Цели управления персоналом фирмы



 

В современной литературе по управлению персоналом существует единство мнения относительно того, что затрагивающие персонал решения должны ориентироваться и на экономические, и на социальные цели. Поэтому в основу положена совокупность целей, обусловленных экономической и социальной эффективностью, которая дополняется эффективностью с позиций общества в целом (рис. 3.1). С учетом этого при принятии решения в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (затраты), так как и потребности и интересы сотрудников (справедливая оплата труда, удовлетворительные условия труда и т.п.).

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении результата использования производственного фактора “труд” и масштаба его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении результатов труда персонала и затрат на персонал (экономичность труда).

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожидания потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны. Сюда относится, например, хорошая оплата труда, приемлемые условия работы и возможности для развития личности и др.

Как известно, цели определяют направления деятельности, они характеризуют состояние, на достижение которого направлено принимаемое решение. Критерием качества решения является степень достижения цели. Чтобы цели выполняли свою направляющую функцию, они должны быть ясно сформулированы и поддаваться оценке и контролю (т.е. позволять определить степень достижения цели).

Для определения направлений и последствий действий в области управления персоналом необходимо выяснить:

-кто и какие экономические цели в области экономики персонала хочет достичь и какие из этих целей становятся целями организации;

-каким образом конкретизируется экономическая и социальная эффективность;

-от чего зависит достижение этих целей и насколько они могут быть использованы в качестве руководства для практической деятельности;

-насколько эти цели совместимы друг с другом и какие решения возможны при их несовместимости (баланс интересов).

 

 

 


Рис. 3.1. Категории и показатели целей управления персоналом.

 

Процесс целеполагания в управлении персоналом включает в себя следующее: если экономическая и социальная эффективность конкурируют друг с другом, то цели, относящиеся к экономической эффективности, доминируют над группой целей социальной эффективности, поскольку относительная власть “носителей” организации (владельцев её собственного капитала) сильнее, чем работающих в ней по найму, и поскольку руководство организации (топ-менеджеры) в своих интересах ориентируется скорее на “носителей” организации, чем на сотрудников.

Для того, чтобы лица, принимающие решения (менеджеры и сотрудники отдела менеджмента персонала, правление фирмы), могли руководствоваться в своей деятельности выработанными в организации целями, эти цели должны быть конкретизированы и операционализированы. При этом имеют значение три различных уровня принятия решений:

1. Решения, связанные с общей политикой фирмы, прежде всего решения, касающиеся производства и инвестиций, определяющие рамки для важнейших решений в сфере экономики персонала.

2. Принятие принципиальных решений в сфере экономики персонала, которые затрагивают как общие структуры (найм рабочей силы, оценка работы и продвижение по службе), так и распределение ограниченных ресурсов между сотрудниками (размер бюджета на обучение и его распределение), и являются первым этапом операционализации целей в экономике персонала.

3. Многие комплексы решений в сфере управления персоналом конкретизируются во взаимоотношениях начальника с сотрудниками (стиль управления).

В качестве компонентов экономических целей с точки зрения управления персоналом можно рассматривать:

1. Соотношение “результат работы / затраты” в сфере персонала.

2. Ориентированные на более длительный период цели, например, стабильность и гибкость в сфере персонала.

Центральным компонентом экономической эффективности организации является результат выполненной сотрудниками работы, рассматриваемый с точки зрения задач организации и поставленных организационных целей. Этот результат следует соотнести с затратами, которые несет организация в связи с выполнением сотрудниками данной работы, получив, таким образом, соотношение “результат работы / затраты”, которое представляет собой один из результирующих экономических показателей в управлении персоналом.

Главными аспектами результата труда являются его качественные и количественные характеристики с учетом необходимого для его создания времени (параметр интенсивности труда). Как правило, качественный аспект результата произведенной сотрудником работы по сравнению с количественным тем значительней, чем выше уровень работника в организационной иерархии.

Различные факторы, влияющие на достижение определенного результата труда, могут быть сведены к трем главным - способности сотрудников к результативной работе, их готовности (стремлению) ее выполнять, а также организационным условиям.

