Основные принципы (правила) управления временем.
Управление рабочим временем — организация рабочего времени т. о., чтобы эффективность его использования повышалась. Существуют общие принципы, или этапы, через которые осуществляется управление временем:
• Постановка цели. Определение и формулирование цели (целей).
• Планирование и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и выделение приоритетных задач для выполнения.
• Реализация — конкретные шаги и действия в соответствии с намеченным планом и порядком достижения цели.
• Контроль достижения цели и выполнения планов.
Техники тайм-менеджмента (Матрица Эйзенхауэра.Принцип Парето.Диаграмма Ганта. Хронометраж. Todolist).
Диаграмма Ганта - один из наиболее удобных и популярных способов графического представления времени выполнения задач. Каждая линия в диаграмме представляет один процесс, наложенный на шкалу времени. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали, по горизонтали задаётся временная шкала. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. В результате, для управления временем появляется простой и очень наглядный инструмент, в чём-то ставший даже символом тайм менеджмента
Система Бенджамина Франклинаработает по принципу «от большего к меньшему». Система «утверждает», что каждое действие человека д. б. согласовано с его жизненными ценностями и направлено на осуществление глобальной жизненной цели. Для того чтобы путь к намеченной цели был более легким и быстрым, главную задачу делят на небольшие подзадачи, а их, в свою очередь, разделяют на несколько мелких заданий. Иными словами, система Б. Франклина построена по типу пирамиды, в нижней части которой располагаются жизненные принципы и глобальные цели, а в средней и верхней — долгосрочные и краткосрочные планы по достижению этих целей.
|
|
|
1-я ступень пирамиды определяет жизненные принципы, приоритеты. У одних на первом месте наука, у др. - деньги, у 3-х - власть, у 4-х — известность, у 5-х - творчество. А кому-то важнее служение людям, они искренне мечтают помочь всем страждущим и обделенным.
2-я ступень. Исходя из выбранных ценностей, человеку следует поставить перед собой конкретную цель, к которой он будет стремиться последующие несколько лет или даже десятилетий.
3-я ступень будет «возведена» тогда, когда вы составите генеральный план - план по достижению глобальной цели. Особенность данного плана - отсутствие временной составляющей, прописываются исключительно действия.
4-я ступень - составление долгосрочных планов на ближайшую пятилетку. План составляется с указанием конкретных дат реализации.
|
|
|
5-я ступень. На данном этапе необходимо составить краткосрочные планы - на несколько месяцев, несколько недель. Каждый пункт краткосрочного плана д. «подчиняться» какому-либо из пунктов долгосрочного. Краткосрочным планам требуются четкие сроки исполнения, только тогда их составление будет не пустой тратой времени.
6-я ступень. На последнем этапе составляется ежедневный план, который напрямую зависит от краткосрочных планов. Каждый пункт плана должен иметь четкие временные рамки.
Метод Эйзенхауэра состоит из 4 полей (квадрантов) – по одному на каждую категорию дел. Категории определяются по принципу срочности и важности: важно – не важно, срочно – не срочно. В каждый квадрант из общего списка дел вносятся лишь те дела, что удовлетворяют критерию данного квадранта.
Квадрант 1. Срочные и важные дела. Первый квадрант должен всегда оставаться пустым, хотя иногда могут возникнуть какие-то непредвиденные дела, которые нужно внести в 1-й квадрант. Но гораздо легче предотвратить возможные неприятности, чем ликвидировать последствия.
Квадрант 2. Важные и не очень срочные дела. Эйзенхауэр считал работу с делами данного квадранта самой важной. Если человек своевременно помещает сюда задачу и последовательно ее исполняет, то данному делу он может посвятить столько времени, сколько оно требует. В эту группу задач обязательно надо вносить дела, что направлены на достижение своих целей. Как раз на эти дела нужно сосредотачивать максимум внимание и именно сюда надо прилагать все свои силы. Ибо целенаправленное выполнение дел этого квадранта гарантирует большую отдачу в будущем. В список дел 2-го квадранта обязательно надо включить задачи по личностному росту, саморазвитию, заботе о своем здоровье.
|
|
|
Квадрант 3. Срочные и неважные дела. Сюда помещают дела, что мешают эффективно работать, т.к. требуют к себе срочного внимания. Надо быть особо внимательным к таким делам. Часто их путают с задачами первого квадранта. Но не все срочное есть важным. Основной критерий для различения срочного и важного – приближает ли данное дело вас к цели или нет. В 3-й квадрант входят задачи, что никак не связаны с вашей целью. Как правило, дела третьего квадранта лучше переложить их на плечи других.
Квадрант 4. Неважные и несрочные дела. Сюда попадает все то, что мы делаем почти каждый день, но это никак не связано с нашей работой: просмотр телевизора, пустые телефонные разговоры, компьютерные игры, посещение соц. сетей и т.д. Это обычно приятные дела, но вовсе не обязательные. Эти дела Эйзенхауэр назвал настоящими «пожирателями времени», что снижают продуктивность дня. Необходимо стремиться устранить такие дела навсегда из своей жизни.
|
|
|
Правило 60:40. По мнению Г. Архангельского, правило планирования времени исходит из соотношения 60:40, т.е. имеет смысл планировать только 60% рабочего времени, а оставшиеся 40% можно поделить, например, поровну, по 20%, между непредвиденными делами и спонтанной, творческой активностью, импровизацией. Многолетняя практика показывает, что, как правило, руководителем тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Самое срочное дело не всегда бывает самым важным, однако именно спешные и неотложные дела часто занимают большую часть времени руководителя.
Анализ АБВ нужен для правильного установления приоритетов в работе руководителя. Он основан на использовании следующих закономерностей:
1) важнейшие задачи – категория А – составляют примерно 15% от общего кол-ва всех задач руководителя, однако их значимость, вклад в итоговый результат, составляет примерно 65%. Это дела, откладывать выполнение которых ни в коем случае нельзя и делать самому!
2) неважные задачи – Б – приходится в среднем 20% от общего числа задач, и также 20% значимости, вклада в итоговый результат; дела, выполнить которые желательно в ближайшее время. Дела Б можно передоверить опытным, проверенным подчиненным;
3) несущественные дела – В – составляют 65% общего числа задач руководителя, но их вклад в итоговый результат невелик, порядка 15% дела, которые все же нужно выполнить. Дела В обязательно должны быть передоверены подчиненным.
Метод «Альпы». Общие его положения: 1) принципиально важно составлять план дня в письменной форме; 2) благодаря контролю результатов дня не теряются несделанные дела, меньшее количество дел переносится на будущее.
Пять стадий метода «Альпы» составляют:
1) составление заданий; При составлении заданий на день нужно учесть недельные (месячные) планы, невыполненные накануне дела, добавившиеся вчера дела, сроки, которые необходимо соблюсти.
2) оценка длительности исполнения; Против каждого задания необходимо проставить примерное время его исполнения. Тем самым менеджер заставляет себя уложиться в отведенные рамки
3) резервирование времени в соотношении 60:40;
4) принятие решений по приоритетам и перепоручению. Эту непростую задачу позволяет решить метод анализа АБВ.
5) контроль (учет несделанного).
Принцип Парето (соотношение 20:80) гласит, что небольшая доля причин, вкладываемых средств или прилагаемых усилий, отвечает за большую долю результатов, получаемой продукции или заработанного вознаграждения. На получение 80% результатов, достигаемых в работе, у нас уходит 20% всего затраченного времени. Выходит, что на практике 4/5 приложенных нами усилий не имеют к получаемому результату почти никакого отношения.
Дата добавления: 2018-04-15; просмотров: 732; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!