Основные предпосылки управления проектами 19 страница
Рисунок 7.6 – Модель SCP (структура – поведение – эффективность)
Сделать корпорацию "естественным" владельцем бизнес-единицы позволяют самые разные ее достоинства. Допустим, она в состоянии достаточно точно спрогнозировать будущую структуру отрасли. Тогда материнская компания будет покупать и продавать активы так, чтобы наилучшим образом подготовиться к грядущим изменениям. Можно добиться и первоклассного выполнения функций внутреннего контроля – снижения затрат, достижения выгодных условий сотрудничества с поставщиками и т.д. Бизнес-единицы корпорации способны использовать общие ресурсы и производить внутренний обмен товарами и услугами. (Правда, как свидетельствует опыт, потенциальный эффект синергии такого рода обычно переоценивается. Руководители изначально убеждены, что внутренний обмен продукцией дает безусловную выгоду, поэтому не рассматривают преимущества трансакций на рыночных принципах.) Существуют и многие другие финансовые и технические факторы, тем или иным образом определяющие "естественного" владельца бизнес-единицы.
Использование матрицы
Получив итоговую картину "размещения" бизнес-единиц в матрице и проанализировав их позиции, можно перейти к планированию предварительных стратегий для каждой из них. Основной принцип этой работы совпадает с главным принципом MACS: решение о сохранении конкретной бизнес-единицы в портфеле корпорации зависит, прежде всего, от способности последней извлекать из данной единицы максимальную стоимость, а не от возможности бизнес-единицы создавать стоимость в качестве независимой компании.
|
|
|
Кроме того, матрица MACS позволяет сформулировать несколько полезных стратегических советов:
· даже очень привлекательные бизнес-единицы должны быть проданы тем владельцам, которые способны извлечь из них большую стоимость;
· необходимо оставить в портфеле посредственные бизнес-единицы, если вы можете извлечь из них большую стоимость, чем другие потенциальные владельцы;
· максимального внимания требуют те бизнес-единицы, которые расположены в верхнем левом углу матрицы: если вы являетесь наилучшим владельцем, их нужно развивать внутри корпорации, а в противном случае – поскорее продать;
· если потенциал повышения эффективности тех или иных бизнес-единиц еще не исчерпан, следует рассмотреть возможности его максимальной реализации и последующей продажи этих единиц другим владельцам.
Естественно, матрица MACS позволяет получить лишь одномоментное отображение текущей ситуации, ее "фотографию". В некоторых случаях корпорация может найти новые способы извлечения стоимости и стать "естественным" собственником тех бизнес-единиц, которые прежде не попадали в сферу ее "естественного" владения. Но значительные изменения, как правило, требуют и от материнской компании, и от бизнес-единиц существенных затрат. В результате задача управленцев сводится к тому, чтобы определить комбинации корпоративных навыков и бизнес-единиц, обеспечивающих самые благоприятные условия для создания стоимости.
|
|
|
Реализация стратегии. При реализации стратегии разрабатывают модели и методы принятия решений, поэтому формируют политику и тактику фирм. Необходимо вырабатывать процедуры и правила, которые позволяют сокращать трудоемкость процесса принятия решений. Но наиболее важным параметром является бюджет, в современных предприятиях используют методики EVA и BSC для его управления.
Оценка стратегии. Система контроля за реализацией стратегии приводит к четкой системе формирования целей и постановки задач. Питер Друкер разработал систему управление организации на основе четко определенных целей. Данный метод называется управление по целям (MBO).
Контрольные вопросы к лекции 7:
1. Главные результирующие вектора при применении стратегического менеджмента?
|
|
|
2. Как проверить существует ли стратегическое планирование на предприятии?
3. Основные методологические предпосылки стратегического планирования?
4. В чем отличия основных двух стилей поведения организации?
5. Перечислить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процессов стратегического планирования?
6. Назвать основные этапы процесса планирования?
7. Влияние ценностей высшего руководства на стратегическое планирование?
8. Основные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать при составлении стратегического плана?
9. Роль конкурентного состояния рынка при составлении стратегического плана?
10. Какую цель преследует анализ сильных и слабых сторон организации?
11. Описать основные модели оценки и выбора альтеранатив?