Важно знать, какие детерминанты конкретно определяют способность и готовность сотрудников работать и какие организационные условия, а также о том, какие взаимосвязи существуют между отдельными факторами. Чаще всего о способности к результативной работе судят по характеристикам, связанным, во-первых, с поставленными задачами (подготовка / образование, способности / навыки, опыт), во-вторых, с личностью (физическое / психическое здоровье, утомляемость, способность выдерживать нагрузки, адаптироваться, работать в команде и координировать свою работу с другими, преодолевать конфликты).

Стремление (готовность) работать определяется степенью состыкованности особенностей “мотивированного лица” (исходная и задействованная мотивационные структуры) и “мотивирующей ситуации”. Последняя зависит от системы стимулов в организации, таких как: вознаграждение, содержание работы, стиль руководства.

Организационные условия подразумевают, в частности, результаты труда коллег в отделах, используемые в работе анализируемого персонала, или коллег по рабочей группе (команде), вид и качество применяемой технологии, условия среды, окружающей рабочее место, организацию и координацию процесса работы.

Совокупность затрат фирмы, необходимых для задействования сотрудников, является отрицательным компонентом экономической эффективности с точки зрения экономики персонала. Затраты на персонал складываются из:

* затрат на вознаграждение за производственную работу (валовая заработная плата рабочих и служащих, премия);

* социальных расходов (социальных услуг фирмы своим сотрудникам), которые фирма осуществляет по-разному: на основании закона, тарифного договора, по собственной добровольной инициативе);

* затрат, не связанных с денежными стимулами (затраты на мероприятия, касающиеся гуманизации труда, затраты на профессиональное совершенствование);

* затрат на работу с персоналом (например, затраты на соответствующие информационные системы, на службу жалоб и предложений сотрудников, затраты на содержание отдела персонала).

Как и любые другие затраты, затраты на персонал производятся на основании соответствующих решений. Однако большая часть затрат на персонал определяется решениями, принимаемыми на более высоком уровне, чем сфера управления персоналом, т.е. на уровне политики фирмы. Сюда относятся решения о росте, сокращении, диверсификации фирмы и др.

Ряд элементов затрат обусловлен внешними детерминантами, например, минимально допустимым уровнем заработной платы, установленным тарифным договором, или установленными в законодательном порядке расходами на социальные нужды (взносы работодателей на медицинское и пенсионное страхование). Следует обратить внимание и на то, что изменения тарифных договоров или изменения в социальном законодательстве также влияют на величину затрат. Следовательно, при планировании затрат на персонал необходимо учитывать возможность таких изменений.

Экономически эффективное использование персонала выражается в благоприятном соотношении результата произведенной сотрудниками работы и затрат на персонал. Поэтому каждое мероприятие в рамках политики управления персоналом необходимо анализировать с двух точек зрения: как оно влияет на результат работы персонала и на затраты на него. Изолированное рассмотрение этих двух вопросов может привести к ошибочным решениям.

Такая опасность имеется, например, при анализе величины комплексных статей затрат, в рамках которого выявляются и сокращаются вроде бы “лишние” затраты на персонал (в частности, путем увольнений). На самом деле так можно ухудшить экономическую эффективность организации в целом, хотя якобы была получена “экономия”.

Причины этого кроются в следующих возможных реакциях сотрудников:

* сознательное снижение производительности по сравнению с той обычной производительностью труда, которую долгое время обеспечивал сотрудник. Это выражается количественно в сокращении произведенного объема работы за единицу времени, качественно в довольно высокой доле брака и в небрежном обращении с оборудованием. Следующим шагом в этом направлении является так называемое “внутреннее увольнение”, при котором сотрудник внешне (формально) остается членом организации, но внутренне он теряет всякий интерес к организации, что основательно нарушает соотношение “результат работы / затраты”, прежде всего на более высоких иерархических ступенях;

* абсентеизм, означающий временное отсутствие на рабочем месте без увольнения из организации. Он может быть неизбежным (в случае болезни) или же его можно избежать (прогулы). При абсентеизме работа не выполняется, а затраты сохраняются;

* текучесть (флуктуация) персонала, означающая добровольный отдых от формального членства в организации. Дополнительно к невыполненной работе за период, когда рабочее место оставалось незанятым, прибавляются еще так называемые флуктуационные расходы - за счет мероприятий по найму нового сотрудника, необходимости его адаптации к работе и возможного профессионального совершенствования.

