Организационные структуры при управлении проектами
Прежде чем приступить к реализации проекта, высший управленческий персонал должен решить, какая из трех организационных структур будет использоваться для привязки данного проекта к организационной структуре фирмы: обособленный, матричный или функциональный проект. Если, например, выбирается матричная форма, то разные проекты ( строки матриц) заимствуют ресурсы из разных функциональных зон (столбцов). Далее руководителям следует принять решение, какая именно матрица будет использоваться: слабая, сбалансированная или жесткая. Таким образом определяется, какой степенью полномочий будут наделены менеджеры проекта по отношению к функциональным менеджерам, с которыми они совместно принимают решения. Высшее руководство фирмы должно также внимательно ознакомиться с персональной характеристикой будущего руководителя проекта. Дальше будут описаны преимущества и недостатки всех трех упомянутых выше форм организационных структур проекта.
Обособленный проект
Том Питерс (Tom Peters) предсказывает, что "в ближайшем будущем подавляющая часть работы, выполняемой в мире, будет иметь отношение к умственному труду, которым на полупостоянной основе будут заниматься небольшие группы специалистов, нацеленные на реализацию конкретных проектов. Каждая такая группа станет своего рода автономным предпринимательским центром с определенными возможностями. Постоянное стремление к высокой скорости работы и гибкости в таких группах непременно приведет к полному вымиранию иерархических управленческих структур, на которых воспитывались наши предки и мы". Таким образом, из трех основных организационных структур, по мнению г-на Питерса, наиболее жизнеспособен так называемый обособленный проект (Pure Project), основной характеристикой которого является то, что над конкретным проектом постоянно работает самостоятельная группа специалистов.
|
|
|
Как выбрать хорошего руководителя проекта
В процессе поиска, отбора, найма и подготовки людей, которые будут управлять реализацией того или иного проекта, руководство компании должно проявлять трезвый расчет и инициативу. В компании Toyota, например, менеджеры высшего уровня всегда выбирают руководителя проекта, чьи личные качества соответствуют виду продукции, которую они собираются осваивать. Так, когда речь шла о спортивных автомобилях, рассчитанных на молодого и агрессивного потребителя, они искали человека именно такого типа. Когда же проект посвящался разработке роскошного седана, был выбран серьезный и респектабельный человек. В общем говоря, задача состоит в том, чтобы выбрать руководителя проекта, который, отождествляя себя и с проектом, и с будущими потребителями, мог бы самостоятельно, без посторонней помощи, учитывать все требования относительно общих характеристик и критериев системы.
|
|
|
Преимущества
• Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией.
• Члены группы отчитываются перед одним руководителем. Им не приходится беспокоиться о проявлении преданности и верности функциональному менеджеру.
• Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются намного быстрее. Такие понятия, как командная гордость, мотивация и преданность делу, приобретают очень большое значение.
Недостатки
• Дублирование ресурсов. Оборудование и персонал не используются в разных проектах.
• Игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто как психологически, так и физически перемещаются из одного подразделения в другое.
• Вследствие ослабления связи функциональных подразделений организация запаздывает с освоением новых технологий.
• Поскольку члены групп не имеют "родной" функциональной зоны, их беспокоит, что они будут делать после завершения проекта, что нередко приводит к затягиванию сроков его выполнения.
|
|
|
Функциональный проект
Полной противоположностью предыдущей организационной структуре является функциональный проект (Functional Project). Он характеризуется тем, что проект осуществляется в существующих функциональных подразделениях.
Рисунок 8.4. Функциональный проект
Преимущества
· Члены проектной группы могут одновременно работать над несколькими проектами.
· Технический опыт сохраняется в пределах конкретной функциональной зоны, даже если участник проекта покидает группу или увольняется из организации.
· Функциональная зона остается "родной" для участников проектной группы даже после реализации проекта. Функциональные специалисты могут продвигаться вверх по службе.
· Вследствие насыщенности группы высокопрофессиональными специалистами из нескольких функциональных зон повышается эффективность решения различных технических проблем, связанных с проектом.
Недостатки
Аспектам проекта, не связанным непосредственно с конкретной функциональной зоной, уделяется недостаточно внимания.
Мотивация командной работы часто очень слаба.