Планирование и управление проектами
График Ганта, как первый инструмент планирования проектов
График Ганта (иногда его называют диаграммой Ганта на производстве) – это распространенный вид диаграмм, которые способны иллюстрировать планы, графики или ход работ по отдельно взятому проекту. Кроме этого, диаграмму Ганта можно использовать в качестве одного из методов планирования.
|
|
|
Генри Гант работал вместе с Ф. Тейлором над количественными методами организации производства. Один из методов наглядного упорядочения работ –диаграмма Ганта (Gantt Charts) – и сегодня считается одним из стандартов де-факто. Генри Гант изучал менеджмент на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны и предложил свою диаграмму контроля и визуализации выполнения задач в проекте, названную позднее в его честь. Диаграмма Ганта была революционной в 20-х годах XX века и применялась в таких грандиозных инженерных проектах, как строительство дамбы Гувера, начатое в 1931 г., и в построении сети скоростных автострад США в 1956 г.
Если говорить об истории ее возникновения, то первый вариант диаграммы был разработан в 1910 году американским инженером Генри Лоуренсом Гантом. Диаграмма активно использовалась в бизнесе, промышленности и других сферах производства. В качестве фактического материала для построения диаграммы использовались сведения о постройке военных кораблей во время Первой мировой войны. Именно тогда график приобрел свой современный вид, когда в виде линий отображаются конкретные задачи на производстве, а в виде точек – завершающие задачи. Благодаря внедрению диаграммы Ганта стало возможным сделать систему управления производством более наглядной.
Если кратко остановиться на сущности диаграммы, то она представляет собой ряд полос, состоящий из двух осей. Горизонтальная ось называется осью времени, а вертикальная ось – это перечень задач, которые необходимо выполнить в рамках проекта. Диаграмма включает набор полос на графике, которые располагаются вдоль временной оси. Конец каждой полосы – это время окончания старой задачи и начало новой. Длина каждой полосы указывает на продолжительность срока, во время которого выполняется конкретная задача.
Кроме основных данных на диаграмме Ганта принято отображать и некоторые дополнительные данные. К примеру, процент выполнения каждой задачи, последовательность действий, отметка ключевых моментов и отметка времени.
Для времени своего зарождения, первой половины двадцатого века, диаграмма Ганта стала настоящим прорывом в производстве и менеджменте. За несколько лет она была внедрена на важных проектах: при строительстве плотины Гувера, создании сети скоростных автомагистралей в США. Эффективность диаграммы Ганта обеспечивается тем, что она напрямую связана со временем, а время – это главный критерий эффективности работы для любого менеджера. Возможность отслеживать процесс выполнения работ в реальном времени и следить за соблюдением сроком обусловила такую популярность диаграммы в различных сферах производства.
Главным показателем эффективности и универсальности диаграммы Ганта стал тот факт, что за столетие ее внешний вид практически не претерпел изменений. Единственная корректива была внесена уже в 90-х годах, когда для отображения связи между несколькими задачами на графике стали применять дополнительные линии.
Диаграмма Ганта (график Ганта) - это один из наиболее удобных и популярных способов графического представления времени выполнения задач. Как средство планирования используется в личном и корпоративном тайм-менеджменте; управлении проектами.
Диаграмма Ганта является наглядным и удобным инструментом для управления проектом. Несмотря на то, что при большом количестве задач она становится перегруженной, этот метод легок и доступен каждому.
Диаграмма Ганта оказалась таким мощным аналитическим инструментом, что в течение почти ста лет не претерпевала изменений. И лишь в начале 1990-х для более подробного описания взаимосвязей в нее были добавлены линии связи между задачами.
Рисунок 8.1. Пример построения диаграммы Ганта.
Ключевым понятием диаграммы Ганта является «Веха» — метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта.
Достоинства и недостатки Диаграммы Ганта:
1. Графический обзор- преимущество диаграммы Ганта является ее графическое представление. Бизнесмены стали хорошо знакомы с графическим представлением диаграммы Ганта проекта сроками и этапам, и им нравится то, что они могут четко выделить этапы проекта. Так как задачи часто представляют собой ряд различных цветовых полос, члены команды по управлению проектами могут определить свои задачи с первого взгляда.
