Вопрос №41. Структуры организации
Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.
Независимо от вида, организационные системы предприятий должны быть: простыми (с минимальным количеством уровней); экономичными (с минимальными затратами финансовых ресурсов); гибкими (способными легко меняться при изменениях внутренних и внешних факторов); эффективными (способными обеспечить максимальные результат при минимальных вложениях). По сути оргструктура – это разделение труда в управлении. Совершенная система способна эффективно воздействовать на компанию, улучшать результаты ее работы. Разрабатывая схему, организация учитывает: организационно-правовую форму; вид, номенклатуру, ассортимент продукции; рынки поставок и сбыта; производственные технологии; объем информационных потоков; обеспеченность ресурсами. Организационная структура и штатная численность являются взаимозависимыми. В небольшой компании руководитель чаще всего управляет единолично. С увеличением количества работников возникает необходимость в более сложной структуре с промежуточными уровнями.
|
|
|
Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?
Ø Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
Ø Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
Ø Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.
Элементы организационной структуры
Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.
Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.
Ø Управление
Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.
Ø Правила, по которым работает организация
|
|
|
Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.
Ø Распределение труда
Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.
Традиционные организационные структуры
Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.
Существует несколько типов традиционных структур.
Ø Линейная организационная структура
Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.
Преимущества:
· Самый простой вид организационной структуры.
· В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
· Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
· В структурах власти и ответственности существует ясность.
|
|
|
· Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
· Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.
Недостатки:
· Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
· Постоянная проблема — отсутствие специализации.
· Начальник отдела может быть перегружен работой.
· Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
· Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
· Решения принимаются одним человеком.
Ø Линейно-штабная организация
Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.
Преимущества:
· Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
· Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
· Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
· При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
|
|
|
· Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.
Недостатки:
· Среди сотрудников может возникать путаница.
· У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
· Слишком много уровней иерархии.
· Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
· Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
· Решения могут приниматься слишком долго.
Ø Функциональная структура
Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.
Преимущества:
· Высокая степень специализации.
· Ясный порядок подчиненности.
· Четкое понимание ответственности.
· Высокая эффективность и скорость.
· Отсутствие необходимости в дублировании работы.
· Все функции одинаково важны.
Недостатки:
· Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
· В центре внимания находятся люди, а не организация.
· Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
· По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
· Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
· Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.
Ø Дивизиональная структура
Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.
Ø Продуктовая (товарная) структура
Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов. 
Преимущества:
· Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
· Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
· Быстрое и легкое принятие решений.
· Большая независимость у лиц, принимающих решения.
· Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
· Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.
Недостатки:
· Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
· Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
· Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
· Все единицы не могут быть равнозначными.
· Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.
Ø Рыночная структура
Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.
Преимущества:
· Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
· Они доступны клиентам.
· Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
· Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
· Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
· Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.
Недостатки:
· Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
· Принятие решений может вызывать конфликты.
· Трудно определить производительность и эффективность.
· Все рынки могут не рассматриваться как равные.
· Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
· Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
Ø Географическая структура
У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.
Преимущества:
· Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
· Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
· Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
· Отчеты по работе отдельных рынков.
· Решения принимаются взвешенно.
· Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.
Недостатки:
· Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
· Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
· Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
· Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
· Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.
Ø Матричная структура
Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.
Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.
Преимущества:
· Сотрудники не работают на временной работе.
· Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
· Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
· Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
· Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
· Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.
Недостатки:
· Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
· Менеджер по проекту не имеет полной власти.
· Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
· Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
· Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
· Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.
Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.
Дата добавления: 2018-04-04; просмотров: 1580; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!