Потребности клиента носят вторичный характер, и реакция на них замедлена.
|
|
|
Матричный проект
Классическая матричная организационная форма характеризуется тем, что в ней объединяются качества структур как обособленного, так и функционального проектов. В каждом таком проекте задействованы люди из разных функциональных зон. Менеджер проекта (Project Manager — РМ) принимает решения относительно того, какие задания и когда должны выполняться, а функциональные менеджеры решают, какие именно люди будут заниматься этой работой и какие технологические приемы следует применять.
Преимущества
• Усиливается взаимосвязь между различными функциональными подразделениями.
• Менеджер проекта несет ответственность за его успешную реализацию.
• Дублирование ресурсов сводится к минимуму.
• Функциональная зона остается " родной" для членов проектной группы даже после завершения проекта, поэтому они менее обеспокоены своей судьбой после его окончания, чем при такой организационной структуре, как обособленный проект.
• Деятельность по реализации проекта согласуется с политикой основной организации, что усиливает поддержку проекта.
Рисунок 8.5. Матричный проект
Недостатки
• Появляются два руководителя, и зачастую мнение функционального менеджера выслушивается прежде, чем мнение менеджера проекта. При такой ситуации, кроме всего прочего, трудно сказать, кто из них важнее для продвижения конкретного человека по службе.
• Проект обречен на неудачу, если менеджер проекта лишен таланта успешно вести переговоры.
• Определенную опасность таит в себе то, что менеджеры проектов стремятся иметь запас ресурсов для своих проектов, нанося тем самым вред другим программам компании.
Обратите внимание, что, независимо от того, какая именно из трех организационных структур выбрана, непосредственный контакт с заказчиком осуществляется через менеджера проекта. Следует помнить, что взаимодействие и скорость реакции на запросы потребителя резко повышаются, если за успех проекта отвечает один человек.
Сетевой график
Понятие сетевого графика относится к набору графических методов, используемых при планировании хода проекта и наблюдении за ним. Для любого типа проекта основными факторами являются время, затраты (издержки) и наличие ресурсов. Сетевые методы были разработаны для планирования и отслеживания всех этих факторов как по отдельности, так и в различных комбинациях. Далее в этой главе вашему вниманию предлагается краткий обзор истории развития терминологии, а также подробное описание временных моделей, моделей типа " время—затраты" и моделей управления ограниченными ресурсами.
Наиболее известными методами составления сетевого графика являются PERT (Program Evaluation And Review Technique — метод оценки и пересмотра программ) и СРМ (Critical Path Method — метод критического пути). Оба они разработаны в 50-х годах. Метод PERT был создан в 1958 году под эгидой Управления специальных проектов ВМС США (U.S. Navy Special Projects Office) как инструмент для составления графика и контроля за ходом работ при разработке ракет Polaris. СРМ является детищем ученых Дж. И. Келли (J. Е. Kelly, компания Remington-Rand) и М. Р. Уокера (М. R. Walker, компания Du Pont), его создание относится к 1957 году. Данный метод изначально использовался как вспомогательный инструмент, применяемый при составлении графиков проведения технического обслуживания на химических заводах.
В компании Boeing методы эффективного управления проектами играли чрезвычайно важную роль как в процессе разработки сборочно-монтажной схемы 777, так и при календарном планировании работ и в производственном процессе. Заметим, что 20% самолетов модели 777 строятся в Японии, а комплектующие поставляются другими странами: Австралией (рулевое управление), Северной Ирландией и Сингапуром (передние опоры шасси), Кореей (законцовки крыла), Бразилией (здесь проводится сборка законцовок крыла и хвостового оперения) и Италией (внешние закрылки). Используя упомянутые выше методы, проект легко представить в графической форме, и его отдельные задания связываются между собой таким образом, чтобы основное внимание было сосредоточено на важнейших для выполнения проекта моментах. Чтобы методы составления графика критического пути можно было применить с наибольшей эффективностью, проект должен обладать следующими характеристиками.
1. В нем должны быть точно определены операции или задания, которые обозначают начало и окончание проекта.
2. Задания или операции должны быть взаимно независимы. Необходимо, чтобы в пределах определенной последовательности их можно было начинать, приостанавливать, исключать и выполнять независимо один от другого.
3. Необходимо наметить точный порядок выполнения операций и заданий; они должны выполняться в определенной последовательности.