2. Приоритеты- диаграммы Ганта является хорошим презентационным инструментом, который показывает основные приоритеты проекта. Когда руководители проектов выделяют и распределяют каждый ресурс, вся команда узнает об этом и следует указаниям. Эта способность, чтобы проиллюстрировать этапы также является полезным инструментом для руководителей высшего звена, при подготовке отчетов о состоянии проекта. Диаграмма Ганта дает им способ выработать критический путь.
3. Зависимости- недостатком диаграммы Ганта относится к зависимости задач. Часто при презентации проекта, руководители хотят показать, какие задачи зависят друг от друга. К сожалению, формат диаграммы Ганта не позволяет этого сделать. Чтобы смягчить такие проблемы, менеджеры проектов могут проиллюстрировать ограничения, связанные с задачами, добавив вертикальные линии, но это временное решение, не предоставляющее достаточно информации о ключевых зависимостях, и это не позволяет менеджерам проектов проверять их.
4. Негибкость- проекты не являются статичными: они постоянно меняются. Тем не менее, диаграмма Ганта не является гибкой, она не может учесть такие изменения. Руководители проектов должны оценить все, прежде чем они смогут построить график, так что если изменяется оценка, то они диаграмму надо перерисовывать. Кроме того, диаграмма Ганта не может проиллюстрировать несколько возможностей планирования в том же графике.
Кроме того, диаграмма Ганта не отображает значимости или ресурсоемкости работ, не отображает сущности работ (области действия). Для крупных проектов диаграмма Ганта становится чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность.
Указанные выше недостатки и ограничения серьёзно ограничивают область применения диаграммы. Тем не менее, в настоящее время диаграмма Ганта является стандартом де-факто в теории и практике управления проектами, по крайней мере, для отображения Структуры перечня работ по проекту.
Основные предпосылки управления проектами
Управление проектом осуществляется с помощью специальных графиков, которые образуют как бы скелет огромного промышленного конгломерата, на который вы смотрите сбоку. Они представляют собой схемы, используемые для того, чтобы направлять и координировать работу бесчисленной армии инженеров, электриков, плотников, водопроводчиков и разнорабочих. Именно такой подход применяли при восстановлении Центра мировой торговли (World Trade Center), разрушенного в результате террористического акта в феврале 1993 года, и благодаря ему рабочие рассчитывали возродить здание всего за три с половиной недели. График является частью сложнейшего метода управления широкомасштабными восстановительными мероприятиями, процесса, который получил название "метода критического пути". Несколько раз в день персональный компьютер выдает свежую информацию, которую менеджеры компании Port Authority, ведущей ремонтные работы, и их подрядчики используют не только для того, чтобы узнать, на каком этапе работ они находятся, но и для того, чтобы определить, что следует делать дальше, в какое место стройки будут подвезены блоки и на чем следует сосредоточить свои усилия в первую очередь. "Таким образом мы как бы охватываем всю проблему в целом", — говорит Роберт ДиСиара, заместитель начальника работ по восстановлению Центра мировой торговли компании Port Authority, работающей в штатах Нью-Йорк и Нью- Джерси.
Десять основных причин, почему важно правильное управление проектами
10. Организации, которые пошли на реализацию наскоро спланированного проекта с плохим руководством, ослабляют себя и подвергают опасности увольнения своих служащих, так как при этом они даром растрачивают свои драгоценные ресурсы.
9. Организации, находящиеся на переходном этапе (например, в процессе обновления производства, сокращения объемов и т.д.), будут зависеть от проектов и их руководителей при выполнении даже тех операций, которые раньше выполнялись их подразделениями.
8. За редким исключением все инициаторы проектов перекладывают ответственность за недостатки в их реализации на плохое управление.
7. Достаточно принять одно-два неправильных решений, и ваша репутация пострадает настолько, что потенциальные участники следующих этапов проекта откажутся от сотрудничества с вами.
6. Работа над проектом часто "маскируется" выражением "работа в команде". Если вы в определенный момент обнаружили, что работаете в группе людей или даже руководите ими, знайте, что вы, по всей вероятности, вместе с другими трудитесь над реализацией какого-либо проекта.
5. Способности, необходимые для правильной организации и успешной реализации проектов, пригодятся и при выполнении других профессиональных обязанностей.
4. Успешное руководство проектом — наиболее простой способ доказать людям, принимающим соответствующие решения, что вы достойны повышения по службе.
