наилучшее практическое применение каждого работника с учетом его индивидуальных психологических способностей, образа действий;

-критичность и самокритичность;

-психологический такт (способность устанавливать меру воздействия, контакта с другими людьми в конкретной ситуации с учетом индивидуальных психологических способностей);

-общий уровень развития (обладание общей сообразительностью, эрудицией и интеллектуальными способностями);

-творческая и исполнительная инициатива по отношению к себе, людям и вещам;

-самоорганизация, самоконтроль, самооценка;

-требовательность к себе и другим людям;

-нравственная ответственность и долг;

-склонность к организационной деятельности;

-темперамент и др.

Эффективность и качество управленческого воздействия достигается также знанием социально-психологических типов работников, которые характеризуются совокупностью взглядов, интересов, потребностей, профессионального и квалификационного уровня, вкусов, сильных и слабых сторон характера и др. Специалистами в области управления выделены десять основных социально-психологических типов работников: дисциплинированный, новатор, независимый, приспособленец, карьерист, образцовый исполнитель, зависимый, доверчивый, пассивный, своевольный.

Знание руководителем и членами коллектива характеристик социально-психологических типов работников позволяет определять и выбирать стиль и методы управления, соответствующие отношением эффективного взаимодействия в коллективе.

Примеры позитивного и негативного социально-психологического воздействия приведены в таблице 6.3.

Таблица 6.3

Позитивные и негативные методы социально-психологического

воздействия

Позитивный метод воздействия	Негативный метод воздействия
1	2
1. Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников.	1. Применение размытого морального кодекса, основанного на двойной морали.
1.1. Разработка философии предприятия, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений.	1.1. Отсутствие философии предприятия, ориентация только на формальные взаимоотношения сотрудников.
1.2. Четкое следование философии предприятия на всех уровнях управления и во всех подразделениях.	1.2. Нарушение общественных и внутрифирменных норм поведения в угоду личным интересам руководителя.
1.3. Обеспечение соответствия государственной и внутрифирменной кадровой политики.	1.3. Доминирование фирменной кадровой политики над государственной.
1.4. Развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников.	1.4. Игнорирование корпоративной культуры.
1.5. Сотрудники фирмы образуют одну большую семью.	1.5. Реализация принципов индивидуализма.
2. Эффективные социальные методы воздействия.	2. Неэффективные социальные методы воздействия.
2.1. Проведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителя.	2.1. Игнорирование социологического анкетирования и поддержка неформальных методов сбора информации (слухи).
2.2. Проведение личного наблюдения в коллективе, ориентация на демократический стиль управления.	2.2. Поддержка формальных правил взаимоотношений и создание барьеров в звене руководитель - подчиненный.
2.3. Использование социальных экспериментов. 2.4. Планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов. 2.5. Поддержка соревновательности и инициативности сотрудников, накопленных традиций.	2.3. Игнорирование социальных экспериментов, проведение радикальных изменений без подготовки и информирования коллектива. 2.4. Ориентация на рыночную конкуренцию, игнорирование соревновательности и инициативности сотрудников.
3. Рациональные психологические методы воздействия на персонал.	3. Неэффективные психологические методы воздействия.
3.1. Формирование хорошего психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов исследования.	3.1. Создание нервозности и психологического дискомфорта в коллективе, игнорирование прав человека и психологических методов.
3.2. Эффективное использование психологических методов мотивации: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение.	3.2. Неэффективное использование психологических методов мотивации, ориентация на командование, принуждение и наказание.

Окончание таблицы 6.3

1	2
3.3. Проведение психологического тестирования сотрудников и организация индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента.	3.3. Отсутствие или эпизодическое тестирование сотрудников и работа с ними без учета свойств личности.
3.4. Организация психологической службы на предприятии и психологических консультаций для сотрудников.	3.4. Игнорирование психологических тренингов или проведение их только для высшего руководства.

Усложнение задач, стоящих перед руководством фирм в условиях быстроизменчивой внешней среды, делает необходимым овладение каждым менеджером комплексом методов, с помощью которых он будет осуществлять свои управленческие функции. Проблема состоит в том, что руководитель должен не только знать всю систему методов управления, но и уметь правильно выбирать и применять именно ту группу методов, которая в данных конкретных условиях дает наибольший эффект.