Перечисленные выше свойства проектов характерны для таких отраслей промышленности, как строительство, самолетостроение и судостроение, поэтому методы сетевых графиков применяются в них особенно широко. Кроме того, как мы уже упоминали, эти методы и другие принципы управления проектами все чаще используются фирмами, которые работают в отраслях промышленности, имеющих тенденцию быстро меняться.
Временные модели
В своих базовых формах методы PERT и СРМ предназначены для определения наиболее длительного по времени пути в цепи работ, который становится основой при планировании и контроле за ходом выполнения проекта. Для графического отображения этой последовательности в обоих методах применяются линии со стрелками и узлы. Изначально PERT и СРМ отличались между собой тем, что в сетевом графике PERT операция обозначалась стрелкой, а в СРМ — узлом (кружком). Существовало и еще одно различие: в PERT использовались три типа оценки продолжительности операций (оптимистическая, пессимистическая и наиболее вероятная), а в СРМ — только наилучшая. Эти различия объясняются тем, что метод PERT разрабатывался для работы со сложными проектами, которые характеризуются высокой степенью неопределенности, а СРМ — для составления графиков рутинных операций, связанных с заводским техническим обслуживанием. За долгие годы существования этих двух методов различия между ними стерлись, поскольку пользователи СРМ начали также применять три оценки продолжительности операций, а в сетевых графиках PERT операции нередко обозначаются узлами. По нашему мнению, если операция обозначается узлом, то работать с графиком намного удобнее. Три оценки продолжительности операций позволяют использовать их для определения вероятностных характеристик сроков их выполнения. Итак, в этой книге мы будем обозначать операцию узлом, а для оценки продолжительности операций использовать либо одну оценку, либо три, в зависимости от назначения графика. Кроме того, хотим обратить ваше внимание, что термины PERT и СРМ в нашем тексте взаимозаменяемы и применяются для обозначения одних и тех же понятий, хотя мы предпочитаем пользоваться вторым термином. По сути, оба эти метода обязаны своим появлением их широко известному предшественнику, графику Ганга. График Ганта позволяет привязать операции ко времени. Однако в проектах с числом операций 25—30, график оказывается слишком громоздким для визуального восприятия. Кроме того, график Ганта не располагает прямой процедурой для определения критического пути, но, несмотря на ряд таких недостатков, он имеет огромное практическое значение.
Сетевой график с однозначной оценкой продолжительности операций
Предлагаем вашему вниманию простой пример составления сетевого графика проекта. Обратите внимание, что продолжительность каждой операции в данном случае указывается с использованием однозначной, т.е. наиболее вероятной, оценки (а не трех оценок, которые мы обсудим позднее в этой главе).
Пример 8.1. Однозначная оценка продолжительности операций Известно, что многие фирмы, предпринявшие попытку выйти на рынок сбыта компьютеров типа "ноутбук", потерпели фиаско. Теперь представьте, что ваша компания решила, что на рынке существует большой спрос на эту продукцию. Такое решение было основано на том, что большинство предлагаемых моделей портативных компьютеров характеризуются плохой конструкцией: компьютеры либо слишком велики и тяжелы, либо чрезмерно малы для того, чтобы пользоваться при работе на них стандартной клавиатурой. Ваша же модель будет настолько мала, что при желании ее можно будет носить в кармане пиджака (оптимальный размер— не больше 12 ч 24 ч 2,5 см) и иметь складную клавиатуру. Она будет весить до 0,5 кг, оснащена на жидких кристаллах дисплеем, микродисководом и портом для работы в глобальных сетях. Продукция предназначена для бизнесменов, однако может применяться и более широким кругом потребителей, например студентами, поэтому цена на нее не должна превышать 175-200 долларов. Таким образом, в задачи проекта входит конструирование, разработка и создание опытного образца такого компьютера. В быстро меняющейся отрасли производства компьютерной техники чрезвычайно важно освоить новую модель и вывести ее на рынок не позже, чем через год. Следовательно, ваша проектная группа имеет в своем распоряжении около восьми месяцев (35 недель).
Решение. Первым делом проектная группа должна составить сетевой график проекта (Project Network Chart) и определить степень вероятности создания опытного образца компьютера за 35 недель. Давайте проследим этапы составления такого графика.
Рисунок 8.6. Сетевой график проекта создания новой модели компьютера
1. Идентификация операций. Проектная группа приходит к выводу, что узловыми событиями проекта должны стать следующие операции: конструирование компьютера, изготовление опытного образца (прототипа), его тестирование, разработка технологии изготовления, подбор, приобретение и монтаж оборудования и составление итогового отчета, обобщающего все аспекты конструирования, технологии и производства.
