Тема 4. Стратегический анализ: макроокружение



После установления миссии и целей компании начинается диагностический этап процесса стратегического планирования – стратегический анализ.

Основу информационного обеспечения составляет многоуровневое исследование по широкому спектру показателей, влияющих на управление и результаты работы организации.

В общем смысле стратегический анализ подразделяется на:

– анализ внешней среды (анализ макроокружения и микроокружения)

– анализ внутренней среды.

Свойствамимакроокружения являются:

– макроокружение это внешняя среда, на которую компания не может повлиять.

– макроокружение одинаково для всех работающих в ней организаций, оно создает общие условия среды нахождения организации, и в большинстве случаев не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации.

При этом важно иметь в виду, что 

1. Все компоненты макроокружения находятся в состоянии взаимодействия: изменения в одной из компонент приводят к изменениям в других компонентах макроокружения. Поэтому, их изучение и анализ должны вестись системно с отслеживанием не только изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

2. Степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п.

Микроокружение – это та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Для микроокружения характерно то, что:

– микроокружение является специфической для организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Анализ микроокружения характеризуется такими компонентами как: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Изучение микроокружения организации направлена на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация сама может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Внутренняя среда. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации.

Анализ макроокружения включает в себя:

– анализ глобального окружения (PEST анализ);

– отраслевой анализ.

PEST-анализ (STEP-анализ) основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям:

– Политические факторы (Р): Какие возможности и угрозы для данного бизнеса создает динамика политической ситуации? Каковы главные события (с акцентом на будущее), которые могут сильно повлиять на деятельность компании?

– Состояние экономики (Е): Каково влияние общей экономической ситуации в настоящее время и в перспективе рассматриваемого бизнеса? Каковы наиболее существенные недавние или ожидаемые события в экономике (по содержанию, по времени, по созданию новых возможностей и угроз и т.п.), которые кардинально влияют или могут повлиять на деятельность предприятия?

– Социально-культурные особенности (S). Что ждут люди от данного предприятия и каковы их главные проблемы на сегодня? В чем состоят особенности социального, демографического, этнического, культурного, местного, политического свойства, которые должны учитываться в работе с персоналом данного предприятия? В какой форме проявляется проблема социальной ответственности Вашей фирмы?

– Научно-техническая среда (Т): В какой степени данный бизнес зависит от нововведений (технических, организационных и др.) и от изменений? Насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в данной отрасли? Какова доля функции НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ) в деятельности предприятия (по уровню затрат, численности персонала и т.п.). Откуда поступают новые идеи, технологические и конструкторские новшества в отрасли и на предприятии? Имеются ли конкретные внешние организации, которые содействуют научно-техническому развитию данного бизнеса и имеют с ним постоянные связи?

Сущность анализа заключается в:

1- оценке последствий, силы, значимости и длительности воздействия каждого фактора.

2- ранжировании по степени воздействия и значимости.

3- общей оценке воздействий с точки зрения нестабильности и изменений (позитивных и негативных).

4- Под отраслью будем понимать группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей.

5-  В рамках анализа отрасли идентифицируются все факторы, которые влияют на жесткость конкурентного поведения. Выделяют следующие составляющие отраслевого анализа:

6- 1. Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик:

Характеристика Стратегическое значение
Размеры рынка Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях
Рост размеров рынка Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов
Избыток или дефицит производственных мощностей Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам
Прибыльность в отрасли Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход
Барьеры входа/выхода Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых
Товар дорог для покупателей Большинство покупателей будет покупать по наинизшей цене
Стандартизованные товары Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу
Быстрые изменения технологии Растет риск инвестирования в технологию и оборудование могут не окупиться из-за их устаревания последних
Требования к капиталу Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода
Вертикальная интеграция Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции
Экономия на масштабе Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции
Быстрое обновление товара Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности "чехарды изделий"

 


Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 679; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:






Мы поможем в написании ваших работ!