Большое значение имеет оптимальное сочетание методов управления в каждой конкретной ситуации, так как практически невозможно достичь желаемых результатов, применяя какой-либо один метод. Чаще всего применяется их совокупность (система), в которой один метод дополняется, усиливается другим или группой методов.

ТЕМА 7. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С КАДРАМИ

7.1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

7.2. Виды планирования работы с персоналом.

7.3. Маркетинг персонала.

7.4. Планирование потребности в персонале.

Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Концепцию долгосрочной кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования. Планирование призвано согласовать и уравновесить интересы работодателей и работополучателей.

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы представить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями, так и требованиями производства.

Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

- каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства?

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено представлены на рис. 7.1.

Рис. 7.1. Элементы кадрового планирования

Таким образом, планирование кадровой работы включает научно-обоснованное определение перспективной и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации, форм и видов их подготовки и повышения квалификации; определение оптимальной расстановки, перемещения и выдвижения руководящих работников и специалистов, проведения организационно-воспитательной работы в трудовых коллективах.

Виды планирования работы с персоналом

Основными видами планирования работы с персоналом являются: перспективное, текущее (оперативное).

Перспективное планирование может охватывать горизонт планирования до 5 лет. Такой план может включать 3 раздела:

1. Мероприятия по совершенствованию состава кадров рабочих, руководителей и специалистов. План включает показатели качественного состава кадров, анализ их обновления и расчет перспективной потребности; определение требований к различным категориям работников и разработку профессиограмм основных профессий; оценку кадров и создание резерва на выдвижение; работу с молодыми специалистами и молодыми рабочими.

2. Мероприятия по подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров, созданию единой системы непрерывного образования. План включает показатели общеобразовательной и профессиональной подготовки работников, вовлечение их в учебу в техникумах, вузах, задания по повышению квалификации.

3. Мероприятия по воспитанию кадров (воспитательная и культурно-массовая работа, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текучести).

Текущий или оперативный план конкретизирует показатели перспективного планирования и отражает вопросы комплектования подразделений необходимыми работниками, их расстановки, обучения, оценки деятельности и повышения квалификаций, контроля рационального использования рабочего времени.

Структура оперативного плана показана на схеме (рис. 7.2).

Для разработки оперативного плана необходимо сформировать информационный фонд, который включает информацию:

1. О постоянном составе персонала (Ф.И.О., место жительства, возраст, время поступления на работу и др.).

2. О структуре персонала (квалификационная поло-возрастная доля рабочих и служащих, доля несовершеннолетних, пенсионеров, инвалидов).

3. О текучести кадров.

4. О потере времени в результате простоев, болезни.

5. О продолжительности рабочего дня и фонде рабочего времени.

6. О зарплате (структура зарплаты, дополнительная зарплата. надбавки и др.).

Рис. 7.2. Структура оперативного плана работы с персоналом

Маркетинг персонала

В условиях формирования рыночных отношений в работе с персоналом необходим предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукт маркетинга.

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

В зарубежной практике управления персоналом методы маркетинга используются с 70-х годов, при этом используется два подхода.

Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов предприятия. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй подход предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными подходами выделения задач персонал-маркетинга заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики фирмы, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений кадровой работы.

Быстроменяющиеся факторы внешней среды требуют, чтобы кадровая политика из “реагирующей” политики управления трансформировалась в активную стратегическую, которая являлась бы частью общей стратегической политики фирмы.

Кадровая политика фирмы должна быть нацелена на достижение её целей и полностью соответствовать концепции её развития. Совершенствование кадровой политики в современных условиях обусловливает усиление ее стратегического характера, предполагает реорганизацию кадровой службы, расширение границ самостоятельности в решении кадровых проблем, использование элементов маркетинга в управлении персоналом.

Необходимость маркетинговой деятельности фирмы в управлении персоналом обусловлена объективной потребностью рационально распределять и использовать трудовые ресурсы, обеспечивать наиболее благоприятные условия для всестороннего раскрытия способностей работника, профессионального продвижения по службе.

Основная цель маркетинга персонала (или “персонал-маркетинга”) - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей фирмы. Исходя из этого, главными задачами персонал-маркетинга являются:

- исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей фирмы в количестве и качестве персонала;

- изучение развития производства для своевременной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;

- поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории маркетинга.