2. Определение последовательности операций и построение сетевого графика. На основе обсуждения, проведенного в группе, менеджер проекта составляет таблицу с перечнем работ с указанием последовательности их выполнения и сетевой график, которые изображены на рис. 3.2. На сетевом графике операции обозначены узлами, а стрелки указывают последовательность выполнения операций. При построении сетевого графика следует внимательно расположить операции в надлежащем порядке, сохраняя при этом логическую взаимосвязь между ними. Так, например, ситуация, при которой операция А предшествует операции В, операция В — операции С, а операция С — операции А, была бы нелогичной.
3. Определение критического пути. Критическим путем называют цепочку последовательно связанных операций в сетевом графике с наибольшей продолжительностью. Он характеризуется как путь с нулевым резервом времени. Резерв времени поочередно вычисляется отдельно для каждой операции. Он представляет собой разницу между поздним и ранним ожидаемыми сроками завершения работ. Резерв также описывается как время, на которое можно задержать выполнение отдельной операции, не увеличивая при этом срок окончания всего проекта. Для правильного составления графика необходимо вычислить для каждой операции четыре временных параметра:
• ранний срок начала операции от начала проекта (Early Start Time — ES);
• ранний срок окончания операции от начала проекта (Early Finish Time — EF);
• поздний срок окончания операции (Late Finish Time— LF), т.е. крайний срок, когда операцию можно завершить, не задерживая окончания всего проекта;
• поздний срок начала операции (Late Start Time — LS), т.е. поздний срок окончания, минус время, необходимое для выполнения операции. Процедуру вычисления этих показателей, определения резерва времени и критического пути легче всего объяснить на простом сетевом графике, изображенном на рис. 8.7. Буквами обозначены операции, а цифрами — их средняя продолжительность.
Рис. 8.7. Этапы расчета параметров сетевого графика
а) Определим срок ES. В качестве даты начала проекта принимается "нулевой" день, и он же будет ранним сроком начала операции А. Чтобы получить ES для операции S, мы прибавляем продолжительность операции А (т.е. 2) к 0 и получаем значение 2. Точно так же ES для операции С будет 0 + 2 = 2. Чтобы вычислить ES для операции D, мы берем большее значение ES и продолжительность времени для каждой из предшествующих операций. Поскольку путь через операцию В = 2 + 5 = 7 больше пути через операцию С = 2 + 4 = 6, ES для D = 7. Эти значения указываются в сетевом графике (см. рис. 8.7, этап а). Наибольшее значение выбирается потому, что операцию D нельзя начать прежде, чем будет завершена самая продолжительная из предшествующих ей операций.
б) Теперь вычислим срок EF. EF для операции А равен ее сроку ES (т.е. 0) плюс ее продолжительность 2. EF операции В равен ее сроку ES (т.е. 2), плюс продолжительность 5, т.е. 7. EF для операции С будет 2 + 4 = 6, а для операции D: 7 + 3 = 10 (см. рис. 8.7, этап b). На практике ES и EF вычисляются вместе, по мере построения сетевого графика. Поскольку ES плюс время продолжительности операции равняется EF, то EF предшествующей операции является ES для следующей, и т.д.
в) Затем вычисляются поздние сроки начала и завершения операций (LF и LS). Процедуру этих вычислений можно выразить в математической форме, однако, с нашей точки зрения, ее проще объяснить и освоить, представив ее на чисто понятийном уровне. Расчет LS и LF начинают с конца проекта, т.е. с какого-то определенного предполагаемого или желательного срока его завершения. Двигаясь потом от конца к началу и анализируя все операции по очереди, мы определим, насколько можно задержать начало каждой операции, не задерживая при этом начала следующей за ней операции. Если говорить конкретно о сетевом графике, изображенном на рис. 8.7 (этап с), то вначале предположим, что поздний срок завершения проекта совпадает с ранним сроком окончания операции D, т.е. равен 10. В таком случае поздний срок начала операции D будет 10-3 = 7. Самый поздний срок, когда может быть выполнена операция С, не задерживая LS для D, равен 7, что означает, что LS для операции С будет 7-4, т.е. 3. Наиболее поздний срок, когда можно завершить операцию В, не задерживая LS операции D, также равен 7, что означает, что LS для операции В составляет 7-5 = 2. Поскольку операция А предшествует двум операциям, выбор значений LS и LF зависит от того, какая из этих операций должна начинаться первой. Очевидно, что в данном примере показатель LF для операции А должен определяться на основе операции S, поскольку ее значение LS равно 2, в то время как выполнение операции С можно отложить только на один день, в противном случае это повлечет за собой задержку окончания проекта. И наконец, поскольку операция А должна быть завершена ко второму дню, она не может начаться позже, чем в исходный день, следовательно, значение LS для этой операции равно 0.
