Контрольні питання для перевірки знань. 1. Назвіть основні види балансів міжнародних розрахунків і охарактеризуйте кожен з них

Уважно прочитайте текст кейсу та надайте відповідь на запитання.

Утворення єдиного європейського ринку тільки підігріло дискусії, що існували і раніше, про те, хто є найбільш конкурентоспроможним в умовах інтеграції – глобальна організація, регіональні структури або сильні національні компанії, які чутко реагують на відмінності в уподобаннях і смаках споживачів на ринках різних європейських країн. Але яку б стратегію не обрала компанія, перед нею постає питання про те, як управляти цими складними організаціями, як від організації, яка розташована і діє в межах однієї країни, перейти до інтегрованих європейських мереж.

Аналіз сучасного стану світового бізнесу показує, що за прибутковістю і конкурентоспроможністю європейські компанії відстають від світових лідерів. Причини такого відставання полягають у їх національній роздробленості, дублювання функцій, недостатнє використання новітніх досягнень як в технології виробництва, так і у менеджменті. Багато аналітиків вважають, що важливим етапом в процесі глобалізації є формування сильних регіональних (в даному випадку європейських) компаній.

Інтеграцію організацій в такі регіональні блоки легше спланувати, ніж здійснити. Але інтеграція - це не просто зміна організаційної схеми компанії на папері. Крім того, така інтеграція обходиться компаніям недешево. Багато компаній, зробивши спробу централізувати свої функції в європейському масштабі, були змушені знову повернутися до попередніх національних схем діяльності. Питання тут в тому, як управляти процесом інтеграції. І приклад компанії Procter&Gamble може багато чого пояснити в цьому питанні.

Компанія P&G прийшла на європейський ринок у 1932 p., коли придбала спочатку одну фірму у Великій Британії, а в середині 50-х рр. поширила свою діяльність й на континентальну Європу. В ті роки кожний філіал компанії в точності копіював американську материнську організацію, повторюючи всі функції. Менеджери національних філіалів повинні були адаптувати затверджені продукти компанії для місцевого ринку, використовуючи систему управління торговими марками P&G для досягнення лідируючого положення на даному ринку.

У 60-х рр., коли єдиний європейський ринок тільки почав формуватися, P&G мала свої філіали в кожній європейській країні. В той час національні особливості кожного ринку були занадто важливі для діяльності компанії через те, що поїздки по Європі були обмежені, а телебачення ще не згладило регіональні особливості. Тому P&G продовжувала адаптувати американські продукти, технології та стратегію до місцевих ринків. Європейський офіс компанії займався виключно відстеженням торгових марок P&G в Європі.

В 70-ті рр., незважаючи на успіхи, яких компанія досягла на всіх західноєвропейських ринках, політичні зміни, що відбувалися, заставили її замислитися про необхідність більшої регіональної координації. Нафтова криза 1974 р. Загострила ситуацію більш жорсткими фінансовими обмеженнями, бо компанія використовувала різні нафтопродукти у своєму виробництві. Компанія створила Європейський Технічний Центр, завданням якого була розробка загальних програм розвитку. При цьому всі місцеві філіали зберегли свої науково-дослідні відділи, у Великій Британії продовжував діяти технічний центр в Ньюкаслі. Ця перша спроба була невдалою, розроблені центром програми викликали критику місцевих відділень компанії. Скоро довелося повернуться до попередньої схеми роботи. З того часу компанія більше не намагалася силою примусити місцевих менеджерів до співробітництва. Замість цього ставка була зроблена на добровільну інтеграцію, яка реалізовувалася шляхом створення проектних команд, які створили в компанії матричну структуру управління. Першим на шлях європейської інтеграції встав відділ досліджень і розвитку компанії. Спільні загальноєвропейські програми розроблялись для цілої низки продуктів, але разом з тим працівники відділу працювали у місцевих філіалах й були підпорядковані місцевим менеджерам, які виплачували їм зарплату.