Схему основных этапов маркетинговой деятельности в области персонала проиллюстрируем рис. 7.3.

Рис. 7.3. Общая схема маркетинговой деятельности в области персонала

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ - отправная точка маркетинговой деятельности.

Под внешними факторами понимаются условия, которые предприятие как субъект управления не может изменить, но должно учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

Внешние факторы, определяющие содержание персонал-маркетинга представлены в таблице 7.1.

Перечисленные в таблице факторы по отношению к предприятию являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от его действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду предприятия в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны руководства предприятия. Основные внутренние факторы представлены в таблице 7.2.

Таблица 7.1

Внешние факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Наименование фактора	Характеристика фактора
1. Ситуация на рынке труда	Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном промежутке, структурой резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое состояние которых является предметом анализа в персонал-маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура; предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т.д.)
2. Развитие технологии	Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
3. Особенности социальных потребностей	Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений.
4. Развитие законодательства о труде	При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.
5. Кадровая политика организаций-конкурентов	Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах в целях выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики.

Таблица 7.2

Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Наименование фактора	Характеристика фактора
Цели организации	Общий фактор для "производственного" маркетинга и персонал-маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала.
Финансовые ресурсы	Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки и т.п.
Кадровый потенциал предприятия	Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга
Источники покрытия кадровой потребности	Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов, как внешних, так и внутренних, определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала, поскольку персонал-маркетинг – это комплекс мероприятий по отбору специфического товара – кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.

Маркетинговое управление персоналом на фирме включает реализацию мероприятий по следующим направлениям:

1. Установление и развитие договорных отношений в системе "учреждение профессиональной подготовки – фирма". Причем заказ на подготовку конкурентоспособного работника не должен быть просто формальной заявкой фирмы учебному заведению. Фирма заинтересована в качестве своего потенциального работника и расширяет рамки заказа различными формами участия в его выполнении.

2. Содействие созданию единой информационной сети в регионе, позволяющей выявить не только спрос и предложение на рынке труда, степень конкуренции, но и желания и предпочтения потребителей рабочей силы.

3. Процедура приема и оформления работника на рабочее место как первое условие его успешной социально-психологической и психофизиологической адаптации. Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы на фирме (в подразделении).

4. Расстановка и профессиональная адаптация работника в трудовом коллективе. Работника следует назначать на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личным качествам. Формирование персонала по принципу "команды" предполагает не только совместимость, "взаимную дополняемость", но и нацеленность на групповую работу.

5. Планирование деловой карьеры. Комплексному характеру повышения квалификации каждого работника как по "горизонтали", так и по "вертикали" способствует предоставление возможности выполнять обязанности практически всех работников одного с ним уровня в данном и смежном подразделениях, нижестоящих коллег, а также определенной части обязанностей непосредственного руководителя.

Управление профессионально-квалификационным продвижением должно быть направлено на выявление резервов психомотивационного механизма профессиональной деятельности работника и приведение их в действие путем должностного, квалифицированного продвижения или перевода в другую сферу деятельности.

6. Высвобождение работников на производстве по экономическим причинам. В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда созданы условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом особенностей их психофизиологической и мотивационной структур, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для рынка областях.

7. Распространение знаний в области маркетинга персонала среди всех управленческих работников фирмы. Знания и умения в области маркетинга смогут облегчить решение задач, возникающих как на этапе перехода к рынку, так и в условиях развитых рыночных отношений.

Планирование потребности в персонале

Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений маркетинг-персонала, которое позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба этих вида потребности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность – это потребность в работниках по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Она определяется с учетом следующих условий:

-профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

-требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

-штатного расписания организации и ее подразделений;

-документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки организационных документов:

1)системы целей как основы структуры;

2)общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

3)штатного расписания;

4)должностных инструкций руководителей и специалистов. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится к:

1)выбору метода расчета численности сотрудников;

2)установлению исходных данных для расчета;

3)непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Необходимо отметить, что существенных различий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается.

Основными методами расчета количественной потребности в персонале являются:

I.Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.

II.Определение численности АУП на основе формулы Розенкранца.

III.Метод расчета по нормам обслуживания.

IV.Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.