г) Наконец определяется резерв времени для каждой операции. Он определяется либо разницей LS - ES, либо LF - EF. В рассматриваемом нами примере резерв времени существует только для операции С (один день), следовательно, критический путь проходит через операции А, В и D.
Графики раннего и позднего начала операций
Графиком раннего начала операций (Early Start Schedule) называется график, в котором все операции проекта приведены по ранним срокам от начала реализации проекта. Если операция расположена вне критического пути, то между моментом ее завершения и началом следующей операции будет резерв времени. Когда проект выполняется по такому графику, он и все составляющие его операции будут завершены в максимально короткие сроки.
В графиках позднего начала операций (Late Start Schedule) все операции приведены по наиболее позднему сроку, в который их можно начать, не задерживая при этом даты завершения всего проекта. С помощью такого графика можно определить максимально возможную задержку моментов приобретения материалов, использования рабочей силы, осуществления других затрат и применить ее для эффективного использования соответствующих ресурсов.
Сетевой график разработка новой модели компьютера Выполнив все описанные выше процедуры для примера 8.1, мы определили критический путь и поздние и ранние сроки начала операций для проекта создания новой модели компьютера. Полученные результаты приведены на рис. 8.8. Обратите внимание, что в данном случае мы получили сетевой график, в котором два критических пути. Первый проходит через операции А, С, F, D и G, а второй — через А, В, D, F и G. Следовательно, вне критического пути находится только одна операция Е. Это означает, что реализовать данный проект в минимальные сроки будет довольно сложно.
Рис. 8.8. Расчет параметров сетевого графика проекта создания новой модели компьютера
Сетевой график на основе трех оценок продолжительности операций
Если однозначная оценка времени, необходимого для выполнения операции, является ненадежным показателем, то используются три оценки. Они не только позволяют оценить продолжительность операции, но и позволяют получить вероятностную оценку (Probability Estimate) времени завершения всех операций, входящих в сетевой график. Кратко данную процедуру можно описать следующим образом: оценка продолжительности операции (Estimated Activity Time) представляет собой средневзвешенное значение, в котором больший вес приходится на наиболее вероятную оценку, а меньший — на максимальную и минимальную продолжительность. Как вы убедитесь дальше, обычно их значения соотносятся как 4, 1, 1. Вероятностную оценку времени завершения всех операций в сетевом графике получают на основе концепций базовой статистики, согласно которым вначале рассчитывают среднеквадратическое отклонение последовательности операций, определяемое как корень квадратный из суммы дисперсии всех операции, лежащих на критическом пути. Затем это значение подставляется в формулу аргумента функции Лапласа Z, находят вероятность завершения проекта в заданный срок.
Пример 8.2. Три оценки продолжительности операций
В этом примере используются данные из примера 8.1, но продолжительность каждой операции устанавливается на основе трех оценок.
Решение:
1. Составьте перечень всех операций, которые нужно выполнить в ходе проекта.
2. Определите последовательность выполнения этих операций и постройте сетевой график, отображающий эту последовательность.
3. Для определения продолжительности операций используются три следующие оценки:
а— оптимистическая оценка продолжительности: минимальный реальный период времени, в течение которого может быть выполнена операция. (Существует очень небольшая вероятность, которая обычно оценивается как 1%, что данная операция будет завершена в более короткие сроки);
т— наиболее вероятная оценка продолжительности: наиболее точное предположение периода времени, необходимого для выполнения конкретной операции. Поскольку т является наиболее вероятной продолжительностью, это значение представляет собой также моду
b-распределения; b — пессимистическая оценка продолжительности: максимальный реальный период времени, в течение которого операция должна быть выполнена. (Существует очень небольшая вероятность, которая обычно оценивается как 1%, что выполнение данной операции займет больше времени).
Как правило, эти оценки даются непосредственными исполнителями конкретной операции.