3. Самый лучший способ стимулировать эффективность руководства проектом заключается в том, чтобы приводить настолько впечатляющие положительные примеры, что другие люди просто не смогут работать хуже.
2. Руководители проектов редко добиваются успехов, если точно не знают, как это сделать.
1. Если вы не работаете все лучше и лучше, значит, вы работаете все хуже, так как с каждым годом становитесь все старше.
Проект (Project) можно определить как последовательность взаимосвязанных операций, направленных, как правило, на достижение конкретного значительного результата, и для их выполнения требуется продолжительное время. Управление проектом (Project Management) можно описать как процедуру планирования, распределения и регулирования ресурсов (трудовых, материальных и оборудования) с учетом всех ограничений данного проекта (технических, бюджетных и временных). Проекты обычно рассматриваются как самостоятельный процесс, однако на практике многие проекты могут повторяться и просто переноситься в другие условия или на другие виды продукции, чем достигается совершенно иной результат. Так, например, строительная компания, возводящая здания, или фирма, выпускающая продукцию небольшими партиями (супермощные компьютеры, локомотивы, линейные ускорители и т.д.), вполне может рассматривать свою деятельность как работу над отдельными проектами. Каждый проект начинается с составления перечня работ (Statemen t Of Work — SOW). Обычно это краткое описание основных задач проекта с перечислением всех операций, которые должны быть выполнены, и дат начала и окончания этих операций. В перечень работ также часто включены требования к бюджету на каждом этапе проекта и список письменных отчетов, которые должны предоставляться в ходе его реализации. Следующим элементом, вводимым в проект, является рабочее задание (Task). На его выполнение отводится, как правило, не больше нескольких месяцев, и выполняется оно одной группой. Иногда, если возникает необходимость представить проект более подробно, задание разбивается на ряд подзаданий (Subtask).
Пакетом работ (Work Package) называют набор операций, объединенных в единую группу и подлежащих выполнению одним организационным подразделением. Этот элемент также входит в общую структуру проекта: в нем представлено описание операций, которые должны быть выполнены в рамках данного пакета работ, указываются даты их начала и завершения, приводятся бюджетные требования и критерии эффективности, а также выделяются этапы работ (Milestones), выполняемые в определенные периоды времени. В качестве примера типичных этапов можно привести следующие: стадия конструкторской разработки, изготовление опытного образца, завершение испытаний опытного образца, изготовление и приемка опытной партии.
Структура работ проекта
Структурой работ проекта (Work Breakdown Structure — WBDS) определяется иерархия проектных заданий, подза-даний и пакетов работ. Выполнение одного или нескольких подзаданий приводит к выполнению задания; выполнение всех заданий знаменует завершение проекта. Данная структура наглядно отображена на приведенной ниже схеме.
Рисунок 8.2. Схема структуры работ.
Таблица 8.1. Структура работ проекта разработки большого оптического сканера
| Уровни |
| |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| х | х х х х х х | х х х х х х х х х х х х х х х | х х | 1. Проектирование оптического моделирующего устройства 1.1. Проектирование оптики 1.1.1 Проектирование телескопического устройства 1.1.2 Разработка оптического интерфейса телескоп/моделирующее устройство 1.1.3 Проектирование моделирующего устройства трансфокаторной системы 1.1.4 Разработка спецификаций компонентов оптического моделирующего устройства 1.2 Анализ эффективности системы 1.2.1 Проверка работы общей системы программного и микропрограммного обеспечения 1.2.1.1 Разработка и анализ логической блок-схемы 1.2.1.2 Разработка базового алгоритма управления 1.2.2 Тестирование действия дальнего луча 1.2.3 Разработка метода внутренней и внешней коррекции системы 1.2.4 Регистрация данных и выработка требований к сокращению изображения 1.3 Интеграция системы 1.4 Анализ затрат 1.4.1. Анализ структуры соотношения затраты/ система 1.4.2 Анализ эффективности соотношения затраты/система 1.5 Менеджмент 1.5.1 Управление конструкторским и инженерным процессом 1.5.2 Управление программой 1.6 Закупки компонентов 1.6.1 Оптика 1.6.2 Сигнальные компоненты 1.6.3 Детекторы |
Дата добавления: 2018-04-15; просмотров: 1211; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!