V.Статистические методы.

A. Стохастические методы.

B. Методы экспертных оценок [34, c. 194-201].

1. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса

Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих повременщиков, количество которых определяется трудоемкостью процесса. Для расчета можно использовать формулу:

где Ч_р – численность рабочих;

Т_н – время, необходимое для выполнения производственной программы;

Т_полезн_. – полезный фонд времени одного рабочего;

К_{пересчета} – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

где n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

N_i – количество изделий i-ой номенклатурной позиции;

T_i – время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-ой позиции;

T_н.пр.i – время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-ой позиции;

К_в – коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе – уровень производительности, уровень использования времени).

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале. Пример расчета приведен в таблице 7.3.

Таблица 7.3

Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса (на месяц)

Наименование изделий	Вид работ "а"	Вид работ "с"
	квалификация х	квалификация у
1. Трудоемкость изделия, час. Изделие А Изделие В	0,5 0,4	0,8 0,3
2. Производственная программа шт. А В	1000 1200	1000 1200
3. Итого трудоемкость программы, час А В	500 480	800 360
4. Время для изменения остатка незавершенного производства, час А В	150 120	100 170
5. Итого трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, час	1250	1430
6. Планируемый процент выполнения норм, %	105	104
7. Время, необходимое для выполнения программы, час	1190,5	1375
8. Полезный фонд времени одного рабочего, час	148	148
9. Расчетная численность персонала, чел.	8,0	9,3 » 9

Полезный фонд времени одного работника (Т_пол) и коэффициент перерасчета явочной численности в списочную определяется из баланса рабочего времени одного работника. Структура баланса приведена в таблице 7.4.

Таблица 7.4

Баланс рабочего времени одного работника

№ п/п	Показатели баланса	Значение показателя или порядок его расчета
1.	Календарный фонд времени, дней	365
2.	Количество выходных и праздничных дней	В соответствии с режимом работы
3.	Количество календарных дней	n. 1 - n. 2
4.	Количество дней невыходов на работу	В соответствии с плановыми оценками невыходов
5.	Количество фактических рабочих дней	n. 3 - n. 4
6.	Потери рабочего времени из-за сокращенной длительности рабочего дня, час.	В соответствии с плановыми расчетами
7.	Средняя продолжительность рабочего дня, час.	Нормальная продолжительность за вычетом потерь
8.	Полезный фонд времени, час	n. 7 ´ n. 5

2. Разновидность этого метода (на основе данных о времени трудового процесса) для определения численности АУП базируется на формуле Розенкранца:

где Ч - численность АУП определенной профессии, подразделения и т.д.;

n - количество видов управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

m_i - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов) в рамках i-го управленческого вида работ за промежуток времени (год, месяц);

t_i - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го вида работ;

Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

К_нрв - коэффициент необходимого распределения времени;

К_фрв - коэффициент фактического распределения времени;

t_p - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (К_нрв) рассчитывается следующим образом:

К_нрв = К_др ´ К_о ´ К_п,

где К_др - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (å_mt), как правило, находится в пределах 1,2 £ К_др_. £ 1,4;

К_о - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (на уровне 1,12);

К_п - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

К_фрв определяется отношением общего фонда рабочего времени подразделения ко времени, рассчитанному как .

В общем виде формула Резенкранца служит для проверки соответствия фактической численности необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.

Для пользования формулой Резенкранца в плановых расчетах следует придать ей вид:

так как величины t_p и К_фрв в этом случае неизвестны.

Пример использования формулы Резенкранца приведен в расчетах в таблице.

Таблица 7.5

Исходные данные для расчета численности АУП

Организационно-управленческие виды работ	Кол-во действий по выполнению вида работ	Время, необходимое на выполнение действия, час
А В С Месячный фонд времени одного сотрудника по контракту, час Коэффициент затрат времени на дополнительные работы	500 3000 300	1 0,5 3 170 1,3
Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников Коэффициент пересчета численности Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, час Фактическая численность подразделения		1,12 1,1 200 30

Решение:

1. Суммарное время выполнения организационно-технических работ определяется так:

(500 ´ 1) + (3000 ´ 0,5) + (300 ´ 3) = 2900.

2. Коэффициент необходимого распределения времени:

К_нрв = 1,3 ´ 1,12 ´ 1,1 = 1,6.