Вычислите ожидаемое время (Expected Time) операции. Оно рассчитывается по формуле:
(8.1)
Этот расчет основан на статистической концепции в-распределения, согласно которой наиболее вероятная оценка продолжительности операции (т) весит в 4 раза больше, чем оптимистическая (а) или пессимистическая (о) оценки продолжительности распределение вероятностей отличается универсальностью, оно может принимать разные формы и в упрощенной версии, позволяет прямо вычислять среднее значение операции и среднеквадратическое отклонение.
5. Определите критический путь. Критический путь определяется так же, как в обсужденном нами примере для однозначной оценки продолжительности операций, но с использованием значений ожидаемого времени.
6. Вычислите дисперсию (σ 2 ) продолжительности операции. Дисперсия (σ2 ) для ожидаемого времени каждой операции вычисляется по формуле:
(8.2)
Как видно, дисперсия представляет собой квадрат разности двух крайних значений продолжительности времени, разделенной на 6. Таким образом очевидно, что, чем больше эта разница, тем больше значение дисперсии. Определите вероятность завершения проекта в назначенный срок. Использование трех оценок продолжительности операций дает возможность оценивать степень неопределенности срока завершения проекта. Это осуществляется следующим образом:
a) сложите значения дисперсий всех операций, расположенных на критическом пути. (Случаи, когда для проекта определено больше одного критического пути, описаны в следующем примере);
б) подставьте это значение, а также назначенный срок окончания проекта и ожидаемое время завершения пропорции, лежащих на критическом пути;
где
D — назначенный срок окончания проекта;
ТЕ — ожидаемое время завершения проекта. Ожидаемое время завершения проекта — это сумма продолжительности всех операций, расположенных на критическом пути;
в) вычислите значение аргумента Z;
г) используя значение Z, определите вероятность завершения проекта в назначенный срок.
Сетевой график проекта в данном случае аналогичен ранее построенному графику на рис. 8.8 с той лишь разницей, что продолжительности операций являются средневзвешенными значениями. Критический путь определяется так же, как было описано выше, и его продолжительность используется по тому же назначению. Основное различие между методом однозначной оценки продолжительности операций и методом с тремя оценками (оптимистической, наиболее вероятной и пессимистической) заключается в том, что во втором случае можно определить степень вероятности завершения проекта в заданные сроки. На рис. 3.5 изображен итоговый сетевой график для рассматриваемого нами проекта со всеми рассчитанными параметрами.
Рис 8.9. Итоговый сетевой график проекта создания новой модели компьютера, построенный на основе трех оценок продолжительности операций
Поскольку в данном сетевом графике два критических пути, необходимо принять решение, какие дисперсии следует использовать, чтобы максимально точно определить вероятность выполнения проекта в заданный срок. Традиционный подход заключается в использовании пути с наибольшей суммарной дисперсией, поскольку в этом случае внимание управленческого персонала будет направлено на операции, которые имеют большой разброс оценок продолжительности, а значит и обширную дисперсию. Следовательно, в нашем примере для определения вероятности завершения проекта должны быть использованы дисперсии операций А, С, F и G. Таким образом, σ2ср = 9 + 2,78 + 0,11 + 0 = 11,89 . Предположим, что менеджер хочет узнать, насколько вероятно завершить реализацию проекта за 35 недель, т.е. D = 35. Раньше было определено, что ожидаемое время окончания проекта составляет 38 недель. Подставив эти значения в формулу Z, получаем В соответствии с табличным значением площади под кривой стандартного нормального распределения находим, что значению Z= — 0,87 соответствует вероятность 0,19. Это означает, что менеджер проекта имеет лишь 19%-ный шанс выполнить проект в 35- недельный срок. Обратите внимание, что данная степень вероятности характеризует, по сути, только критический путь ACFG. Поскольку в сетевом графике есть еще один критический путь, а также другие пути, которые в ходе реализации проекта тоже могут стать критическими, фактическая вероятность выполнения проекта за 35 недель будет меньше 0,19.
Текущая корректировка графиков проекта
Очень важно, чтобы фактическое выполнение графика проекта оставалось наиболее близким к исходному графику на протяжении всего периода реализации проекта. На графике отображают ход выполнения работ проекта, что позволяет обнаружить отклонения в тот момент, когда еще есть время для их устранения. С их помощью также отслеживают, как расходуются средства, и определяют даты проведения частичных платежей. И все же нередки случаи, когда за выполнением графика следят без должного внимания или вообще его игнорируют. Недавно проведенное исследование, посвященное работе менеджеров проектов, подтвердило, что в этой сфере на пути к успеху существует немало возможных препятствий.