Наряду с соотношением “результат работы / затраты” организация должна использовать и более долгосрочные цели, которые отражали бы вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации. Такими показателями являются стабильность и гибкость.

Стабильность обеспечивается связанными с сотрудниками процессами, которые протекают все время одинаково или аналогично. Она концентрируется в преемственности состава персонала, в надежности выполнения сотрудниками порученной им работы с точки зрения ее объема и качества выполнения, в отсутствии напряженности и конфликтов.

О гибкости в сфере персонала можно говорить в тех случаях, когда сотрудники при внешних изменениях в состоянии адаптировать свою работу к внешним условиям. Гибкость проявляется, в частности, в способности разрабатывать новые решения проблем и претворять их в жизнь, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым идти на конфликты, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Стабильность и гибкость часто находятся в конкурентных отношениях: оба показателя эффективности не могут быть одновременно достигнуты в полном объеме. Задача менеджмента состоит в том, чтобы с учетом динамики условий найти баланс между ними.

Степень стабильности и гибкости влияет на соотношение “результат / затраты”, однако это влияние часто проявляется только с определенным временным лагом и в форме, которая для наблюдателя трудновоспроизводима, так как не ясны причинно-следственные связи.

Социальная эффективность как категория целей управления персоналом на предприятии определяется удовлетворением потребностей и интересов ее сотрудников. Чтобы можно было рассматривать эффективность как одну из целевых установок в управлении персоналом и найти способ ее изменения, эти потребности и интересы необходимо представить в операционализированном виде.

Сотрудники работают в организации, поскольку каждый из них рассчитывает на получение для себя определенных преимуществ (выгод). Однако за это они должны “расплачиваться” своим трудовым вкладом, что, с их точки зрения, сопряжено с отрицательными явлениями. Социальная эффективность проявляется в том, чтобы по возможности избежать отрицательных моментов и реализовать преимущества. На основании этого можно выделить:

а) отрицательные моменты, которые следует предотвращать:

* ущерб, связанный с неблагоприятными условиями труда на рабочем месте, стрессовыми ситуациями, неблагоприятным графиком рабочего времени, интеллектуальными, физическими перегрузками или недогрузками;

* ущерб, наносимый здоровью;

* ущерб, наносимый личности.

б) преимущества, которые следует реализовать:

* гарантированное существование, обеспечение надлежащего жизненного уровня;

* реализация и развитие индивидуальных способностей;

* определенная степень свободы и самостоятельности;

* признание, успех, влияние;

* социальный контакт и приятный климат в организации.


 

 


Рис. 3.2. Цели управления персоналом с точки зрения организационной взаимосвязи целей

 

Взаимосвязь экономической и социальной эффективности как целей управления персоналом представлены на рис. 3.2.

Принципиальная взаимодополняемость экономической и социальной эффективности объясняется следующими причинами:

1. Социальную эффективность в виде стимулов для сотрудников можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным и она получает прибыль, позволяющую предоставлять эти стимулы.

2. Экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать, только начиная с определенного уровня социальной эффективности.

Следовательно, существует взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью с точки зрения средств и целей их достижения. Поэтому “носители организации” (работодатели) поддерживают социальную эффективность, а сотрудники, соответственно, экономическую.

Однако, дополняя друг друга, эти цели могут в значительной степени конкурировать между собой. Конкуренция проявляется всегда в тех случаях, когда мероприятия по стимулированию социальной эффективности влекут за собой затраты, рост которых не покрывается (хотя бы в соотношении 1:1) повышением производительности труда.

Таким образом, если цели экономической и социальной эффективности с одной стороны, дополняют друг друга, а с другой - конкурируют между собой, то необходимо определить соотношение между степенями их достижения, при котором в удовлетворительных размерах могут быть реализованы оба вида эффективности [33, c. 90-96].

Общие цели экономической и социальной эффективности могут быть конкретизированы в процессе построения “дерева целей” фирмы по управлению персоналом (рис. 3.3).

 


 


Рис. 3.3. “Дерево целей” по управлению персоналом фирмы


Дата добавления: 2018-05-02; просмотров: 617; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:






Мы поможем в написании ваших работ!