3. Коэффициент фактического распределения времени:

К_фрв =

Расчет необходимой численности подразделения ведется по полной формуле Резенкранца следующим образом:

Ч = чел.

Таким образом, расчет необходимой численности показал, что излишек численности составляет » 1 человек.

3) Метод расчета по нормам обслуживания.

В зарубежной литературе принято название “агрегат-метод”, показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых агрегатов и других объектов.

Количество работников рассчитывается по формуле:

Нормы обслуживания определяются по формуле:

где n - количество видов работ по обслуживанию объекта;

t_egi - время, необходимое для единицы объема i-го вида работ;

n_pi - число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета;

Т_пол - полезный фонд времени работника за день (смену);

Т_д - время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t еg.

Пример расчета на основе использования исходных данных приведен в таблице 7.6.

Таблица 7.6

Исходные данные для расчета численности персонала по обслуживанию комплекса агрегатов

Виды работы	Время выполнения операции, час	Количество операций за смену
1. Загрузка агрегата	0,02	60
2. Контроль рабочего процесса	0,08	120
3. Выгрузка агрегата количество агрегатов коэффициент загрузки	0,03	60 8 1,5
Полезный фонд времени одного рабочего за смену, час		7,0
Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата, час		1,4

Решение:

Норма обслуживания =

Ч = .

4) Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.

Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяется по формуле:

Ч = Число раб. мест ´ Загрузка ´ К_{пересчета} яв. числ. в списочную.

Нормативы численности определяются следующим образом (число рабочих мест):

Например, в магазине “Товары для туризма” для продавцов 5 рабочих мест. Режим работы магазина - с 8⁰⁰ до 20⁰⁰ без перерыва и выходных дней. Подготовительно - заключительное время 30 минут в смену.

Расчет:

1) Определяем общий фонд времени работы магазина в течение года (по всем рабочим местам):

365 дн. ´ 5 р. мест ´ (12 ч +(0,5 ч ´ 1,5 смены) = 23268,5 ч.

2) Время работы 1 продавца в течение года

3) Среднесписочная численность продавцов:

23268,5 / 1784 = 13 чел.

4) Явочная численность:

В качестве специфического случая применения норм обслуживания рекомендуется рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости.

В качестве общих рекомендаций можно использовать следующие:

1. Для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса, норма управляемости должна находиться в пределах 5-7 человек.

2. Для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере стандартизированном, норма управляемости в пределах 10-12 человек.

3. В любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив будет неуправляем.

Применяемый коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть возможное отсутствие персонала на рабочих местах из-за:

1) болезни;

2) очередного или дополнительного отпуска;

3) отпуска по учебе;

4) прочих уважительных причин.

К_{пересчета} можно определить через отношение числа календарных рабочих дней фирмы к фактическому числу рабочих дней одного работника, а также по формуле:

Ч_спис. = Ч_яв. ´ Ч_смен. ´ К_{непрерывн.}

5. Для расчета численности персонала можно использовать статистические методы. Их делят на две группы:

1) стохастические методы;

2) методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы:

- расчет числовых характеристик;

- регрессионный анализ;

- корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, когда потребность в персонале связана с каким-то фактором и эта связь достаточно стабильна:

Ч_спис. = выручка : производительность труда.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей.

Эти методы подразделяются на:

- простую оценку;

- расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод прост и не требует затрат, но достаточно субъективен.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

В зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки.

В процессе однократной экспертной оценки потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми членами.

Для повышения объективности проводится многократная экспертная оценка (метод Дельфи). Суть в том, что первичная экспертная оценка обобщается и доводится до сведения всех экспертов. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности в персонале.

Потребность в персонале определяется с учетом возможного предполагаемого (планового) выбытия персонала. К плановому выбытию персонала относится:

1. Сокращение численности работников в связи с сокращением объемов производства товаров или услуг.

2. Направление сотрудников в длительную командировку, на стажировку, обучение и др.

3. Отпуск по уходу за детьми (длительный).

Дч_пер. = Ч_расч. - Ч_факт + Ч_{выбытия},

где Дч_пер. - дополнительная потребность в персонале.

Дата добавления: 2018-05-02; просмотров: 664; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 12 13 14 15 161718 19 20 21 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!