8.6. Модели типа "время-затраты"
На практике менеджеры проектов уделяют затратам не меньше внимания, чем сроку выполнения проекта. В связи с этим были разработаны так называемые модели типа "время— затраты" (Time-Cost Models). Эти модели представляют собой расширенный вариант методов PERT и СРМ и используются для создания графиков минимальных затрат (Minimum-Cost Schedule) для всего проекта в целом и контроля над расходами в ходе реализации проекта.
Составление сетевого графика с минимальными затратами (компромисс время-затраты)
Основной предпосылкой составления графика минимальных затрат является то, что между сроком выполнения операции и стоимостью проекта существует определенная взаимосвязь. Если нужно ускорить выполнение операции, то затрачиваются дополнительные средства на такое ускорение операции, сохраняя при этом средства на поддержание (либо продолжение) проекта. Затраты, связанные с досрочным выполнением операций, получили название прямых издержек операций (Activity Direct Costs), и они увеличивают издержки по проекту в целом. Такие издержки обычно связаны с рабочей силой, например затраты на оплату сверхурочной работы, наем дополнительных работников, перемещение рабочих с других операций; либо с ресурсами: закупка или аренда дополнительного или более эффективного оборудования и использование дополнительных вспомогательных устройств и приспособлений. Издержки, связанные с поддержанием проекта, называют косвенными издержками проекта (Project Indirect Costs). К ним относятся накладные расходы, расходы на содержание производственных помещений, дополнительные издержки в виде перерасходов каких-либо ресурсов (Resource Opportunity Costs), а также, в определенных контрактных ситуациях, издержки на выплату штрафов или на неучтенные поощрительные платежи. Поскольку прямые издержки операций и косвенные издержки проекта на протяжении проекта действуют разнонаправленно, при составлении графика затрат очень важно определить такую продолжительность проекта, при которой они были бы сведены к минимуму, или, иными словами, найти золотую середину в компромиссе время—затраты. Процесс поиска такого компромисса состоит из пяти описанных дальше этапов. Для их пояснения рассмотрим простой сетевой график, состоящий из четырех операций, взятых из графика, изображенного на рис. 8.7. Наш новый график показан на рис. 8.10. Предположим также, что косвенные издержки остаются неизменными на протяжении восьми дней, а затем увеличиваются на 5 долларов в день.
1. Постройте сетевой график. Этот график должен включать следующие данные по каждой операции:
а) нормальная стоимость (Normal Cost — NQ, т.е. наименьшая ожидаемая стоимость данной операции. (На графике это меньшее из двух числовых показателей затрат, указанных под каждым узлом на рис. 3.6 );
б) нормальный срок (Normal Time — NT), время, соответствующее нормальной стоимости;
в) продолжительность досрочного выполнения операции (Crash Time — СТ), наименьший срок, в течение которого можно выполнить операцию;
г) стоимость досрочного выполнения операции (Crash Cost — CQ, т.е. стоимость, соответствующая ускоренному выполнению операции.
2. Определите приращение стоимости при досрочном выполнении каждой операции за единицу времени (предположим, за день). Взаимосвязь между временем выполнения операции и ее стоимостью можно графически отобразить, нанеся координаты СС и СТ на графике и соединив их с координатами NT и NC с помощью выпуклой, вогнутой или прямой линии, либо каким-либо другим способом, в зависимости от структуры фактической себестоимости выполнения операции. В нашем примере на рис. 3.6 для всех операций примем линейную связь между продолжительностью и стоимостью.
Рисунок. 8.10. Пример процедуры поиска компромисса время—затраты
Такое допущение очень часто применяется на практике, поскольку оно упрощает определение дневного приращения стоимости при досрочном выполнении операции.
Его, в этом случае, можно легко получить через наклон прямой по следующей формуле:
CC-NC Наклон =NT-CT
Если допущение о линейном характере этой взаимосвязи неправильно, стоимость досрочного выполнения операции придется определять графически для каждого дня операции, на который ее можно уменьшить. Вычисления дневного приращения стоимости при ускорении выполнения всех операции рассматриваемого нами проекта приведены в табл. 8.2.