На початку 80-х рр. до процесу інтеграції підключився відділ маркетингу. Європейські команди представників різних національних філіалів розробляли загальні програми для конкретних торгівельних марок. Такі програми потім ратифікувалися місцевими філіалами, які несли відповідність за реалізацію програми на місцевому ринку і сплачували зарплату своїм учасникам європейської команди.

Ці європейські проектні команди, які створили матричну організаційну структуру, були проміжним етапом на шляху до більш формальної інтеграції компанії. Один з менеджерів компанії пригадував, як нелегко було йому працювати. Менеджер європейської команди чекав, що він зможе залучити генерального директора місцевого філіалу на свій бік, але той вимагав від нього триматися подалі від «безглуздих» ідей європейців. Працівників, яким вдалося спрацюватися в таких європейських проектних командах, зазвичай переводили на різні посади, але вони продовжували працювати в проектах, тим самим реалізовуючи ідею інтеграції на новій посаді.

Наступним кроком була поступова централізація деяких функцій компанії, за які тепер відповідали не місцеві менеджери, а європейські представники. Так трапилося з дослідженнями і розвитком у 1977 p., а до 1989р. централізація всіх функцій компанії була в цілому завершена.

В маркетингу як і раніше орієнтувалися на місцевий ринок, але від географічного принципу управління перейшли до управління продуктом. В середині 80-х рр. в Європі було три вищих регіональних менеджери, кожний з яких одночасно відповідав за певні продукти. В 1985 р. у кожного такого керівника з'явилися підпорядковані менеджери торгових марок (бренд-менеджери).

В результаті цих процесів генеральні директори національних філіалів компанії поступово втратили багато функцій, і натомість зосередилися на зв'язках з місцевою владою, а також на збуті товарів компанії на даному ринку.

Процес інтеграції в компанії Procter&Gamble зараз вбачається закономірним і логічним, а в свій час кожна зміна викликала сумніви і бурхливі суперечки. Те, що, незважаючи на ці сумніви і суперечки, процес успішно розвивався, підтверджує, що він відображував об'єктивну європейську тенденцію, яку своєчасно помітила і використала компанія. В результаті були розроблені та успішно реалізовано кілька програм створення європейських продуктів, найбільш відомими з яких є «Памперси» (1985р.) та «Аріель Ультра» (1989р.).

Запитання до кейсу:

1) Використовуючи історію інтеграції компанії P&G, яка тривала два десятиріччя, визначте, які чинники слід враховувати під час вибору темпів інтеграції. В яких випадках ефективною є «шокова терапія», а в яких поступовий і повільний розвиток?

2) В яких напрямках йшла інтеграція в компанії P&G? Які ще напрямки інтеграції можливі?

3) Як вплинули інтеграційні процеси в Європі на поведінку компаній на ринку?

Завдання 1

Стратегія розширення Європейського Союзу передбачає надання фінансової підтримки країнам-аплікантам на вступ до даного інтеграційного блоку. Обсяги такого фінансування становлять на сьогодні близько 40 млрд. євро на період 2000-2006 рр. (рис. 1).

Рисунок 1 – Витрати ЄС на розширення

Ця стратегія здійснюватиметься через два нові інструменти, запропоновані Європейською Комісією у «Програмі 2000», та через програму PHARE, яка зосереджується на підтримці пріо­ритетів інституційної розбудови та інвестування. Перший пріо­ритет передбачає допомогу в розвитку інституційного та адміні­стративного механізму, людських ресурсів та адміністративних навичок, 30 % коштів PHARE спрямовується на виконання вимог політичного критерію вступу.

1) Визначте динаміку загальних витрат Європейсь­кого Союзу на розширення їх відповідних статей (внутрішні реформи, структурні реформи та сільсь­ке господарство) за останні три роки.

2) Обчисліть питому частку витрат ЄС на розши­рення за кожним напрямом та обґрунтуйте їх різноспрямовану динаміку.

3) На підставі яких критеріїв здійснюється фінансу­вання національних економік країн – нових членів ЄС за даними напрямками?

Мы поможем в написании ваших работ!