Таблица 8.2. Вычисление дневного приращения стоимости при досрочном выполнении операций
3. Определите критический путь. В нашем простом примере сетевого графика критический путь составит 10 дней. На критическом пути будут расположены операции А, В и D.
4. Сократите критический путь с наименьшим приростом стоимости. Самый простой метод выполнения этой задачи заключается в следующем: начните с исходного нормального графика, сократите его критический путь на один день, удалив его из операции с наименьшей стоимостью. Затем проведите перерасчет, определите новый критический путь и опять сократите его на один день. Повторяйте эту процедуру до тех пор, пока продолжительность проекта не станет отвечать вашим потребностям, либо до того момента, когда этот срок уже нельзя будет сократить. В табл. 8.3 отображен ряд последовательных сокращений сетевого графика на один день.
Таблица 8.3. Последовательное сокращение продолжительности проекта на один день
*Чтобы сократить критический путь на один день, сократите либо одну операцию А, либо операции В и С одновременно (поскольку сокращение операций В и С по отдельности приведет не к укорачиванию, а к изменению критического пути).
** Чтобы сократить путь на один день, обе операции В и С должны быть выполнены досрочно.
5. Постройте графики прямых, косвенных и общих издержек и найдите точку минимальных суммарных затрат. На рис. 8.11 представлены такие графики для нашего примера, причем принято, что косвенные затраты сохраняются неизменными (10 долларов в день) на протяжении восьми дней, а в последующих два дня увеличиваются ежедневно на 5 долларов. График прямых издержек построен на основе данных из табл. 8.3. Сложив косвенные и прямые издержки каждого дня, вы получите кривую общей стоимости проекта. Как видно из рис. 8.11, минимальное значение (40 долларов, т.е. 30 долларов прямых издержек, плюс 10 долларов косвенных) этой кривой приходится на восьмой день.
Рис. 8.11. Графики издержек и минимальная стоимость
Типичные проблемы менеджеров проектов
Несмотря на то, что 84% менеджеров проектов отвечают за то, чтобы управляемый ими проект не выходил за рамки бюджета, на решение этой задачи они затрачивают не более 15% рабочего времени. Согласно данным обзора работы менеджеров проектов, составленного агентством Zweig White & Associates (г. Натрик, штат Массачусетс), 16% менеджеров не всегда даже знают, какой именно бюджет выделен на реализацию их проекта. Данное исследование также показало, что многие менеджеры проектов (19%) считают самой сложной своей задачей выполнение графиков и бюджетов. Это положение в определенной степени можно отнести на счет двух аспектов работы, на которые менеджеры жалуются чаще всего: недостаточная или неадекватная поддержка персонала (10%) и ответственность без полномочий (9%). Вообще менеджеры назвали несколько основных причин, которые мешают им работать в полную силу; 17% заявили, что членам проектной группы редко либо никогда не позволяют ознакомиться с их конкретной долей участия в проекте. Кроме того, они зачастую не имеют достаточной подготовки. Только 26% из опрошенных фирм проводят обязательное обучение менеджеров проектов; 40% делают это на факультативной основе, а 29% не делают этого вообще. И даже в компаниях, обучающих своих менеджеров, уровень обучения зачастую неудовлетворителен. И лишь меньше половины менеджеров проектов получили подготовку к выполнению основных задач, таких как открытие и внесение новых заданий, отслеживание хода работ и составление бюджета.
Управление ресурсами
Кроме составления графика, необходимо правильно распределить ресурсы между всеми заданиями и контролировать их использование. Благодаря современным компьютерным программам менеджеры имеют возможность с максимальной оперативностью определять, имело ли место избыточное выделение ресурсов или расходование ресурсов в большем объеме, чем предусмотрено. Устранить такие нежелательные ситуации можно, либо добавляя ресурсы, либо изменяя график. При этом ресурсы можно высвободить, сдвигая сроки выполнения задания на более поздние даты в пределах его резервного времени. Компьютерные информационные системы для управления проектами (Project Management Information Systems — PMIS) позволяют скорректировать использование ресурсов, устанавливая в графике определенные приоритеты. При этом можно пользоваться несколькими эмпирическими правилами. Так, вы можете указать, что выполнение второстепенных заданий следует отложить до тех пор, пока не будут выполнены первостепенные.
Дата добавления: 2018-04-15; просмотров: 280; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!